【導(dǎo)讀】設(shè)的現(xiàn)代化乘用車工業(yè)基地。它生產(chǎn)全系列轎車產(chǎn)品，并提供相應(yīng)的售后服務(wù)。截止到2020年底，已累計(jì)生產(chǎn)整車400多萬(wàn)輛。型，已經(jīng)形成面百萬(wàn)輛級(jí)的產(chǎn)能格局并且成為國(guó)內(nèi)成熟的乘用車生產(chǎn)基地。一汽-大眾公司為了提升供應(yīng)商能力，實(shí)施了供應(yīng)商能力提升計(jì)劃。絡(luò)運(yùn)營(yíng)、銷售和服務(wù)的滿意度等方面均得到了明顯的提升。擁有兩大品牌、九大系列的整車產(chǎn)品。略的制定，為實(shí)現(xiàn)公司的有效運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供必要的保障。整車廠、經(jīng)銷商之間的商務(wù)活動(dòng)最為頻繁，商務(wù)流也是整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)行的關(guān)鍵。工、運(yùn)輸、配送等活動(dòng)增加產(chǎn)品的附加值，最后通過(guò)銷售實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值。希望通過(guò)以上四條線索的深入。進(jìn)入2020年，一汽-大眾公司實(shí)施“全球采購(gòu)”工作模式，建立。售渠道，同時(shí)鼓勵(lì)優(yōu)秀經(jīng)銷商增設(shè)新網(wǎng)點(diǎn)，逐步擴(kuò)大規(guī)模；2、采取供應(yīng)商激勵(lì)措施，一汽-大眾公司通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、知識(shí)管理、人才培養(yǎng)、文化建設(shè)等方面。修、廢棄處理、可再生利用等原因而退回的物流。

　　

【正文】 強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。 其次介紹豐田公司的成本管理體系，該體系的本質(zhì)是利潤(rùn)管理體系，它由成本規(guī) 劃、成本改善和成本控制三部分構(gòu)成。 （ 1）成本規(guī)劃 產(chǎn)品車型按生命周期可以劃分為：規(guī)劃階段、開(kāi)發(fā)階段和批量生產(chǎn)階段，成本規(guī) 劃就是指在產(chǎn)品的規(guī)劃和開(kāi)發(fā)階段進(jìn)行的降成本活動(dòng)。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期利潤(rùn)，要 明確目標(biāo)利潤(rùn)和產(chǎn)品的目標(biāo)成本，在滿足產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間和質(zhì)量要求的同時(shí)，在 設(shè)計(jì)過(guò)程中制定出產(chǎn)品的目標(biāo)成本。 成本規(guī)劃的主要內(nèi)容包括：設(shè)備投資計(jì)劃、人員需 求計(jì)劃、整車銷售計(jì)劃、個(gè)別 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃和中長(zhǎng)期綜合利潤(rùn)計(jì)劃等。與此同時(shí)，制定各種產(chǎn)品的目標(biāo)利潤(rùn)。具 體規(guī)劃設(shè)計(jì)出滿足顧客要求的商品并設(shè)定銷售目標(biāo)價(jià)格，根據(jù)商品的目標(biāo)利潤(rùn)導(dǎo)出其 目標(biāo)成本。在設(shè)計(jì)部門，則通過(guò)價(jià)值工程活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，再根據(jù)實(shí)際成本估算 對(duì)實(shí)現(xiàn)的情況加以確認(rèn)。 （ 2）成本改善 成本改善是批量生產(chǎn)階段所進(jìn)行的降低成本活動(dòng)，它是將生產(chǎn)成本控制在現(xiàn)有的 成本水平上，同時(shí)分步驟地把它降低到所期望的成本水平，因此而展開(kāi)的一系列活 動(dòng)。它包括在價(jià)值分析的基礎(chǔ)上，對(duì)各車型、特別項(xiàng)目開(kāi)展的成本改善活動(dòng)；各 單位 及各部門定期組織的成本改善活動(dòng)；管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的成本改善活動(dòng)。 成本改善通過(guò)編制預(yù)算方案，同時(shí)確定目標(biāo)成本的降低額；進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的成本改善 活動(dòng)；對(duì)成本改善差異進(jìn)行分析和測(cè)定活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本改善的目標(biāo)。 (3)成本控制 成本控制是指對(duì)成本水平進(jìn)行維持或控制的活動(dòng)。