【正文】 我們在開會時也不總是一本正經(jīng)的，就拿一個星期一的會議來說，我們花了半小時談?wù)摗５绻闩c下屬在經(jīng)營觀念上有分歧，或?qū)ζ髽I(yè)的文化不認同，這就有問題了，在這些事情上大家必須達成共識。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。 問：你是如何評價你的高層管理人員？你也鼓勵他們相互競爭嗎？ 韋爾奇：我鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。我遇到過只給員工發(fā)獎?wù)碌睦习?，他認為多給錢是愚蠢的。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，我希望他們能得到他們應(yīng)得的。 問：有很多人怨恨你，是嗎？ 韋爾奇：我討厭被人稱作 “好好先生 ”，當(dāng)然每個人都希望被人喜歡。我的宗旨是：使公司不斷增強競爭力，以更快的速度向全球擴展。你是如何讓你的員工接受這種模式的？ 22 韋爾奇：這確實不容易。經(jīng)過培訓(xùn)和平時的交往，我與下屬的交流會比較有默契。有些大公司陷入困境，是因為他們只知道維持現(xiàn)狀，而不是勇于開拓。去年，我們耗資近 210 億進行了 108 次收購活動，每個收購都有很好的計劃，但其中大約有 20%到 30%將被證明是失敗的。這樣的交流更有創(chuàng)意。換一種方式，我希望你能充分發(fā)揮潛能，提出你的建議，而我會為你提供各種資源。如果我和你簽約，我就成了你的老板。使公司以最快的速度發(fā)展就是我們的目標，我希望員工能夠發(fā)揮主動性，出謀劃策促進公司發(fā)展。到目前為止，大約有 29000 人獲得股票期權(quán)，占總?cè)藬?shù)的三分之一。 問：你是如何調(diào)動一般員工的積極性的？ 韋爾奇：讓他們明白他們有上升到第一或第二類的可能，他們有機會選擇何去何從，他們中最好的那些人才會得到股票期權(quán)的獎勵。我不知道這是否比別的公司殘酷。 問：讓員工們相互競爭，面臨被淘汰的危險，這對他們是不是壓力太大了？ 韋爾奇：不是的。 問：你的評估將決定是否給予他們的股票期權(quán)作為獎勵，是嗎？ 韋爾奇：第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約 90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。第一類占 10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占 15%；第三類是中等水平的員工，占 50%，他們的變動彈性最大；接下來是占 15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。我會辭 掉那些讓員工產(chǎn)生這樣心態(tài)的經(jīng)理和那些不能與員工打成一片的經(jīng)理。 問：你對雇員有什么忠告？ 韋爾奇：我讓他們了解到在這個公司不能甘于碌碌無為，我鼓勵他們勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。 問：現(xiàn)在仍象個雜貨店嗎？ 韋爾奇：事業(yè)走一正軌，難免會出現(xiàn)些等級制度問題，但我們的團隊精神仍在，每當(dāng)我們?nèi)〉靡恍┏煽?，我們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。我們不用備忘錄來交流消息，整個部門就象一個家庭雜貨店，大家共同出謀劃策，而無等級之分。當(dāng)我雇傭第一名員工時，我們組成了一個兩人團隊，我從沒把自己看作老板。 最近，華爾街日報記者就員工激勵問題采訪了韋爾奇先生。 ” 從管理一個人到管理 GE 近 20 年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克？韋爾奇通過 600 多次收購擴大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng) 新高。凡經(jīng)創(chuàng)新評估機構(gòu)評估后確認可行，低的成本額的 5%～ 10%作為給予提案人的物質(zhì)獎勵?？偨?jīng)理對上述每一個提案有追加獎勵權(quán)。對員工提出的管理建議，由公司、部門經(jīng)理或戰(zhàn)略研究中心主任直接確認并給予獎勵。 、提出合理化建議的制度以提出問題的方式讓員工們參與決策過程。公司每年在年終考核后，根據(jù)公司總體戰(zhàn)略和一定的比例，確定各級技術(shù)專業(yè)職稱晉升比例和名額。公司每年在年終考核結(jié)束后，根據(jù)公司總體規(guī)劃和一定的比例，確定主任職員及其以下各級行政管理職位晉升比例和名額。健康安全類福利包括公司依據(jù)國家法規(guī)為員工購買的社會養(yǎng)老保險、社會醫(yī)療保險和失業(yè)保險；日常服務(wù)類福利包括法定節(jié)假日和年度休假兩部分，按其 18 ，晉升采用 行政管理職位系列和專業(yè)技術(shù)職位系列。在晉資程序設(shè)計中，根據(jù)上年度考核的績效和公司的晉資指標，確定晉資名單。一般來說公司對員 工上一年度的出色業(yè)績應(yīng)予以及時的獎勵。 獎勵制度的設(shè)計要注意以下幾個方面：獎勵的價值和數(shù)量、獎勵的時間、獎勵的公平性和對獎勵的喜愛。 ，從而獲得更有競爭力的優(yōu)勢。 研發(fā)部員工激勵方式在設(shè)計獎 勵措施時，考慮到研發(fā)人員的工作性質(zhì)，更傾向于獲得更多的成長空間與機會，因此可以采取提供高級技術(shù)培訓(xùn)、參加高級技術(shù)論壇的機會來獎勵。 