【文章內(nèi)容簡介】 實(shí)有能 力解決的工作目標(biāo)。一個部門或崗位一個季度的重點(diǎn)工 3 至 4 項(xiàng)；日常職責(zé)則不在“目標(biāo)任務(wù)書”上體現(xiàn)。把企業(yè)宗旨和目標(biāo)分解到個人的“崗位責(zé)任書”和“目標(biāo)任務(wù)書”后，為監(jiān)控和考核打下了扎實(shí)基礎(chǔ)。 9 將目標(biāo)落到實(shí)處，首先需要在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解和對應(yīng)關(guān)系，為了建立這種聯(lián)系，集團(tuán)管理部門協(xié)助建立了大量的各種運(yùn)作和核算模型，最具特色的是聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”?！拔蓓攬D”是聯(lián)想電腦公司根據(jù)管理會計(jì)原理，結(jié)合自己的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)建立的一個量化的產(chǎn)品經(jīng)營核算體系。電腦公司臺式機(jī)事業(yè)部通過“屋頂圖”，將所有的費(fèi)用細(xì)分成 廣告費(fèi)、部門費(fèi)，成本分成材料、制造、運(yùn)輸、技術(shù)服務(wù)、積壓、財(cái)務(wù)六塊成本，再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進(jìn)去，就得到清晰的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。這六塊成本都可以落實(shí)到一個最直接的部門，比如說廣告費(fèi)是由市場部負(fù)責(zé)，部門費(fèi)用是經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)等等。這樣就建立起一個架構(gòu)，使開源節(jié)流的任務(wù)分解到每一個部門，控制成本的任務(wù)進(jìn)而分解到每一個崗位上去，就把每項(xiàng)費(fèi)用變成它最直接的部門考核指標(biāo)。 考核評價 設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進(jìn)行考核評價： 1．定期檢查評議。以干部考核評價為例，聯(lián)想集團(tuán)干部每季要寫對照上 月工作目標(biāo)的述職報告、自我評價和下季工作計(jì)劃。述職報告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級商議，雙方認(rèn)可。 2．量化考核、細(xì)化到人。比如，電腦公司的綜合考核評價體系分部門業(yè)績考核、員工績效考核兩部分。部門業(yè)績考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標(biāo)完成情況，加強(qiáng)公司對各部門工作的導(dǎo)向性，增強(qiáng)公司整體團(tuán)隊(duì)意識，促進(jìn)員工業(yè)績與部門業(yè)績的有機(jī)結(jié)合；員工績效考核的目的是使員工了解組織目標(biāo)，將個人表現(xiàn)與組織目標(biāo)緊密結(jié)合，客觀評價員工，建立有效溝通反饋渠道，不斷改進(jìn)績效，運(yùn)用考核結(jié)果實(shí)現(xiàn)有效激勵，幫助組織進(jìn)行人事決策。 考核形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及部門互評等。部門互評的目的是對各部門在“客戶意識、溝通合作、工作效率”等軟性工作指標(biāo)方面進(jìn)行評價，評價結(jié)果作為對部門負(fù)責(zé)人年度績效考核的參考依據(jù)。通過部門互評，發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題；民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績，為干部選拔提供參考依據(jù)，并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考，幫助干部清醒認(rèn)識自我，建立干部提升的透明、健康發(fā)展機(jī)制。員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每 年綜合考評一次。部門業(yè)績考核均圍繞“利潤中心”進(jìn)行考 10 核，同時要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。 員工績效考核的內(nèi)容分兩部分：一是工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向，針對員工根據(jù)直接上級與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績工作計(jì)劃進(jìn)行；針對各級管理者則主要是：圍繞“管理三要素”并分解成“目標(biāo)計(jì)劃、激勵指導(dǎo)、公正考評”等管理業(yè)績進(jìn)行。二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過程導(dǎo)向，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。 各部門在制定年度規(guī)劃的同時，制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部門方案上報企管部門，由企管部門負(fù)責(zé)組織相關(guān)業(yè)務(wù)考 核部門與被考核部門溝通、協(xié)商，最后確定部門考核方案，包括考核項(xiàng)目、權(quán)重、考核數(shù)據(jù)來源、評分標(biāo)準(zhǔn)等；人力資源部根據(jù)考核方案，計(jì)算考核得分，再根據(jù)部門類別對應(yīng)，計(jì)算分值并反饋給各部門。