【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 4）物流外包模式已經(jīng)成為一汽 大眾未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，但是同時(shí)也存在信息保密 的問題，過(guò)多的環(huán)節(jié)和信息被第三方企業(yè)所掌握，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)可能帶 來(lái)不利影響。 由于供應(yīng)鏈體系中物流運(yùn)量龐大，產(chǎn)品種類多，分布地域廣，給陸捷公司的物流 管理帶來(lái)諸多問題，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： （ 1）配送公司管理混亂，配送效率低下 由于整車生產(chǎn)企業(yè)的需要，零部件的供應(yīng)商幾乎都要在整車廠周圍設(shè)置配送倉(cāng) 庫(kù)，配送倉(cāng)庫(kù)再根據(jù)整車生產(chǎn)企業(yè)的要求進(jìn)行各工位的配送。供應(yīng)商要對(duì)未進(jìn)入生產(chǎn) 程序的零配件狀態(tài)承擔(dān)責(zé)任。配送公司要面對(duì)倉(cāng)庫(kù)眾多，管理和配送難度加大、配送 效率低下和及時(shí)性差等很多問題。 （ 2）物流信息不暢，供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率不高 因?yàn)?零部件供應(yīng)商分布地域十分廣闊，導(dǎo)致供求雙方信息溝通十分困難；由于物 流系統(tǒng)信息不暢，生產(chǎn)計(jì)劃的調(diào)整傳遞不及時(shí)，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度緩慢，造成了生產(chǎn) 與需求的脫節(jié)。 整車生產(chǎn)企業(yè)的“零存庫(kù)”要求，實(shí)際上是以增加零部件生產(chǎn)企業(yè)的庫(kù)存為代價(jià) 的，雖然自身提高了資源利用率，但整個(gè)供應(yīng)鏈的效率卻沒有提高，反而影響了整體 效率。 （ 3）各自為戰(zhàn)，耗費(fèi)資源，使運(yùn)輸成本居高不下 供貨商送貨上門的費(fèi)用一般會(huì)高于專業(yè)公司，并會(huì)將倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸成本加入到供貨 價(jià)格中，最終還是由陸捷公司來(lái)承擔(dān)其費(fèi)用。由于自行運(yùn)輸，各部門之間互不通信， 基 本沒有整合，常會(huì)出現(xiàn)到同一目的地，各自派車，但都不滿載的現(xiàn)象。由于配送路 線和配送計(jì)劃設(shè)計(jì)的不合理也增加了人力、物力資源的損耗，使運(yùn)輸成本居高不下。 （ 4）物流業(yè)務(wù)缺乏統(tǒng)一管理，未能合理配置物流資源 眾多物流公司沒有統(tǒng)一的物流管理部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，許多通用物資和大宗商品貨物 也分散采購(gòu)，由于渠道多樣，經(jīng)常出現(xiàn)同價(jià)不同質(zhì)、同質(zhì)不同價(jià)的情況，沒有發(fā)揮出 統(tǒng)一采購(gòu)的成本優(yōu)勢(shì)。沒有對(duì)供應(yīng)物流和銷售物流進(jìn)行有機(jī)的整合，使倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸業(yè) 務(wù)中的人力、物力、財(cái)力資源得不到合理的分配和利用，造成資源上的巨大浪費(fèi)。 12 （三）一汽 大眾供應(yīng)鏈成本控制問題分析 對(duì)于一汽 大眾產(chǎn)品成本控制體系來(lái)說(shuō)，它還屬于狹義的成本控制狀態(tài)，主要關(guān)注 并控制的依舊是產(chǎn)品的采購(gòu)成本和產(chǎn)品生產(chǎn)成本。目前隨著成本控制理論與實(shí)踐的不 斷發(fā)展，以產(chǎn)品生命周期目標(biāo)成本作為起點(diǎn)，成本控制將更具現(xiàn)代特色，其控制管理 也更就加全面。 一汽 大眾通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的四項(xiàng)能力（即供貨能力、生產(chǎn)能力、技術(shù)能力和質(zhì)量能 力）的綜合評(píng)定，與有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商建立起了或長(zhǎng)期、或短期合作關(guān)系。作為成本 價(jià)值鏈上游的供應(yīng)商，其成 本控制水平、成本優(yōu)化的能力都關(guān)系著一汽 大眾采購(gòu)成本 的高低。但是由于一汽 大眾與供應(yīng)商的關(guān)系仍然停留在供貨方和需求方、選擇方與被 選擇方、考核方與被考核方的關(guān)系中，因而各企業(yè)的成本控制還停留在企業(yè)的內(nèi)部， 未能從供應(yīng)鏈的整體成本控制角度考慮問題。一汽 大眾公司也未直接參與到供應(yīng)商產(chǎn) 品的成本優(yōu)化活動(dòng)中去，僅僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的成本控制，整體效果并未達(dá)到最優(yōu)。 