【正文】 項目特點相適用 全面性原則 對于項目工程合約規(guī)劃與標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃有差異的，將差異情況進行說明并報批 差異報批原則 項目工程合約規(guī)劃應(yīng)包含項目工程可預(yù)見的各工程 相關(guān)事項 項目合約規(guī)劃的流程 項目工程合約規(guī)劃于方案確定后制定。 項目公司工程成本管理部匯集材料設(shè)備部（組）合約規(guī)劃成果，形成項目工程合約規(guī)劃，并注明與標(biāo)準(zhǔn)合同規(guī)劃差異。 設(shè)置方案版目標(biāo)成本為基準(zhǔn)版，指導(dǎo)后續(xù)設(shè)計和采購。 目標(biāo)成本 依據(jù) 輸出 作用 可研目標(biāo)成本 期間費用指標(biāo) 土地基本信息、項目預(yù)案 市場信息、成本信息庫 《目標(biāo)成本測算表（可研版）》 預(yù)測項目成本 判斷收益情況 為拿地提供決策依據(jù) 定位階段目標(biāo)成本 項目定位報告 策劃版《項目規(guī)劃 指標(biāo)》 策劃版《項目建造標(biāo)準(zhǔn)》 市場信息、成本信息庫 《目標(biāo)成本測算表（定位版）》 確保收益目標(biāo) 指導(dǎo)產(chǎn)品方案經(jīng)濟比選 指導(dǎo)限額設(shè)計（層高及造價指標(biāo)） 方案階段目標(biāo)成本 上一版目標(biāo)成本 多產(chǎn)品策劃方案（建議在可研、定位階段 既要開展） 完整版《項目規(guī)劃指標(biāo)》 完整版《項目建造標(biāo)準(zhǔn)》 市場信息、成本信息庫 《目標(biāo)成本測算表（方案版 /執(zhí)行版）》 限額設(shè)計的依據(jù)（其它技術(shù)指標(biāo)及造價指標(biāo)） 產(chǎn)品方案經(jīng)濟比選的依據(jù) 產(chǎn)品配置成本標(biāo)準(zhǔn) 采購的限制性成本目標(biāo) 施工圖階段目標(biāo)成本 上一階段建安目標(biāo)成本 項目施工圖 《工程目 標(biāo)成本測算表》 指導(dǎo)采購，管理變更、簽證 交付階段成本測算 施工圖、竣工資料、施工總包合同、工程預(yù)算書、結(jié)算書 《目標(biāo)成本測算表（交付版）》 預(yù)測項目結(jié)算成本 指導(dǎo)項目后評估 各版目標(biāo)成本編制的條件及作用 目標(biāo)成本管理原則 1 目標(biāo)導(dǎo)向原則 以產(chǎn)品品質(zhì)為前提，保證項目經(jīng)營目標(biāo)，確保合理目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。 目標(biāo)成本編制要求 目標(biāo)成本應(yīng)采用集團統(tǒng)一的測算表格進行測算，其中可研階段按照《目標(biāo)成本測算（可研版）》編制，其他階段按照《目標(biāo)成本測算表》編制。 目標(biāo)成本按項目開發(fā)期分期編制。 由片區(qū)或項目公司組織土地拓展時，片區(qū)或項目公司提供土地基本信息，并安排相應(yīng)的工程成本人員測算工程成本，片區(qū)或項目公司財務(wù)部匯集管理費、銷售費用、工程間接費、財務(wù)費用等成本數(shù)據(jù)后編制《項目目標(biāo)成本測算表（可研版）》、《投資分析表（可研版）》。 項目公司工程成本管理部在產(chǎn)品定位及策劃確定后，應(yīng)與相關(guān)部門就成本數(shù)據(jù)進行充分討論，并基于產(chǎn)品定位及策劃確定的景觀造價標(biāo)準(zhǔn)、精裝修造價標(biāo)準(zhǔn)，于 7 日內(nèi)完成工程目標(biāo)成本測算表。 方案版目標(biāo)成本 項目建筑單體方案確定后，項目公司建筑規(guī)劃部（組）、工程部、景觀部（組）、裝飾部應(yīng)于 3 日內(nèi)完成完整版的《項目規(guī)劃指標(biāo)表》、《建筑及室外管網(wǎng)建造標(biāo)準(zhǔn)》、《景觀工程建造標(biāo)準(zhǔn)》、《公共部位精裝修建造標(biāo)準(zhǔn)》，提交給項目公司工程成本管理部。