【文章內(nèi)容簡介】 始了。管理咨詢市場(chǎng)上關(guān)于人力資源咨詢的需求急速增加。人力資源管理是一個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)要長期穩(wěn)定發(fā)展的必要條件。那么，對(duì)于一個(gè)處在行業(yè)相對(duì)落后位置的企業(yè)，改善人力資源管理現(xiàn)狀意味著什么呢？人力資源管理咨詢對(duì)企業(yè)業(yè)績的提升有多大的作用呢？新華信研究發(fā)現(xiàn)：人力資源咨詢對(duì)于改善處于行業(yè)下游企業(yè)的處境具有非常明顯的效果；對(duì)于把原來處于行業(yè)中下游的企業(yè)塑造成為行業(yè)上游的企業(yè)效果并不明顯。數(shù)據(jù)和分析方法關(guān)于人力資源咨詢的數(shù)據(jù)主要包括參照組數(shù)據(jù)和咨詢組數(shù)據(jù)。其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒有做過咨詢的上市公司企業(yè)群對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)。咨詢組數(shù)據(jù)主要包括79家在1998年到2001年間曾經(jīng)做過人力資源咨詢并且在此期間實(shí)施的企業(yè)的數(shù)據(jù)。分為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)主要是總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率的行業(yè)排序情況。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。咨詢狀況數(shù)據(jù)則是這些企業(yè)實(shí)施人力資源咨詢項(xiàng)目的時(shí)間。圖66是各年實(shí)施的人力資源咨詢建議占79家樣本的比例。圖66 各年實(shí)施人力資源咨詢方案占79家樣本的比例分析方法主要采用有參照的全局動(dòng)態(tài)分析法。這種方法從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析人力資源咨詢和上市公司業(yè)績之間的相關(guān)關(guān)系。數(shù)據(jù)分析過程讓我們先來做靜態(tài)全局分析。參照組和咨詢組在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對(duì)比情況如圖6圖68所示。百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營業(yè)務(wù)利潤率圖67 2001年上游企業(yè)咨詢組與參照組財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營業(yè)務(wù)利潤率圖68 2001年下游企業(yè)咨詢組與參照組財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比從圖中可以看出，2001年咨詢組上游企業(yè)比例明顯比參照組上游企業(yè)比例高。從圖67可見，總資產(chǎn)收益率、%、%%；而咨詢組下游企業(yè)比例明顯比參照組下游企業(yè)比例低，從圖68可見，%、%%?？梢?001年咨詢組企業(yè)群體表現(xiàn)明顯優(yōu)于參照組。下面我們?cè)購膭?dòng)態(tài)全局的角度分析1999年和2001年做人力資源咨詢的企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，見圖6圖610。百分比百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營業(yè)務(wù)利潤率圖69 1999年和2001年上游企業(yè)做人力資源咨詢的企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營業(yè)務(wù)利潤率圖610 1999年和2001年下游企業(yè)做人力資源咨詢的企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化從上圖可以看出，咨詢組企業(yè)在2001年時(shí)上游企業(yè)的比例和這些企業(yè)在1999年相比，沒有明顯的升高或下降的趨勢(shì)。