【正文】 共享 主義 長(zhǎng)期合作、相互信任 開放式合作、信息透明 一 定程度的其它合作，如技術(shù)、培訓(xùn)、開發(fā)、聯(lián)合成本 相對(duì)長(zhǎng)期的合同，供貨穩(wěn)定 除買賣關(guān)系之外，其它領(lǐng)域的合作少 隨機(jī)性強(qiáng)，不穩(wěn)定的關(guān)系 純粹的買賣關(guān)系 戰(zhàn)略采購(gòu) —— 供求雙方的合作關(guān)系 戰(zhàn)略采購(gòu) —— 采購(gòu)方式分類 從采購(gòu)集中度和合作方式看，可以分為分散采購(gòu)、集中采購(gòu)、戰(zhàn)略采購(gòu)三類 類別 分散采購(gòu) 集中采購(gòu) 戰(zhàn)略采購(gòu) 合作方式 一次性的采購(gòu)合作方式 集中多項(xiàng)目或一定周期內(nèi)的采購(gòu)需求批量采購(gòu) 以長(zhǎng)期合作方式提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù) 實(shí)現(xiàn)方式 每個(gè)項(xiàng)目對(duì)單項(xiàng)產(chǎn)品 /服務(wù)進(jìn)行調(diào)研及技術(shù)研究，通過(guò)招標(biāo) /詢價(jià)確定供應(yīng)商并簽訂合 同 對(duì)于采購(gòu)量大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，確定采購(gòu)列表，通過(guò)招標(biāo)或談判與供應(yīng)商簽訂集中采購(gòu)協(xié)議 基于歷史合作或調(diào)研考察情況，在對(duì)產(chǎn)品 /服務(wù)有充分熟知的情況下，與滿足要求的供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議，供方實(shí)現(xiàn)資源傾斜，保證產(chǎn)品供應(yīng)和服務(wù)質(zhì)量 實(shí)施條件 不限 產(chǎn)品規(guī)模效應(yīng)高，需求能夠被整合，供應(yīng)商具備相應(yīng)范圍內(nèi)的供貨能力 產(chǎn)品規(guī)模效應(yīng)高，有具備條件的供應(yīng)商，雙方均有戰(zhàn)略合作意愿 戰(zhàn)略采購(gòu) —— 采購(gòu)方式對(duì)比 分散采購(gòu) 集中采購(gòu) 戰(zhàn)略采購(gòu) 成本 產(chǎn)品 采購(gòu)管理 供應(yīng)商 管理 佳 良好 一般 有風(fēng)險(xiǎn) 建立年度戰(zhàn)略采購(gòu) 規(guī)劃，對(duì)已實(shí)施的戰(zhàn)略采購(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià)，采取調(diào)整措施，并規(guī)劃新建戰(zhàn)略采購(gòu)內(nèi)容 戰(zhàn)略采購(gòu)年度規(guī)劃包含三部分： 已實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)情況：包括已實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議名稱、戰(zhàn)略供方名稱及協(xié)議到期日期。 各單項(xiàng)戰(zhàn)略采購(gòu)啟動(dòng)前，由戰(zhàn)略采購(gòu)責(zé)任人編制戰(zhàn)略采購(gòu)策劃方案，對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)的各項(xiàng)工作預(yù)先策劃，確保戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)施方向準(zhǔn)確。 開展戰(zhàn)略采購(gòu)的前提：有歷史優(yōu)秀供應(yīng)商 在優(yōu)秀供應(yīng)商的基礎(chǔ)上挖掘市場(chǎng)優(yōu)秀供應(yīng)商 對(duì)初選清單的供應(yīng)商進(jìn)行約談與考察，開展戰(zhàn)略采購(gòu)潛在供方評(píng)估。 考察小組基于對(duì)潛在供方進(jìn)行考察。 戰(zhàn)略采購(gòu)供貨 基于電商公司供貨流程 建立戰(zhàn)略供方評(píng)估體系，實(shí)現(xiàn)供方激勵(lì)與淘汰，促進(jìn)合作良性發(fā)展 供方管理 項(xiàng)目履約評(píng)估 戰(zhàn)略供方項(xiàng)目供貨完成后，由項(xiàng)目公司發(fā)起戰(zhàn)略供方項(xiàng)目履約評(píng)估。 參與激勵(lì)：共同研發(fā)某一新技術(shù)或新材料。 各部門完成限額設(shè)計(jì)指標(biāo)制定后，工程部組織相關(guān)部門就限額設(shè)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行討論，形成一致意見，工程部在討論結(jié)論上修訂限額指標(biāo)，形成《項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)指標(biāo)表》報(bào)批。 