工程成本管理部在收到《戶內(nèi)精裝修建造標(biāo)準(zhǔn)表》后 7日內(nèi)完成精裝修目標(biāo)成本測算，修訂《 目標(biāo)成本測算表（方案版）》并報批。創(chuàng)新型產(chǎn)品項目由項目公司總經(jīng)理組織評審會，片區(qū)總經(jīng)理、項目公司總經(jīng)理、集團產(chǎn)品中心、造價咨詢公司總 部、集團財務(wù)部、總師辦、集團材料設(shè)備部參與評審。 《目標(biāo)成本測算表（施工圖）》與《目標(biāo)成本測算表（方案版）》總額不應(yīng)超出 3%。工程竣工結(jié)算成本測算以成本科目對應(yīng)的實體合同為測算單元，對動態(tài)成本、合同已發(fā)生的成本進行整理，并測算后續(xù)將發(fā)生的成本，以相對準(zhǔn)確的反映工程的實際成本。 目標(biāo)成本修訂 修訂原則：不可預(yù)見或不可抗力引起的目標(biāo)成本變化。 因政府政策變化 (例如：實施 90/70、節(jié)能環(huán)保政策等 )使目標(biāo)成本發(fā)生變化。 目標(biāo)成本調(diào)整審批：目標(biāo)成本修訂須按方案版目標(biāo)成本審批流程進行審批并備案，修訂情況中說明需到董事長或其授權(quán)人審批的，應(yīng)報至董事長或其授權(quán)人。 通過無效成本的管理，可減少成本浪費和減少類似錯誤發(fā)生。合同或費項責(zé)任主體填寫原因及措施，經(jīng)集團成本督導(dǎo)部、項目總經(jīng)理審核，執(zhí)行總經(jīng)理審批后，該預(yù)警通知書消除。 強控發(fā)生后，系統(tǒng)發(fā)出《動態(tài)成本強控報告》，由責(zé)任部門填寫原因及措施，集團成本督導(dǎo)部核查動態(tài)成本變化的原因，填寫原因核查情況、責(zé)任認(rèn)定情況，并提出處理意見； 造價咨詢公司總部、集團財務(wù)部、執(zhí)行總經(jīng)理審核，總經(jīng)理審 批。 設(shè)定預(yù)警及強控的科目后，該科目的下一級科目的規(guī)劃余量在同級科目間共享使用。 無效成本：房地產(chǎn)項目實施過程中產(chǎn)生的對形成產(chǎn)品、提升價值、促進營銷沒有作用，無法獲得客戶認(rèn)同和補償，屬于費用浪費的成本。 結(jié)算調(diào)整：由于施工過程中多種因素引起動態(tài)成本與目標(biāo)成本發(fā)生偏差，在結(jié)算階段進行修正引起的成本變化。 設(shè)計變更 現(xiàn)場簽證 市場價格 檔次調(diào)整 無效成本 面積變化 預(yù)估偏差 結(jié)算調(diào)整 政府政策及其他因素影響 集團動態(tài)成本分析處理機制 造價咨詢公司總部匯總各項目動態(tài)月報，形成《集團工程動態(tài)成本分析報表》，尋找重點問題和普遍現(xiàn)象，并相應(yīng)采取對策。 設(shè)計階段成本優(yōu)化評審要點： ； 。 為滿足投資或造價的要求限定的成本限制值，如單方造價。 限額設(shè)計指標(biāo)：建議分階段建立限額指標(biāo)，由少到多，積累經(jīng)驗，逐步完善 可參考建立的指標(biāo) 造價限額指標(biāo)需結(jié)合產(chǎn)品開發(fā)策略、客戶定位、產(chǎn)品線及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等綜合確定。 工程成本管理部制定造價限額指標(biāo)，工程部制定結(jié)構(gòu)類技術(shù)限額指標(biāo)，建筑規(guī)劃部（組）制定規(guī)劃相關(guān)限額指標(biāo)，景觀部（組）制定軟硬景比例限額指標(biāo)。 限額指標(biāo)的下達 項目公司建筑規(guī)劃部（組）、景觀咨詢部（組）、裝飾部（組）將審批通過的各階段限額指標(biāo)通過設(shè)計任務(wù)書或設(shè)計合同下達給設(shè)計院，以指導(dǎo)其下一階段設(shè)計工作的開展。 