從圖69可見，總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率三種財(cái)務(wù)指標(biāo)分別相差0%、%和0%；咨詢組企業(yè)在2001年時(shí)下游企業(yè)的比例明顯比1999年時(shí)比例低，從圖610可見，%、%%。從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩方面的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，人力資源咨詢對(duì)于改善處于行業(yè)下游的企業(yè)的處境有非常顯著的效果；而對(duì)于上游企業(yè)方面就沒有特別明顯的結(jié)果。雖然從靜態(tài)分析來看咨詢組明顯好于參照組，但是從動(dòng)態(tài)的角度看在1998年到2001年這四年間做人力資源咨詢的企業(yè)中1999年的上游企業(yè)比例和2001年沒有明顯的差別。結(jié)論與分析從以上三部分我們得出這樣的結(jié)論：人力資源咨詢對(duì)于減少下游企業(yè)的比例效果明顯；但是對(duì)于塑造更多的上游企業(yè)效果不明顯。做過人力資源咨詢的企業(yè)中下游企業(yè)比例明顯減少而上游企業(yè)比例卻沒有明顯改變，原因可能有以下兩個(gè)方面：企業(yè)要從相對(duì)落后變成不落后，以及從原來不領(lǐng)先變成行業(yè)領(lǐng)先，對(duì)企業(yè)自身的要求是不一樣的。對(duì)于前者，企業(yè)只要解決企業(yè)內(nèi)比較突出的問題，就有可能走出困境。而對(duì)于后者，企業(yè)要面對(duì)的不僅僅是內(nèi)部的問題，更要面對(duì)原來在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)。如果這些企業(yè)只在人力資源一個(gè)方面或者少數(shù)幾個(gè)方面有所提高，是很難超過本來基礎(chǔ)就好的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的。而且，人力資源對(duì)于成為行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)只是一個(gè)必要條件，并非充分條件。因此，人力資源咨詢本身不能塑造上游企業(yè)，它只能為企業(yè)成長為上游企業(yè)奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。第四節(jié) 人力資源管理的一般方法圖611描繪了中國企業(yè)的員工價(jià)值生命周期。從圖中可見，一般情況下，一個(gè)有潛力的員工在加入企業(yè)兩年后，能夠?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)生明顯的附加價(jià)值。圖611 員工價(jià)值生命周期圖612展示了中國企業(yè)的人才危機(jī)周期。按照管理職位和管理級(jí)別將企業(yè)人才配置劃分為四個(gè)象限。圖612 中國企業(yè)的人才危機(jī)周期圖613描繪了人力資源管理流程。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理流程由招聘及崗位管理流程、培訓(xùn)管理流程、考評(píng)管理流程和薪酬管理流程四大塊組成。圖613 人力資源管理流程圖614給出了績效管理體系的整體架構(gòu)。主要分為績效管理體系和績效管理支持體系。圖614 績效管理體系整體架構(gòu)圖615描述了戰(zhàn)略績效管理的概念模型。從戰(zhàn)略的高度可以把績效管理分解為制定計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)性獎(jiǎng)賞四個(gè)步驟。圖615 戰(zhàn)略績效管理的概念模型圖616描述了績效管理的實(shí)施模型。圖616 績效管理實(shí)施模型圖617分解了績效管理的基本過程。共四大步驟、十個(gè)環(huán)節(jié)。圖617 績效管理的基本過程圖618歸納了績效管理體系建立的基本原則。