工程成本管理部制定造價(jià)限額指標(biāo)，工程部制定結(jié)構(gòu)類技術(shù) 限額指標(biāo)，建筑規(guī)劃部（組）制定規(guī)劃相關(guān)限額指標(biāo)，景觀部（組）制定軟硬景比例限額指標(biāo)。 物質(zhì)激勵(lì)：授予優(yōu)秀戰(zhàn)略供方的同時(shí)，給予部分現(xiàn)金激勵(lì)。應(yīng)保存評(píng)估和業(yè)務(wù)授予的公開決策記錄。 對(duì)于無(wú)法工廠考察的供方，可采取項(xiàng)目考察方式。 造價(jià)咨詢公司配合基于戰(zhàn)略采購(gòu)產(chǎn)品清單及標(biāo)準(zhǔn)，測(cè)算戰(zhàn)略采購(gòu)成本。 每個(gè)維度以 5 分制評(píng)分，最終得到該產(chǎn)品總分及星級(jí)評(píng)價(jià)。 方法說(shuō)明 方法名稱 評(píng)價(jià)上一年度戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)施情況，對(duì)本年度戰(zhàn)略調(diào)整進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)新建戰(zhàn)略采購(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品適用性分析和規(guī)劃 制定年度計(jì)劃和月度計(jì)劃，確定責(zé)任人和時(shí)間節(jié)點(diǎn) 對(duì)單項(xiàng)戰(zhàn)略采購(gòu)的項(xiàng)目需求、歷史合作情況、行業(yè)和市場(chǎng)情況、產(chǎn)品情況、采購(gòu)方案和采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行策劃 研究產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，形成產(chǎn)品清單和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 調(diào)研評(píng)估供方，形成評(píng)估結(jié)果和供方入圍清單，為合作建立提供依據(jù) 通過(guò)招標(biāo)或談判建立戰(zhàn)略 采購(gòu)，確定采購(gòu)合作方式，簽訂戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議。 由成本信息庫(kù)管理員對(duì)造價(jià)咨詢公司、造價(jià)咨詢公司、財(cái)務(wù)部、工程部及其他專業(yè)公司相關(guān)人員進(jìn)行成本 信息庫(kù)查看授權(quán)，授權(quán)方式通過(guò)軟件體系解決。 成本信息庫(kù)的建設(shè) 各階段目標(biāo)成本、結(jié)算成本測(cè)算自動(dòng)保存，形成目標(biāo)成本信息庫(kù)。 通過(guò)完善數(shù)據(jù)的收集和歸納方法，為后續(xù)目標(biāo)成本提供參考。 其他經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)：總結(jié)成本管理過(guò)程的其他經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)。 設(shè)計(jì)成本優(yōu)化：總結(jié)設(shè)計(jì)成本優(yōu)化的開展情況，描述開展情況及優(yōu)化效果，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，必要時(shí)提煉形成案例。責(zé)任成本考核的結(jié)果直接與成本管理激勵(lì)金額掛鉤。 集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管 理部根據(jù)造價(jià)咨詢公司總部 /集團(tuán)財(cái)務(wù)部的檢查評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)各責(zé)任部門進(jìn)行成本責(zé)任考核。 責(zé)任成本指標(biāo)要建立相應(yīng)的指標(biāo)說(shuō)明和計(jì)算公式。 2 造價(jià)咨詢公司總部基于各項(xiàng)目反饋意見，不斷修訂完善《設(shè)計(jì)成本評(píng)審表》 報(bào)告提綱 一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說(shuō)明 二、成本管理體系介紹 成本科目 合約規(guī)劃 目標(biāo)成本 動(dòng)態(tài)成本 設(shè)計(jì)成本管理 責(zé)任成本 成本后評(píng)估 成本信息庫(kù) 戰(zhàn)略采購(gòu) 責(zé)任成本主要優(yōu)化點(diǎn)及價(jià)值說(shuō)明（ 7） 序號(hào) 優(yōu) 化內(nèi)容 完善點(diǎn) 價(jià)值 4 責(zé)任成本 完善責(zé)任成本的分解和考核機(jī)制。 