成本對標(biāo) 項目限額設(shè)計成本對標(biāo)表 一、經(jīng)濟性技術(shù)限額指標(biāo) 序號 指標(biāo) 產(chǎn)品品類 產(chǎn)品特征 抗震等級 限額下達指標(biāo) 集團參考指標(biāo) 實際測算值 差異 差異說明 成本影響額測算 1 標(biāo)準(zhǔn)層鋼筋含量 (Kg/㎡ ) 2 地下室鋼筋含量 (Kg/㎡ ) 3 標(biāo) 準(zhǔn)層混凝土含量（ m3/m2） 針對設(shè)計成果限額指標(biāo)的實際完成值進行對比分析，并積累參數(shù)，為后續(xù)項目開發(fā)提供參考 成本對標(biāo)及超標(biāo)處理 項目公司工程成本管理部開展成本對標(biāo)工作，各階段方案、圖紙出來后，核查各項限額設(shè)計指標(biāo)的執(zhí)行情況，與項目限額指標(biāo)進行比對，將成本對標(biāo)結(jié)果形成《成本對標(biāo)表》，上報項目公司、造價咨詢公司總部及片區(qū)執(zhí)行總經(jīng)理。 《項目限額設(shè)計超標(biāo)處理報告》審批通過后，執(zhí)行處理方案。 2 3 4 充分配合 設(shè)計、成本等相關(guān)部門在產(chǎn)品決策的全過程都必須充分溝通、密切配合，多角度分析，以期最佳解決方案。 設(shè)計成本優(yōu)化的開展 產(chǎn)品定位及策劃、方案、擴初、施工圖等設(shè)計評審前，設(shè)計主管部門應(yīng)將設(shè)計方案或圖紙?zhí)崆?3 天提交給工程成本管理部，工程成本管理部審閱方案或圖紙，并準(zhǔn)備成本優(yōu)化建議。 各項目開展成本評審時，工程成本管理部可結(jié)合項目情況，提煉評審要點，或?qū)Α对O(shè)計成本評審表》提出修訂意見，提交給造價咨詢公司總部。 運營管理部負責(zé)責(zé)任成本指標(biāo)分解。 集團標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任成本指標(biāo)庫的建立 由運營管理部牽頭，造價咨詢公司總部、集團財務(wù)部配合制定責(zé)任成本指標(biāo)庫。 運營管理部與集團各專業(yè)公司 /部門討論相關(guān)責(zé)任成本指標(biāo)，達成一致后形成集團責(zé)任成本指標(biāo)庫。 成本目標(biāo)：項目經(jīng)審批通過的目標(biāo)成本或分解到各責(zé)任部門的責(zé)任目標(biāo)成本。 集團運營管理部將考核結(jié)果報集團審批，本體建設(shè)部或?qū)徲嫴拷Y(jié)合成本責(zé)任考核結(jié)果，按集團相關(guān)規(guī)定進行績效考核及激勵。 責(zé)任成本與激勵 集團對項目每年度進行一次責(zé)任成本考核。 建立針對項目公司及部門的責(zé)任成本考核指標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn) 項目公司建筑規(guī)劃部（組）考核評分表 報告提綱 一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說 明 二、成本管理體系介紹 成本科目 合約規(guī)劃 目標(biāo)成本 動態(tài)成本 設(shè)計成本管理 責(zé)任成本 成本后評估 成本信息庫 戰(zhàn)略采購 成本后評估主要優(yōu)化點及價值說明（ 8） 序號 優(yōu)化內(nèi)容 完善點 價值 5 成本后評估 完善成本后評估內(nèi)容，以充分總結(jié)項目成本管理的經(jīng)驗和不足，為后續(xù)項目提供借鑒。 項目成本 統(tǒng)計 設(shè)計變更、簽證管理 工程成本管理 結(jié)算成本分析 開展成本后評估，對項目成本管理工作進行總結(jié)、評價及案例分析，以利于經(jīng)驗的傳承 目標(biāo)成本差異率分析 成本統(tǒng)計分析 無效成本管理 動態(tài)成本管理 限額設(shè)計及成本對標(biāo) 設(shè)計成本管理 設(shè)計成本優(yōu)化 招標(biāo)采購成本管理 采購成本管理 評估內(nèi)容 結(jié)算成本初步統(tǒng)計分析：以結(jié)算成本測算為基礎(chǔ)，將結(jié)算成本測算與施工圖目標(biāo)成本對比，計算差額，并分析動態(tài)成本變化的原因及金額。 