成本、質(zhì)量、時(shí)間是產(chǎn)品控制中的三大關(guān)鍵因素，項(xiàng)目的成功取決于對(duì)其三方面 的合理的綜合控制，不能以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量或 縮短生產(chǎn)時(shí)間來(lái)實(shí)現(xiàn)單方面的成本指標(biāo)。 企業(yè)不能忽視任何單一的目標(biāo)，只有進(jìn)行集成管理，才能達(dá)到很好地控制項(xiàng)目整體目 標(biāo)的目的，一汽 大眾雖然有了成本與質(zhì)量的集成管理，但是時(shí)間集成控制未引入到成 本控制過(guò)程中。 由于一汽 大眾公司每年會(huì)以 8%10%的幅度要求供應(yīng)商進(jìn)行降價(jià)以緩解自身成本壓 力，所以就要求供應(yīng)商具備規(guī)?；哪芰Γ軌蛳@種成本壓力，但是由于很多供 應(yīng)商不具備同時(shí)供應(yīng)多家制造商的能力，要實(shí)現(xiàn)規(guī)?；党杀具€需要政府和制造商的 協(xié)調(diào)幫助。 研發(fā)能力一直被視為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但也是目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商最為薄弱 的環(huán)節(jié)，由于沒有屬于自己的核心技術(shù)，在新產(chǎn)品開發(fā)方面受制于國(guó)外的企業(yè)，導(dǎo)致 研發(fā)成本居高不下，很難控制。 降成本雖然可以人為的分成上、中、下游各個(gè)階段并分別進(jìn)行控制，但在實(shí)際的 供應(yīng)鏈運(yùn)行過(guò)程中，各個(gè)部門的銜接和配合卻往往不能實(shí)現(xiàn)總體成本控制最低，比如 產(chǎn)品部門能夠設(shè)計(jì)出適應(yīng)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，采購(gòu)部門卻沒有選擇到優(yōu)秀的供應(yīng)商，沒 有生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；再如物流部門能夠做到準(zhǔn)時(shí)化供貨，但是生產(chǎn)設(shè)備 出現(xiàn)故障導(dǎo) 致停線，浪費(fèi)了人力、物力等資源，成本控制的難度很大。（四）一汽 大眾信息與知識(shí)管理問題分析 目前國(guó)產(chǎn)化零件訂單在計(jì)劃下達(dá)后無(wú)法確認(rèn)供應(yīng)商是否收到，也無(wú)法確認(rèn)能否滿 足訂單需求，給生產(chǎn)和供貨帶來(lái)極大的風(fēng)險(xiǎn)；而且在現(xiàn)有系統(tǒng)中沒有供應(yīng)商庫(kù)存和發(fā) 貨在途的信息，導(dǎo)致技術(shù)更改時(shí)產(chǎn)生大量剩余零件；與供應(yīng)商的溝通基本是電話、電 子郵件等，處于半手工的狀態(tài)。 一汽 大眾目前所使用的信息系統(tǒng)仍處于信息管理層面，僅有信息的積累，但是沒 有對(duì)信息的加工、整合、分析，缺乏知識(shí)管理的理念，忽視了很多寶貴的資源。 具有較高透明度的信息傳輸和知識(shí)管理系統(tǒng)是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)需求的重要保障，它 能夠讓企業(yè)快速調(diào)整戰(zhàn)略并及時(shí)采取行動(dòng)。在一汽 大眾內(nèi)部存在知識(shí)孤島的現(xiàn)象，知 識(shí)和信息溝通渠道不暢通，一些部門或員工只考慮自己的工作范疇，缺乏整體觀念， 不利于各部門之間的溝通合作。 “隱性”方式存在 秘魯經(jīng)濟(jì)學(xué)家索托在其《資本的秘密》一書中指出，在發(fā)展中國(guó)家，由于法律上 財(cái)產(chǎn)權(quán)不明晰，隱藏的大量財(cái)產(chǎn)未能用來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，因此， 發(fā)展中國(guó)家獲得發(fā)展的秘 訣并不是從西方得到更多的貸款，而是采取新的政策，解放業(yè)已存在的隱性財(cái)富。邁 克爾波蘭尼認(rèn)為，“人類的知識(shí)有兩種：通常被表述的知識(shí)，如書面文字、圖表和 數(shù)學(xué)公式等稱為顯性知識(shí)；而未被表述的知識(shí)，如做某事的行動(dòng)中所擁有的知識(shí)，則 稱為隱性知識(shí)。”顯性知識(shí)只須溝通即可傳遞和轉(zhuǎn)移，成本較低；而隱性知識(shí)難以通 過(guò)語(yǔ)言表述。在企業(yè)中，專指那些受過(guò)高等教育或職業(yè)培訓(xùn)的管理人員和擁有大量實(shí) 踐經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工人的知識(shí)。 一汽 大眾公司擁有大量?jī)?yōu)秀的人力資本，但是大量的隱性知識(shí)沒能充分發(fā)掘，知 識(shí)資本隱 性化制約了著企業(yè)的發(fā)展。 