圖618 績效管理體系建立的基本原則圖619闡述了企業(yè)在不同階段績效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)。圖619 企業(yè)在不同階段績效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)圖620估算了績效評(píng)估對(duì)人力資源管理不同用途的作用大小。圖620 績效評(píng)估對(duì)人力資源管理的作用點(diǎn)圖621描述了績效評(píng)估矩陣。圖621 績效評(píng)估矩陣圖622展示了績效管理指標(biāo)體系分解后的思路。圖622 績效管理指標(biāo)體系分解思路圖623描述了績效管理指標(biāo)體系分解后的流程。圖623 績效管理指標(biāo)體系分解流程圖624提出了合理、科學(xué)的KPI應(yīng)具備的八大特點(diǎn)。圖624 合理的KPI應(yīng)具備的八大特點(diǎn)圖625歸納了KPI制訂的三大原則。圖625 制定KPI的原則圖626將KPI指標(biāo)體系劃分為四種類型和四個(gè)緯度。圖626 KPI指標(biāo)體系的類型和緯度劃分圖627描述了KPI體系建立的步驟，及對(duì)每個(gè)步驟的具體要求。圖627 KPI體系建立步驟圖628介紹了員工的激勵(lì)模型。圖628 員工的激勵(lì)模型圖629描述了薪酬體系的二維度圖。圖629 薪酬體系的二維度圖圖630展示了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的三大核心內(nèi)容。圖630 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的核心內(nèi)容圖631描繪了員工職業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段。圖631 員工職業(yè)發(fā)展三階段第七章 市場(chǎng)營銷第一節(jié) 打造中國的“賓利”——麒麟汽車公司優(yōu)化營銷戰(zhàn)略咨詢案例背景陳述作為世界頂極汽車品牌，勞斯萊斯被譽(yù)為“車輪上的宮殿”，而其同胞兄弟賓利則享有“人生最后一臺(tái)車”的頂級(jí)美名。2002年6月的北京車展上，隨著一位神秘富翁以888萬的天價(jià)買下一輛賓利，中國老百姓也認(rèn)識(shí)了這位汽車王國里的貴族。賓利貴在哪里呢？除了一般豪華車必備的特色之外，世界上每一輛賓利車都是按單生產(chǎn)，純手工制作。想想吧，一輛跑車從底盤到螺絲釘，全部精制手工，創(chuàng)造奇跡的同時(shí)，也創(chuàng)造了天文數(shù)字般的售價(jià)。純手工生產(chǎn)汽車的，除了賓利的老家英國，在中國江南的一座小鎮(zhèn)里，同樣辦得到。我們這篇案例中涉及的正是這樣一家汽車企業(yè)，在它的生產(chǎn)車間里，聽不到機(jī)器的轟鳴聲，看不到工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備，所謂的生產(chǎn)線完全是人流線，工人一錘一斧，一扳一擰，不僅能擰出一輛飛馳的汽車，而且竟擰出業(yè)內(nèi)產(chǎn)量第一、銷量第一、增長速度第一等一連串的榮譽(yù)來。除非親眼所見，簡直難以置信。為了表達(dá)對(duì)這家汽車生產(chǎn)廠商的敬意和對(duì)它未來發(fā)展的美好祝福，我們不妨給它起個(gè)很中國、很吉祥的名字——麒麟汽車工業(yè)有限公司。和很多企業(yè)把管理顧問當(dāng)成救命醫(yī)生不同的是，麒麟汽車是在企業(yè)效益正好、發(fā)展趨勢(shì)正猛的時(shí)候找到了咨詢公司的，充其量是把咨詢當(dāng)成保健品，有病治病、無病強(qiáng)身。企業(yè)抱著防微杜漸的心態(tài)和管理咨詢公司拉起了手，這是一個(gè)很好的開始，俗話說“好的開始等于成功了一半”，后來的事實(shí)也證明了這句話。麒麟汽車成立至今，在業(yè)內(nèi)產(chǎn)量與銷量均掉頭向下的大背景下，麒麟汽車的產(chǎn)品銷量增長近40倍，銷售額增長近50倍。短短幾年時(shí)間內(nèi)，麒麟員工人員數(shù)量連翻三番，人均產(chǎn)值從區(qū)區(qū)數(shù)十萬元直逼二百萬元大關(guān)。