招標(biāo)采購成本管理：評價招標(biāo)采購成本管理情況，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。 成本信息庫建設(shè)：提煉成本數(shù)據(jù)，補充成本數(shù) 據(jù)庫。 評估時間、審批及經(jīng)驗推廣 成本后評估時間要求 項目成本后評估應(yīng)于項目結(jié)算成本測算確定時啟動， 30 天內(nèi)完成報告并提交。 經(jīng)驗推廣 造價咨詢公司總部總結(jié)提煉項目成本后評估報告中的經(jīng)驗教訓(xùn)，將創(chuàng)新的工具方法進行評估，評估通過后全集團推廣；成本管理經(jīng)驗及教訓(xùn)、無效成本案例提煉成為成本管理案例，進入成本管理案例庫供學(xué)習(xí)，并于集中培訓(xùn)時進行案例教學(xué)。 可實現(xiàn)各項目間的數(shù)據(jù)對比和分析。 技術(shù)指標(biāo)信息庫 測算影響成本的部分重要技術(shù)指標(biāo)，數(shù)據(jù)保存至成本信息庫。 項目結(jié)算完成后，軟件系統(tǒng)自動生成結(jié)算成本信息，并將動態(tài)成本記錄的無效成本剔除，計算理論結(jié)算成本，形成結(jié)算成本信息庫。 項目結(jié)算完成后 , 項目公司材料設(shè)備部匯集材料設(shè)備信息，整理形成《材料設(shè)備信息表》，提交系統(tǒng)保存。 各專業(yè)公司或部門依照授權(quán)查詢使用成本信息庫。 報告提綱 一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明 二、成本管理體系介紹 成本科目 合約規(guī)劃 目標(biāo)成本 動態(tài)成本 設(shè)計成本管理 責(zé)任成本 成本后評估 成本信息庫 戰(zhàn)略采購 戰(zhàn)略采購主要優(yōu)化點及價值說明（ 2） 序號 優(yōu)化內(nèi)容 完善點 價值 3 戰(zhàn)略采購 通過系統(tǒng)的規(guī)劃戰(zhàn)略采購系統(tǒng)，形成（規(guī)劃 計劃 單項策劃 產(chǎn)品研究 潛在供方調(diào)研及評估 建立合作關(guān)系 采購實施 評估及激勵）的閉環(huán)管理。 項目采購實施與管理，項目合同簽訂、訂貨及驗收流程 建立供方信息庫，建立高層溝通機制、項目履約評估機制、年度評估機制和激勵淘汰機制。供貨方式可分為甲供、甲定乙供，采購方式可分為招標(biāo)、直接談判。 僅為示例 2. 戰(zhàn)略采購年度計劃 針對新增戰(zhàn)略采購項目制定年度計劃，并滾動執(zhí)行，確保戰(zhàn)略采 購有序開展 3. 單項戰(zhàn)略采購策劃 制定單項戰(zhàn)略采購策劃方案，實行戰(zhàn)略采購策劃先行，提升戰(zhàn)略采購成效。 集團材料設(shè)備部應(yīng)配合提供相關(guān)的廠家資料，如有需要應(yīng)配合聯(lián)系相關(guān)廠家以便各部門能詳細了解產(chǎn)品的各類性能。 根據(jù)擬開展的戰(zhàn)略采購項目，分析供應(yīng)商資源，形成潛在戰(zhàn)略采購供方初選清單。 材料設(shè)備部完成潛在供方資料審核后，形成潛在供方考察清單。 參與考察人員必須保證人數(shù)不少于三人。評估平均分低于 70 分的供方從戰(zhàn)略采購潛在供方中剔除。 嚴(yán)肅協(xié)議：凡確定了戰(zhàn)略供方的產(chǎn)品，在戰(zhàn)略采購協(xié)議期內(nèi)不另行招標(biāo)采購，各項目公司不得出現(xiàn)另行選擇其它供應(yīng)商等情況。 戰(zhàn)略供方年度評估分低于 70 分的，集團材料設(shè)備部應(yīng)于年度戰(zhàn)略采購規(guī)劃中考慮是否對該戰(zhàn)略采購進行調(diào)整。 合作范圍激勵：利用 合作次數(shù)的增多來鼓勵供方為公司利益做出貢獻。 * 責(zé)任部門：是指合約規(guī)劃的責(zé)任部門。 應(yīng)根據(jù)基于不同的設(shè)計階段制定不同的限額設(shè)計指標(biāo)。 * * * *