一汽 大眾公司的管理者和員工的文化水平普遍較高，但是對(duì)于信息和知識(shí)的敏感 程度不夠。許多決策者在處理問題時(shí)，仍然沿用傳統(tǒng)的手工審批流程，這就可能導(dǎo)致 決策過(guò)程緩慢，容易錯(cuò)失商機(jī)；有些管理者和員工經(jīng)常面對(duì)企業(yè)內(nèi)部的海量信息資源 找不到入手之處，耽誤了解決問題的時(shí)機(jī)。如果由于基層員工責(zé)任心不強(qiáng)，造成基礎(chǔ) 業(yè)務(wù)信息的失真，企業(yè)的決策也就失去了可靠的信息來(lái)源，管理者也會(huì)做出錯(cuò)誤的判 斷，企業(yè)的損失將是難以估量的。 14 四、一汽 大眾供應(yīng)鏈管理策略 （一）一汽 大眾商務(wù)流管理策略 日本豐田汽車公司是世界優(yōu)秀的汽車制造企業(yè)之一，它在商務(wù)流管理方面的經(jīng)驗(yàn) 值得借鑒。 在供應(yīng)商管理方面，豐田公司根據(jù)零部件的重要性對(duì)零部件進(jìn)了行分類，分為戰(zhàn) 略性零部件和非戰(zhàn)略性零部件。對(duì)于非戰(zhàn)略性零部件的供應(yīng)，豐田一般使用競(jìng)標(biāo)方 式，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格、供貨周期等因素的考察，刺激供應(yīng)商之間相 互競(jìng)爭(zhēng)，以降低零部件的采購(gòu)價(jià)格。 對(duì)于戰(zhàn)略性零部件，豐田則將其專門分配給與豐田有密切資本關(guān)系與密切財(cái)務(wù)關(guān) 系的公司，并將這些公司作為豐 田的特殊供應(yīng)商來(lái)對(duì)待。豐田與這些特殊供應(yīng)商發(fā)展 戰(zhàn)略合作關(guān)系，同時(shí)開發(fā)與他們之間的多功能界面，建立與他們之間的知識(shí)分享機(jī) 制。為了在市場(chǎng)上獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)保證企業(yè)的關(guān)鍵知識(shí)技術(shù)不流失，豐田通 過(guò)對(duì)這些特殊供應(yīng)商的投資，加深了對(duì)彼此的信任。 為了避免傳統(tǒng)模式與合作模式兩者的不足之處，豐田對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行了有針對(duì)性的 差別管理，將傳統(tǒng)的競(jìng)價(jià)采購(gòu)模式與合作伙伴關(guān)系模式進(jìn)行了有機(jī)的結(jié)合，取得了較 理想的效果。 首先，信息雙向交流的重要性?！傲銕?kù)存”管理要求豐田與供應(yīng)商之間必須及 時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行信息溝通，信息傳遞要 雙向同時(shí)進(jìn)行。豐田通常派技術(shù)人員直接到供 應(yīng)商的工作現(xiàn)場(chǎng)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察并給與指導(dǎo)；供應(yīng)商也要十分清楚豐田的工作標(biāo)準(zhǔn)。 其次，建立彼此信任的關(guān)系。豐田與供應(yīng)商之間信任關(guān)系主要體現(xiàn)在成本確定、 質(zhì)量檢查、技術(shù)咨詢等方面。由于彼此對(duì)對(duì)方生產(chǎn)過(guò)程中的成本結(jié)構(gòu)的組成部分很了 解，增加了透明度，使得雙方面對(duì)成本壓力時(shí)共同進(jìn)退成為可能；由于豐田對(duì)供應(yīng)商 的信任，可以減少或取消對(duì)供貨產(chǎn)品質(zhì)量的檢查，這將大幅削減供貨成本；同時(shí)供應(yīng) 商主動(dòng)向豐田提供自己研發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)，并提供專業(yè)的咨詢服務(wù)，在技術(shù)方面確保 了持久的競(jìng)爭(zhēng)能力。 豐田汽車得益于這種信任關(guān)系的建立，不斷從中獲益，更加快了 產(chǎn)品投放市場(chǎng)的速度，贏得了更多的市場(chǎng)份額。 再次，利益共享的經(jīng)營(yíng)理念。在豐田的企業(yè)文化中，經(jīng)營(yíng)理念是其蘊(yùn)涵的歷史因 素。與傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理模式不同，豐田汽車公司一直致力于降低成本的活動(dòng)，但成 本的降低并不是以損害供應(yīng)商的利益為代價(jià)的，與此相反，豐田把供應(yīng)鏈上所有的企 業(yè)都視為自己的利益共同體，通過(guò)不斷改善供應(yīng)鏈協(xié)作企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)共同發(fā) 展和進(jìn)步。最后，合作地位不同所帶來(lái)的影響。盡管豐田能夠充分激發(fā)供應(yīng)商的積極性和創(chuàng) 造性，但由于其在供應(yīng)鏈的關(guān)系 中居于主導(dǎo)地位，并始終控制著供需關(guān)系；而供應(yīng)商 則始終處于從屬者的地位，這種合作關(guān)系在一定程度上阻礙了供應(yīng)商對(duì)供應(yīng)鏈的平等