員工績效考核則是由個人根據(jù)工作述職報告、績效考核表自評打分，再與直接上級共同商定制定下一季度工作計(jì)劃、考核表，作為下一季度業(yè)績考核的主要依據(jù)；直接上級在員工自評基礎(chǔ)上，對照工作計(jì)劃考核表和員工的實(shí)際業(yè)績和表現(xiàn)進(jìn)行打分，同時對其下一季度的工作計(jì)劃、完成效果、考核建議等進(jìn)行審批，通常采用面對面交流或每季一次的干部民主生活會形式；部門總 經(jīng)理對員工及所屬部門的考核等級進(jìn)行審核調(diào)整后，匯總到人力資源部，要求符合公司的正態(tài)分布比例；績效面談：告之考核結(jié)果，肯定成績，提出改進(jìn)意見和措施，挖掘員工潛力，同時確定下季度工作計(jì)劃，面談結(jié)果雙方簽字認(rèn)可；員工如果對考核評定過程有重大異議，有權(quán)向部門總經(jīng)理或人力資源部提出申訴；所在部門及人力資源部為每位員工建立考核檔案，考核結(jié)果作為工薪、年度獎金、干部任免、評選先進(jìn)、崗位調(diào)換以及考核辭退的重要依據(jù)。 原作者：張建林 來 源： 《 企業(yè)改革與管理》 2020 年第 10 期 11 諾基亞內(nèi)部薪酬體系 諾基亞對電信業(yè)來說 ，就是一個令人折服的傳奇：一個以造紙起家的芬蘭小公司，歷經(jīng) 130 多年，非但沒有為時代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了手機(jī)老大的寶座。在中國，諾基亞更是如日中天，不但以 50%多的市場占有率傲視群雄，更以其產(chǎn)品戰(zhàn)略上的步步領(lǐng)先成為了中國市場上“手機(jī)時尚”的代名詞。為了解讀諾基亞公司的成功，近日，記者專訪了諾基亞（中國）公司的員工，對其內(nèi)部富有競爭力的薪酬制度有了充分的認(rèn)識。 畢業(yè)于中國人民大學(xué)工商管理專業(yè)的小張，現(xiàn)任諾基亞（中國）公司總部的銷售助理。談到諾基亞的薪酬體系 時，小張認(rèn)為，“制度里就有一種吸引力，有一種讓人感覺受重視、受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細(xì)節(jié)的嚴(yán)謹(jǐn)，就讓人明白，這是實(shí)實(shí)在在的，自己身邊的事?！? 幫助員工明確工作目標(biāo) 當(dāng)代管理大師肯布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出，“在相當(dāng)多的企業(yè)里，員工其實(shí)并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時經(jīng)常出現(xiàn)‘職業(yè)偏好病’ —— 即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標(biāo)設(shè)定，或者沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰 地傳遞給員工?！? 這個觀點(diǎn)指明了員工績效管理里一個長期為人忽視的問題 —— 在許多情況下，員工的低效業(yè)績，并不是因?yàn)閱T工的低能力或低積極性，而是因?yàn)槟繕?biāo)的不明確性。而績效體系是整個薪酬體系的基礎(chǔ)，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰(zhàn)。精于管理的諾基亞早就看到這個問題，其解決方案甚至比肯布蘭查德的解決方案更具前瞻性和戰(zhàn)略性。 肯布蘭查德指出，解決這個問題的辦法是“一分鐘目標(biāo)確定”，讓經(jīng)理向 12 員工清晰地表達(dá)他對員工的工作期望。而諾基亞則認(rèn)為，不但要對每一個員工的工作目標(biāo)、更要對員工的發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定與有效的溝通。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上，與企業(yè)的發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長的同時，找到自己更大的發(fā)展空間。而且諾基亞提倡，在這個目標(biāo)確定的過程中，員工才是主動角色，而經(jīng)理則應(yīng)該從旁引導(dǎo)。小張告訴記者，為了達(dá)到這個目標(biāo)，諾基亞啟動了一個名為 IIP（ Invest In People 人力投資）的項(xiàng)目：每年要和員 工完成 2 次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。 通過 IIP 項(xiàng)目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個目標(biāo)。這就為整個薪酬體系打下了良好的基礎(chǔ)。 薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競爭力 諾基亞認(rèn)為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力。比如說，如果行內(nèi) A層次的員 工獲得的平均薪酬是 5000 元，而諾基亞付給企業(yè)內(nèi) A 層次員工的薪酬只有 3000 元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內(nèi)競爭力的。 然而這里又存在一個問題，如果企業(yè)員工的薪酬水平遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)平均水平，就會使企業(yè)的運(yùn)營成本高于同業(yè)，企業(yè)的盈利能力就會削減。這同樣也是不利于企業(yè)發(fā)展的。 如何解決這一矛盾呢？小張?jiān)敿?xì)地向記者解釋了諾基亞的解決之道。為了確保自己的薪酬體系具備行內(nèi)競爭力而又不會帶來過高的運(yùn)營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數(shù) —— 比較率（ Comparative Rate） , 計(jì)算公式為：諾 13 基亞員工的平均薪酬水平 /行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。例如：當(dāng)比較率大于 1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于 1，則說明前者低于后者；等于 1，兩者相等。 為了讓比較基數(shù) —— 行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平 —— 能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會拔出一定的經(jīng)費(fèi)，讓專業(yè)的第 3 方市場調(diào)查公