外部資源協(xié)調(diào) 在各階段設(shè)計(jì)和單項(xiàng)設(shè)計(jì)中，都應(yīng)持續(xù)地開展方案優(yōu)化工作，比較不同設(shè)計(jì)方案的所帶來(lái)品質(zhì)、效果、成本、效益等方面的差異，同時(shí)還要考慮物業(yè)維護(hù)成本、客戶使用成本，從中選擇最優(yōu)設(shè)計(jì)方案，兼顧長(zhǎng)期利益和短期利益的平衡。原則上，有設(shè)計(jì)合同條款的，按照設(shè)計(jì)合同條款執(zhí)行。項(xiàng)目公司各部門審核，執(zhí)行總經(jīng)理審批。 通過(guò)對(duì)標(biāo)指標(biāo)分析和設(shè)計(jì)成果評(píng)審，在保證產(chǎn)品品質(zhì)要求的前提下，減少成本的無(wú)效浪費(fèi)。 無(wú)效成本措施 設(shè)計(jì)方案優(yōu)化 加強(qiáng)施工圖事前審核，做好圖紙會(huì)審工作，減少設(shè)計(jì)變更 確定合理的施工技術(shù)方案 (降低廢品率 ) 加強(qiáng)供應(yīng)商考察 嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)簽證制度 加強(qiáng)培訓(xùn)，提高專業(yè)能力 加強(qiáng)部門間信息溝通 動(dòng)態(tài)成本編制課件 思考題 目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、動(dòng)態(tài)成本的關(guān)聯(lián)關(guān)系是什么？ 動(dòng)態(tài)成本預(yù)警和強(qiáng)控的差別是什么？ 報(bào)告提綱 一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說(shuō)明 二、成本管理體系介紹 成本科目 合約規(guī)劃 目標(biāo)成本 動(dòng)態(tài)成本 設(shè)計(jì)成本管理 責(zé)任成本 成本后評(píng)估 成本信息庫(kù) 戰(zhàn)略采購(gòu) 建議在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，逐步開 展限額設(shè)計(jì)、成本對(duì)標(biāo)分析和設(shè)計(jì)優(yōu)化評(píng)審，以減少無(wú)效成本 限額對(duì)標(biāo)三步法： ； 2. 下達(dá)限額對(duì)標(biāo)指標(biāo)表（設(shè)計(jì)單位）； ：對(duì)各項(xiàng)目的指標(biāo)完成情況進(jìn)行對(duì)比分析。 預(yù)估偏差：由于編制目標(biāo)成本或者成本預(yù)測(cè)時(shí)，預(yù)估不足或者過(guò)大而引起成本變化的原因。項(xiàng)目公司可根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，增加預(yù)警的合同或科目，報(bào)造價(jià)咨詢公司總部審批。 預(yù)警通知書與解除 預(yù)警觸發(fā)后，系統(tǒng)向預(yù)警對(duì)象自動(dòng)發(fā)布《動(dòng)態(tài)成本預(yù)警通知書》，該預(yù)警通知書包含預(yù)警通知事項(xiàng)及預(yù)警措施及跟蹤。 招標(biāo)采購(gòu)過(guò)程中，因項(xiàng)目融資的需要，增加工程成本但可降低總成本。 《竣工結(jié)算成本測(cè)算表》上報(bào)項(xiàng)目公司總經(jīng)理、造價(jià)咨詢公司總部、集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核，片區(qū)總經(jīng)理審批。 審批與執(zhí)行 施工圖目標(biāo)成本 項(xiàng)目主體施工圖完成后 60 天內(nèi)，項(xiàng)目公司工程成本管理部基于施工圖對(duì)工程目標(biāo)成本進(jìn)行修訂，項(xiàng)目財(cái)務(wù)部修訂非工程類目標(biāo)成本，匯總形成《目標(biāo)成本測(cè)算表（施工圖）》，報(bào)項(xiàng)目公司總經(jīng)理、造價(jià)咨詢公司總部、集團(tuán)財(cái)務(wù)部、集團(tuán)產(chǎn)品中心、總師辦 、集團(tuán)材料設(shè)備部審核，各專業(yè)公司審核相關(guān)的建造標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)成本，片區(qū)總經(jīng)理審批。 對(duì)于項(xiàng)目有戶內(nèi)精裝修的，項(xiàng)目公司裝飾部應(yīng)在精裝修方案圖形成 3日內(nèi)完成《戶內(nèi)精裝修建造標(biāo)準(zhǔn)表》，提交給工程成本管理部。 產(chǎn)品定位及策劃確定后，項(xiàng)目公司建筑規(guī)劃部（組）及工程部應(yīng)于 3日內(nèi)完成策劃階段的《項(xiàng)目規(guī)劃指標(biāo)表》、《建筑及室外管網(wǎng)建造標(biāo)準(zhǔn)》，提交給項(xiàng)目公司工程成本管理部。