但是，麒麟汽車的領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的卻是硬幣的另一面：產(chǎn)品銷量和銷售額的大幅增長，公司對(duì)市場(chǎng)營銷的管理必然產(chǎn)生新的要求；人員之間的協(xié)調(diào)和管理工作加大，但組織結(jié)構(gòu)和管理方式并沒有大的變革。如何在確保快速增長的同時(shí)做到穩(wěn)步發(fā)展？問題診斷顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)入企業(yè)的第一項(xiàng)工作，就是總結(jié)麒麟公司的成功經(jīng)驗(yàn)，最終將其歸納為六大核心優(yōu)勢(shì)：1. 面對(duì)市場(chǎng)，企業(yè)的反應(yīng)速度、行動(dòng)速度、變革速度，決定了企業(yè)的生死。高速是麒麟贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵因素。總部把決策權(quán)放到一線員工手中，以盡可能地減少中間層的審批手續(xù)；研發(fā)部對(duì)售后反饋回的質(zhì)量問題改進(jìn)快，產(chǎn)品更新速度快；維修部的服務(wù)速度快。2. 把“以客戶為導(dǎo)向”落到實(shí)處。比如麒麟公司采取訂單生產(chǎn)制，以最大可能地滿足用戶個(gè)性化的需求，以用戶為第一的售后服務(wù)體系，保證做到維修時(shí)間靈活、配件到位迅速、索賠方式機(jī)動(dòng)、索賠處理有人情味等細(xì)則。3. 高素質(zhì)的員工是企業(yè)的核心競(jìng)爭力。麒麟公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)平均年齡僅30歲，而立之年的年輕隊(duì)伍管理著快速成長的企業(yè)，正是“門當(dāng)戶對(duì)”。此外，由于企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)普遍來自于基層，與生俱來的實(shí)干精神保證了麒麟公司突出的執(zhí)行能力。4. “同等檔次比價(jià)格，同等價(jià)格比性能”的產(chǎn)品策略是麒麟汽車銷售制勝的秘訣，力求招招制勝、步步領(lǐng)先。舉例而言，麒麟公司某款汽車上市比競(jìng)爭對(duì)手晚了將近一年時(shí)間，但市場(chǎng)銷量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)手，穩(wěn)居該車型銷量排行榜榜首數(shù)月。5. 優(yōu)勢(shì)品牌對(duì)用戶產(chǎn)生了極大拉動(dòng)力。良好的口碑一旦建立起來，就意味著銷售上了一個(gè)臺(tái)階，從此銷售員過上了“品牌與產(chǎn)品良性循環(huán)”的幸福生活。6. 按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算是麒麟公司良性運(yùn)行機(jī)制的核心。圖71描述了麒麟汽車的生產(chǎn)與銷售流程。按單生產(chǎn)使庫存成本降低，現(xiàn)款提貨保證了充足的現(xiàn)金流，同時(shí)，這種經(jīng)營模式也最大限度地滿足了客戶個(gè)性化的需求，國產(chǎn)“賓利”不是夢(mèng)。7.8.圖71 麒麟汽車生產(chǎn)銷售流程圖總結(jié)來看，機(jī)制和員工是麒麟汽車前期發(fā)展取得成功的關(guān)鍵。在這個(gè)營銷管理咨詢項(xiàng)目中，顧問團(tuán)隊(duì)的主要工作就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，協(xié)助麒麟公司完善現(xiàn)有的管理制度。規(guī)范和靈活看似一對(duì)矛盾體，企業(yè)能否妥善處理好這一對(duì)矛盾，從某個(gè)角度上講，也就決定了企業(yè)的未來。圖72 麒麟公司營銷體系的四大問題從麒麟公司營銷現(xiàn)狀來看，問題主要集中在四個(gè)方面：與銷售人員管理有關(guān)、與經(jīng)銷商管理有關(guān)、與信息溝通和反饋有關(guān)、與營銷戰(zhàn)略有關(guān)。四者正好形成如圖72的關(guān)系，以下一以述之。