【導(dǎo)讀】肈肅蒅羈羄肂薇螁袀肁蠆薄腿膀荿蝿肅腿蒁薂羈膈薄螈羇膇莃薀袃膇蒆袆膁膆薈蠆肇膅蝕襖羃膄莀蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄袁肀芁蒆蚄羆芀蕿罿袂艿蟻螂膁羋莁薅肇芇蒃螀羃莆薅薃衿蒞芅螈螅蒞莇薁膃莄薀袇聿莃螞蝕羅莂莂裊袁莁蒄蚈膀莀薆袃肆蒀蚈蚆葿莈袂袈肅蒀蚄螄肄蚃羀膂肅莂螃肈肅蒅羈羄肂薇螁袀肁蠆薄腿膀荿蝿肅腿蒁薂羈膈薄螈羇膇莃薀袃膇蒆袆膁膆薈蠆肇膅蝕襖羃膄莀蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄袁肀芁蒆蚄羆芀蕿罿袂艿蟻螂膁羋莁薅肇芇蒃螀羃莆薅薃衿蒞芅螈螅蒞莇薁膃莄薀袇聿莃螞蝕羅莂莂裊袁莁蒄蚈膀莀薆袃肆蒀蚈蚆葿莈袂袈肅蒀蚄螄肄蚃羀膂肅莂螃肈肅蒅羈羄肂薇螁袀肁蠆薄腿膀荿蝿肅腿蒁薂羈膈薄螈羇膇莃薀袃膇蒆袆膁膆薈蠆肇膅蝕襖羃膄莀蚇衿芃蒂袂螅節(jié)薄蚅肄芁芄袁肀芁蒆蚄羆芀蕿罿袂艿蟻螂膁羋莁薅

　　

【正文】 醫(yī)療保險(xiǎn)和失業(yè)保險(xiǎn)；日常服務(wù)類福利包括法定節(jié)假日和年度休假兩部分，按其 18 ，晉升采用 行政管理職位系列和專業(yè)技術(shù)職位系列。 申請行政管理職位的員工包括：高級管理人員、各級經(jīng)理、市場研究人員、銷售人員、財(cái)務(wù)人員、物資采購人員、質(zhì)量檢驗(yàn)人員、行政管理及支持人員等。公司每年在年終考核結(jié)束后，根據(jù)公司總體規(guī)劃和一定的比例，確定主任職員及其以下各級行政管理職位晉升比例和名額。 申請專業(yè)技術(shù)職位的專業(yè)技術(shù)人員包括工程部門技術(shù)人員、研究和發(fā)展部門技術(shù)人員以及其他部門的技術(shù)人員。公司每年在年終考核后，根據(jù)公司總體戰(zhàn)略和一定的比例，確定各級技術(shù)專業(yè)職稱晉升比例和名額。公司新聘用的有工作經(jīng)驗(yàn)的行政管理或 專業(yè)技術(shù)人員在試用期滿后，根據(jù)具體情況和參照職位標(biāo)準(zhǔn)，確定其職位級別。 、提出合理化建議的制度以提出問題的方式讓員工們參與決策過程?？梢越?jīng)常組織員工會談、會議，開放式地討論問題或具體的事務(wù)。對員工提出的管理建議，由公司、部門經(jīng)理或戰(zhàn)略研究中心主任直接確認(rèn)并給予獎(jiǎng)勵(lì)。要保證提議渠道暢通，每位員工都可以書面或 Email 形式直接向戰(zhàn)略研究中心提交合理化建議方案?？偨?jīng)理對上述每一個(gè)提案有追加獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)。 的創(chuàng)新評估小組，對其價(jià)值 評估并實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。凡經(jīng)創(chuàng)新評估機(jī)構(gòu)評估后確認(rèn)可行，低的成本額的 5%～ 10%作為給予提案人的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。 GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制 中華企管網(wǎng) 韋爾奇用一個(gè)形象的比喻道出了管理的真諦： “你要勤于給花草施肥澆水， 19 如果他們茁壯成長，你會有一個(gè)美麗的花園，如果他們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情。 ” 從管理一個(gè)人到管理 GE 近 20 年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克？韋爾奇通過 600 多次收購擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng) 新高。但 韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵(lì)員工及對他們工作表現(xiàn)作出正確的評估，為此他付出了大量的時(shí)間。 最近，華爾街日報(bào)記者就員工激勵(lì)問題采訪了韋爾奇先生。 問：第一次從事管理工作，你是如何調(diào)動(dòng)員工積極性的？ 韋爾奇：我非常幸運(yùn)地成為 GE的一個(gè)新部門 ——塑料制品部的第一任經(jīng)理。當(dāng)我雇傭第一名員工時(shí)，我們組成了一個(gè)兩人團(tuán)隊(duì)，我從沒把自己看作老板。而后我們雇傭了一個(gè)又一個(gè)新員工，大家一起去我家吃飯，一起過周末，一起參加社交活動(dòng)，一起在星期六加班。我們不用備忘錄來交流消息，整個(gè)部門就象一個(gè)家庭雜貨店，大家共同出謀劃策，而無等級之分。我想一個(gè)企業(yè)就應(yīng)該這樣運(yùn)作。 問：現(xiàn)在仍象個(gè)雜貨店嗎？ 韋爾奇：事業(yè)走一正軌，難免會出現(xiàn)些等級制度問題，但我們的團(tuán)隊(duì)精神仍在，每當(dāng)我們?nèi)〉靡恍┏煽儯覀兌紩焉a(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。今天在 GE 的各個(gè)部門，這種精神仍然存在。 問：你對雇員有什么忠告？ 韋爾奇：我讓他們了解到在這個(gè)公司不能甘于碌碌無為，我鼓勵(lì)他們勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。我告訴他們： “如果 GE 不能讓你改變窩囊的感覺，你就應(yīng)該另謀高就。我會辭 掉那些讓員工產(chǎn)生這樣心態(tài)的經(jīng)理和那些不能與員工打成一片的經(jīng)理。 ” 20 問：你一般花多少時(shí)間用于對雇員的業(yè)績評估？ 