項(xiàng)目公司可對(duì)在集團(tuán)科目表下按照測(cè)算習(xí)慣進(jìn)行測(cè)算。 定義：基于市場(chǎng)狀況，并結(jié)合項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，根據(jù)預(yù)期售價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)先確定的、經(jīng)過(guò)努力所要實(shí)現(xiàn)的成本目標(biāo)。 各職能部門的負(fù)責(zé)范圍見《標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃》。 參照性原則 標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃應(yīng)能夠滿足各項(xiàng)目不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品的分判需要。 合約規(guī)劃：根據(jù)集團(tuán)項(xiàng)目的常規(guī)做法和普遍經(jīng)驗(yàn)，對(duì)工程項(xiàng)目工作范圍內(nèi)和項(xiàng)目開發(fā)周期內(nèi)的工程業(yè)務(wù)分判，形成標(biāo)準(zhǔn)合同結(jié)構(gòu)，明確合同范圍，并與集團(tuán)成本科目對(duì)應(yīng)，形成工程合約規(guī)劃，以利于項(xiàng)目采購(gòu)、成本管理和工程管理工作開展。 合約規(guī)劃：基于已簽訂的合同，和規(guī)劃合同，編制項(xiàng)目合約規(guī)劃； 動(dòng)態(tài)成本管理：開展動(dòng)態(tài)成本報(bào)表編制、預(yù)警與強(qiáng)控、無(wú)效成本管理 責(zé)任成本：基于預(yù)算費(fèi)用表轉(zhuǎn)換成的目標(biāo)成本，簽訂成本管理責(zé)任書，開展責(zé)任成本考評(píng) 成本后評(píng)估：開展項(xiàng)目成本后評(píng)估 成本信息庫(kù)：建設(shè)成本信息庫(kù) C類 今年已交付或年內(nèi)交付的項(xiàng)目 目標(biāo)成本：將預(yù)算費(fèi)用表轉(zhuǎn) 化成為目標(biāo)成本表 ,進(jìn)入成本信息庫(kù)。 品牌溢價(jià)：品牌認(rèn)可 度、忠誠(chéng)度高，銷售價(jià)格相對(duì)較高，提高銷售收入。 財(cái)務(wù)管理 人力資源管理 風(fēng)險(xiǎn)管理 管理模塊 項(xiàng)目 拓展 定位策劃 設(shè)計(jì)管理 工程管理 營(yíng)銷管理 客戶服務(wù) 計(jì)劃管理 業(yè)務(wù)模塊 采購(gòu)管理 成本管理 房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的關(guān)鍵就是在質(zhì)量、成本和進(jìn)度方面獲得最佳組合 明確成本管理“三全”：全過(guò)程、全方位、全員 從房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈來(lái)看：成本管理貫穿著從項(xiàng)目拓展到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程； 從成本構(gòu)成來(lái)看是從拓展到營(yíng)銷所有成本，是全方位； 從控制成本的開發(fā)公司的人員來(lái)看是全員。 基于綠城產(chǎn)品特點(diǎn)及歷史情況梳理并完善成本科目，突出綠城項(xiàng)目成本優(yōu)化重點(diǎn)，如精裝修、景觀及外墻等。 采購(gòu)策劃與計(jì)劃 基于標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃形成項(xiàng)目工程合約規(guī)劃，提前預(yù)判合同，有利于采購(gòu)策劃、采購(gòu)計(jì)劃、招標(biāo)等工作的開展。 《工程標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃》下發(fā)各項(xiàng)目參照?qǐng)?zhí)行。 項(xiàng)目工程合約規(guī)劃報(bào)批通過(guò)后，項(xiàng)目公司各部門需依此開展相關(guān)合同及成本管理工作，造價(jià)咨詢公司總部將對(duì)項(xiàng)目公司執(zhí)行情況進(jìn)行不定期檢查。 事前控制原則 編制目標(biāo)成本的資料，包括：規(guī)劃設(shè)計(jì)圖、施工圖、政府對(duì)房地產(chǎn)相關(guān)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)信息價(jià)、資本化利息 、營(yíng)銷費(fèi)用管理費(fèi)用的計(jì)算依據(jù)及其他相關(guān)文件等，須及時(shí)收集、整理、存檔。 各階段目標(biāo)成本與上一階段目標(biāo)成本的不一致之處應(yīng)有充分的依據(jù)和說(shuō)明，且應(yīng)對(duì)差異進(jìn)行分析說(shuō)明。 