a) 與銷售業(yè)務(wù)、人員管理相關(guān)的問題。在銷售市場(chǎng)，誰擁有金牌銷售人員，誰就擁有最廣泛的客戶資源。企業(yè)在建立銷售體系時(shí)，培育、保留、吸引優(yōu)秀的銷售人員是未來發(fā)展的關(guān)鍵。麒麟公司總部賦予前端銷售人員較大的銷售決策權(quán)力，固然有利于提高決策速度，但由于缺乏相應(yīng)的控制措施，一旦銷售人員離開，會(huì)對(duì)麒麟公司的銷售產(chǎn)生較大的負(fù)面作用。從麒麟公司現(xiàn)行的銷售人員管理體制來看，對(duì)銷售人員的激勵(lì)方式主要依靠高薪，他們的待遇不論在當(dāng)?shù)剡€是在整個(gè)行業(yè)內(nèi)，都具有明顯的競(jìng)爭力。但是除了高薪之外，麒麟公司缺乏其他有效的激勵(lì)方式，結(jié)果導(dǎo)致銷售人員普遍缺乏對(duì)企業(yè)的歸屬感。而且，正是由于總部對(duì)前端銷售管理能力處于相對(duì)弱勢(shì)，也導(dǎo)致了麒麟公司對(duì)于違反價(jià)格政策的行為和竄貨行為的處理措施力度不到位。銷售人員除了賣麒麟汽車之外，少有精力放在對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的調(diào)查研究上，這導(dǎo)致本應(yīng)由一線人員提供給總部的前線購買力狀況、競(jìng)爭對(duì)手情報(bào)和區(qū)域銷售特點(diǎn)及模式等信息反饋的匱乏。到頭來，又進(jìn)一步降低了總部對(duì)前端銷售管理的能力。另一方面，公司對(duì)銷售人員的管理又顯得過于粗放。以“確定某銷售人員第二年任務(wù)額”為例：目前麒麟公司業(yè)務(wù)員的銷售任務(wù)額主要靠本人與上級(jí)雙方溝通、協(xié)商確定的。這里，人為因素明顯過大，缺乏定量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)支持。其實(shí)，“區(qū)域內(nèi)汽車飽和量”、“區(qū)域市場(chǎng)的購買力”、“競(jìng)爭對(duì)手投入狀況”、“汽車政策”、“大客戶更新?lián)Q代計(jì)劃”等等，都是影響某區(qū)域下年銷售任務(wù)的關(guān)鍵因素。而目前的做法危機(jī)重重：完不成任務(wù)額，銷售員本人和上級(jí)都吃不了兜著走；可是一旦提前完成任務(wù)后，為了避免下年的任務(wù)量過大，銷售員就不肯再積極銷售了。圖73顯示了麒麟公司銷售人員的銷售隨時(shí)間而變化的狀況。圖73 麒麟公司銷售人員的銷售狀況此外，麒麟公司目前采取的是“直銷制”和“經(jīng)銷代理制”并行的銷售方式，這種雙軌制銷售模式是由于麒麟公司所產(chǎn)的汽車型號(hào)較多、產(chǎn)品面較寬的現(xiàn)實(shí)決定的。由于自己公司的銷售人員和經(jīng)銷商之間存在著利益的沖突，這種矛盾主要體現(xiàn)在對(duì)大客戶的爭取上。比如經(jīng)銷商返利的多少和銷售臺(tái)數(shù)掛鉤，而麒麟公司的銷售人員在與大客戶的價(jià)格談判能力上則更勝經(jīng)銷商一籌，所以經(jīng)銷商不愿意將自己掌握的大客戶信息與麒麟公司銷售人員共享。因此，如何有效協(xié)調(diào)二者之間的管理是麒麟公司必須面對(duì)的問題。對(duì)于銷售人員管理的問題，顧問團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的高速成長和員工高薪掩蓋了許多管理問題。公司應(yīng)該從依靠“人員和關(guān)系”逐步向依靠“制度和體系”轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)從“人治管理模式”向“制度管理模式”轉(zhuǎn)變。第二，與經(jīng)銷商管理相關(guān)的問題。顧問團(tuán)隊(duì)通過進(jìn)行消費(fèi)者市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，未來汽車的銷售模式將以分銷渠道為主。從消費(fèi)者的購買方式來看，消費(fèi)者傾向于從經(jīng)銷商處購買和從廠家直接購買。選擇從廠家購買的主要原因在于消費(fèi)者認(rèn)為可以拿到更便宜的價(jià)格或者對(duì)廠家更為信任。不過