實現(xiàn)開放溝通。 兩部門各自的激勵措施有： 銷售部員工激勵方式讓業(yè)績好的員工有出頭的機會。如每年他們可自主選擇參加一次專業(yè)會議，費用由公司承擔(dān)。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。企業(yè)也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。 17 愉快的工作環(huán)境。管理者認為他們了解員工的需要，但員工往往不這么想。企業(yè)可為員工提供學(xué)習(xí)新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務(wù)等。 培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機會。企業(yè)員工希望靈活地安排自己的工作時間和地點，只要他們能完成公司的任務(wù)。他應(yīng)當(dāng)擁有敏銳的商業(yè)嗅覺，在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)冒險和創(chuàng)新的氛圍。 可信賴的領(lǐng)導(dǎo)。如果企業(yè)不能提供有競爭力的薪酬，可以選擇其他的激勵方式。 與業(yè)績掛鉤并隨市場調(diào)整的薪酬。 其中員工共同的激勵措施有： 富有挑戰(zhàn)性的工作。而研發(fā)人員對工作成就感，學(xué)習(xí)新的知識，自尊需要滿足程度等的滿意程度低于銷售人員。 16 10 10 因此，可得出以下結(jié)論： 滿意程度接近的因素有，薪酬福利、保險、工作環(huán)境、企業(yè)文化、吸引力方勵措施、住房補貼等。 一般來講，“符合程度”是反映滿意度的主要指標，但實際上員工認為各因素的“重要程度”不同，也應(yīng)對滿意度的評定產(chǎn)生影響。 看重程度不同的因素中，銷售人員看重：良好的人際關(guān)系，個人素質(zhì)的培訓(xùn)，提升的機會，薪酬分配制度，權(quán)力需要滿足程度。 西門子如何激勵員工？ 員工不滿意什么？ 分析各激勵因素對員工的作用，建立規(guī)范的激勵制度，從而激發(fā)員工的積極性，才能保證較高的工作績效。這套兼具理性與感性的薪酬體系，就是諾基亞文化的一次完美表現(xiàn)。 在薪酬體系中表現(xiàn)出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的 組織認同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度上的另一個閃光點。其中體現(xiàn)出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。 記者打開了“諾基亞公司薪 酬體系”的“現(xiàn)金福利”部分，看到一個排滿中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放表：春節(jié)每個員工發(fā)放現(xiàn)金福利 600 元，元旦 200 元，元宵節(jié) 100 元，中秋節(jié) 200 元，國慶節(jié) 300 元，員工生日發(fā)放 400 元。 重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩(wěn)定性和更好的績效表現(xiàn)，同時也給低層次員工開拓了一個廣闊的上升空間，在薪酬體系表現(xiàn)出相當(dāng)強的活力與極大的激勵性。而第 3 個特征則注重鼓勵高層員工對企業(yè)作出更大貢獻。 而在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)的規(guī)劃，其薪酬結(jié)構(gòu)上有 3 個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現(xiàn)金補助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。 這還使得諾基亞的薪酬體系有一個特征，級別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競爭力，讓高層人員的穩(wěn)定性有 了較好保證，有效避免了企業(yè)高層動蕩帶來的 14 傷害，使諾基亞的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持了良好的穩(wěn)定性。也就是說，越是重要、越是對企業(yè)有貢獻的精英員工，其薪酬比較率就越高。 小張對記者表示，諾基亞是重要員工管理理論的推祟者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現(xiàn)這一點。根據(jù)前者，營銷界衍生出一套大客戶管理（ Key Customer Management）營銷管理理論與方法。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內(nèi)的競爭力，又不會帶來過高的運營成本。 為了讓比較基數(shù) —— 行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平 —— 能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會拔出一定的經(jīng)費，讓專業(yè)的第 3 方市場調(diào)查公司進行大規(guī)模的市場調(diào)查。為了確保自己的薪酬體系具備行內(nèi)競