《目標(biāo)成本測(cè)算表（定位版）》、《投資分析表（定位版）》隨項(xiàng)目定位策劃報(bào)告一并報(bào)批。 方案版目標(biāo)成本 《目標(biāo)成本測(cè)算表（方案版）》、《投資分析表（方案版）》編制完成后，項(xiàng)目公司總經(jīng)理組織目標(biāo)成本評(píng)審會(huì)，對(duì)方案版目標(biāo)成本、項(xiàng)目合約規(guī)劃進(jìn)行評(píng)審。 《目標(biāo)成本測(cè)算表（施工圖）》用于指導(dǎo)招標(biāo)、采購(gòu)及工程管理工作的開展。 修訂情況： 因規(guī)劃調(diào)整、預(yù)售查賬或竣工查賬導(dǎo) 致占地面積、建筑面積、可售面積等規(guī)劃指標(biāo)變化導(dǎo)致可售面積單方成本變化累計(jì)達(dá)177。 完善無(wú)效成本分析及改進(jìn)機(jī)制。 動(dòng)態(tài)成本強(qiáng)控 動(dòng)態(tài)成本強(qiáng)控 (兩種方式） 動(dòng)態(tài)成本變化超過(guò)如下額度時(shí)，在啟動(dòng)強(qiáng)控機(jī)制。 現(xiàn)場(chǎng)簽證： 施工過(guò)程中，由承 包人根據(jù)承包合同約定而提出的關(guān)于零星用工量、零星用機(jī)械量或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量的確認(rèn)。 動(dòng)態(tài)成本月報(bào)和現(xiàn)金流量月報(bào) 前提條件：合約簽訂、變更簽證相關(guān)成本信息的及時(shí)錄入 集團(tuán)動(dòng)態(tài)成本分析處理機(jī)制 各項(xiàng)目《項(xiàng)目工程動(dòng)態(tài)成本月報(bào)表》上報(bào)完畢后，造價(jià)咨詢公司總部對(duì)各項(xiàng)目上報(bào)的《項(xiàng)目工程動(dòng)態(tài)成本月報(bào)表》進(jìn)行統(tǒng)計(jì)， 2 日內(nèi)形成《集團(tuán)工程動(dòng)態(tài)成本分析報(bào)表》，報(bào)集團(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理及分管領(lǐng)導(dǎo)。 限額設(shè)計(jì) 1 2 經(jīng)濟(jì)性技術(shù)限額指標(biāo) 3 造價(jià)限額指標(biāo) 將限額設(shè)計(jì)的執(zhí)行情況與參考指 標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，形成對(duì)比成果。 限額指標(biāo)參考表：結(jié)合公司以往經(jīng)驗(yàn)，在滿足開發(fā)區(qū)域的建筑規(guī)范要求及公司品質(zhì)要求的前提下，通過(guò)積累數(shù)據(jù)，逐步建立參考指標(biāo) 示例 現(xiàn)階段可聘請(qǐng) 外部專業(yè)機(jī)構(gòu) 進(jìn)行結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì) 的優(yōu)化 項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)指標(biāo)制定 項(xiàng)目公司工程部牽頭組織，工程成本管理部、建筑規(guī)劃部（組）、景觀咨詢部（組）、裝飾部（組）參與項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)指標(biāo)。 在下達(dá)限額指標(biāo)的同時(shí)，設(shè)計(jì)管理部門可參照以往經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，就實(shí)現(xiàn)限額目標(biāo)的技術(shù)措施、設(shè)計(jì)關(guān)鍵點(diǎn)與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行溝通，采用優(yōu)化的解決方案，做到事先控制。 限額執(zhí)行的最終結(jié)果和處理方式應(yīng)報(bào)集團(tuán)備案。 設(shè)計(jì)優(yōu)化建議獲得批準(zhǔn)后，相應(yīng)設(shè)計(jì)責(zé)任部門負(fù)責(zé)建議的執(zhí)行。 控制標(biāo)桿 形成分工負(fù)責(zé)、有機(jī)協(xié)調(diào)的成本管理體系，提高全員的成本管理意識(shí)及水平 確定合理的目標(biāo)成本 控制依據(jù) 將目標(biāo)成本分解成責(zé)任成本 責(zé)任成本管理 將責(zé)任成本落實(shí)到各業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)中 控制落到實(shí)處 制定責(zé)任成本反饋指標(biāo)，并量化反饋指標(biāo) 以結(jié)果為導(dǎo)向 責(zé)任成本考核，考核與激勵(lì)掛鉤 責(zé)任成本分級(jí)管理 集團(tuán)與項(xiàng)目公