韋爾奇：至少一半的時(shí)間，你看（他掏出一個(gè)大筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占 10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占 15%；第三類是中等水平的員工，占 50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來是占 15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估， 每個(gè)員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。 問：你的評估將決定是否給予他們的股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)，是嗎？ 韋爾奇：第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約 90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。 問：讓員工們相互競爭，面臨被淘汰的危險(xiǎn)，這對他們是不是壓力太大了？ 韋爾奇：不是的。這有很大的空間，比如第三類員工，不會有什么處罰。我不知道這是否比別的公司殘酷。但這是我們的方式。 問：你是如何調(diào)動(dòng)一般員工的積極性的？ 韋爾奇：讓他們明白他們有上升到第一或第二類的可能，他們有機(jī)會選擇何去何從，他們中最好的那些人才會得到股票期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)。 問：事實(shí)上有多少人能得到股票期權(quán)呢？ 韋爾奇：我們大約有 85000 名專業(yè)員工，每年有 10000 到 12020 人會得到獎(jiǎng) 21 勵(lì)，入選的員工經(jīng)常變動(dòng)。到目前為止，大約有 29000 人獲得股票期權(quán)，占總?cè)藬?shù)的三分之一。 問：你是否會給員工制定目標(biāo)，來提高他們的業(yè)務(wù)能力？ 韋爾奇：使員工們意識到他們有潛力不斷進(jìn)步化制定目標(biāo) 更為重要。使公司以最快的速度發(fā)展就是我們的目標(biāo)，我希望員工能夠發(fā)揮主動(dòng)性，出謀劃策促進(jìn)公司發(fā)展。如果事事都要我來做，要他們何用？一些公司與他們的雇員簽約，而我不喜歡這樣的方式。如果我和你簽約，我就成了你的老板。那么來見我之前你會做什么呢？你會制作 50 份圖表向我證明你已經(jīng)全力以赴了，而我一定會要求你做得更多，最后只能采取折中的辦法。換一種方式，我希望你能充分發(fā)揮潛能，提出你的建議，而我會為你提供各種資源。這樣你給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會說： “我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好 ”。這樣的交流更有創(chuàng)意。 問：在要求實(shí)際成果的同時(shí)，你是如何鼓勵(lì)員工勇于冒險(xiǎn)、不怕犯錯(cuò)的呢？ 韋爾奇：剛才我說到在大公司工作的不利之處，你會感到人才濟(jì)濟(jì)而無出頭之日，但是大有大的好處。去年，我們耗資近 210 億進(jìn)行了 108 次收購活動(dòng)，每個(gè)收購都有很好的計(jì)劃，但其中大約有 20%到 30%將被證明是失敗的。一般的小公司只能賭一、二回，而我們能隨住更多的失誤，甚至可以瀟灑的放棄一些。有些大公司陷入困境，是因?yàn)樗麄冎恢谰S持現(xiàn)狀，而不是勇于開拓。 問：你是如何使你的指令順利地向下傳達(dá)的呢？ 韋爾奇：每年大約有 5， 000 人在科羅頓威爾（ GE 的經(jīng)理培訓(xùn)中心）接受培訓(xùn)。經(jīng)過培訓(xùn)和平時(shí)的交往，我與下屬的交流會比較有默契。 問：當(dāng)你成為公司總裁的時(shí)候，你采取與前任完全不同的管理模式。你是如何讓你的員工接受這種模式的？ 22 韋爾奇：這確實(shí)不容易。但我有 25%到 30%的核心員工，他們給予我很大的支持。我的宗旨是：使公司不斷增強(qiáng)競爭力，以更快的速度向全球擴(kuò)展。我會不斷重復(fù)我要傳達(dá)的信息，直到大家都接受為止。 問：有很多人怨恨你，是嗎？ 韋爾奇：我討厭被人稱作 “好好先生 ”，當(dāng)然每個(gè)人都希望被人喜歡。 問：在員工獎(jiǎng)勵(lì)方面，你認(rèn)為物資獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)哪個(gè)更重要？ 韋爾奇：對一位表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是管理過程中一個(gè)很重要的部分。獎(jiǎng)賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，我希望他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。我遇到過只給員工發(fā)獎(jiǎng)?wù)碌睦习澹J(rèn)為多給錢是愚蠢的。我認(rèn)為這大錯(cuò)特錯(cuò)，金錢和精神鼓勵(lì)應(yīng)雙管齊下。 問：你是如何評價(jià)你的高層管理人員？你也鼓勵(lì)他們相互競爭嗎？ 韋爾奇：我鼓勵(lì)他們在工作上相互競爭，但不要有個(gè)人恩怨。我們的 做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。皮之不存，毛將焉附？ 問：你認(rèn)為與下屬關(guān)系融洽有多重要？ 韋爾奇：你可以不參與下屬的社交活動(dòng)，不跟他們一起打棒球、參觀博物館、出外野餐，這些都沒關(guān)系。但如果你與下屬在經(jīng)營觀念上有分歧，或?qū)ζ髽I(yè)的文化不認(rèn)同，這就有問題了，在這些事情上大家必須達(dá)成共識。 23 問：如果你在場，員工感到不自在，你如何處理呢？ 韋爾奇：這倒難住我了，我不知道他們 是否會覺得不自在，公司的氣氛還是比較輕松的。我們在開會時(shí)也不總是一本正經(jīng)的，就拿一個(gè)星期一的會議來說，我們花了半小