具體是指本期的實(shí)際成本不能 超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本值，該標(biāo)準(zhǔn)成本值是上期期末的成本水平值。在建立內(nèi)部成本控制體系 時(shí)，把豐田成本管理思想引入到成本控制體系中去，應(yīng)用于成本規(guī)劃子系統(tǒng)和成本改 善子系統(tǒng)，開(kāi)展生產(chǎn)過(guò)程和產(chǎn)品設(shè)計(jì)降成本的活動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)成本控制的總目標(biāo) 。 通過(guò)對(duì)豐田的精益成本管理思想和成本管理體系的研究，使成本控制的脈絡(luò)和結(jié) 構(gòu)逐漸清晰，對(duì)一汽 大眾公司供應(yīng)鏈成本控制策略的研究有很大幫助。一汽 大眾公 司應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行供應(yīng)鏈的成本控制： 首先建立完善的采購(gòu)制度，規(guī)定各部門的具體責(zé)權(quán)利，規(guī)范各項(xiàng)流程，這樣既可 以規(guī)范企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)，提高生產(chǎn)效率，又可以防止采購(gòu)人員不良行為的發(fā)生。其次建 立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，每個(gè)供應(yīng)商需經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審核才能建立檔案，并且每年進(jìn)行考核 評(píng)價(jià)，做到公開(kāi)化、透明化。再次將原材料的價(jià)格進(jìn)行備案，并建立價(jià)格評(píng)價(jià)體 系， 原則上不允許采購(gòu)價(jià)格高于備案價(jià)格，超過(guò)需做特殊說(shuō)明。最后，建立原材料基準(zhǔn)采 購(gòu)價(jià)格，對(duì)采購(gòu)人員的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，促使采購(gòu)員積極尋找優(yōu)質(zhì)低價(jià)的供應(yīng)商， 為企業(yè)降低成本。 首先對(duì)材料可變成本進(jìn)行控制，即對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制；其次對(duì)人 工成本進(jìn)行控制，通過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)方式、操作流程，減少作業(yè)環(huán)節(jié)，提高人工作業(yè)率和 工時(shí)利用率來(lái)減低人工成本；再次加強(qiáng)庫(kù)存管理成本控制，對(duì)于整車而言，應(yīng)將訂單 生產(chǎn)與傳統(tǒng)的計(jì)劃生產(chǎn)相結(jié)合，減少過(guò)程中的庫(kù)存量，對(duì)于零部件而言，應(yīng)按產(chǎn)品的 特性進(jìn)行 ABC分類管理，將主要精力放在占用資金多、品種數(shù)量少、采購(gòu)較為困難的 A類物資上。 首先是運(yùn)輸費(fèi)用的控制，主要在運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間、準(zhǔn)確性、批量水平上進(jìn)行控制。對(duì) 于一汽 大眾來(lái)說(shuō)，進(jìn)口產(chǎn)品要盡量早提需求，盡量避免使用航空運(yùn)貨的訂貨方式，國(guó) 產(chǎn)化產(chǎn)品盡可能選擇鐵路或公路，減少空車率。其次是對(duì)裝卸費(fèi)用的控制，裝卸活動(dòng) 本身并不增加產(chǎn)品的附加值，因此裝卸次數(shù)應(yīng)該越少越好，選擇合適的搬運(yùn)設(shè)備、采 取合理的裝卸方式非常重要。再次是儲(chǔ)存費(fèi)用的控制，包括損耗費(fèi)用、人力費(fèi)用等。 最后是包裝費(fèi)用的控制，目前 一汽 大眾的包裝費(fèi)用約占總費(fèi)用的 10%左右，因此必須 通過(guò)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)分析，提高回收利用的比例，減少損耗和污染。 成本控制是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，各企業(yè)應(yīng)首先實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的成本優(yōu) 化，再通過(guò)核心企業(yè)的協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈總體成本最優(yōu)，一汽 大眾公司應(yīng)建立供應(yīng)鏈總 體成本優(yōu)化 KPI指標(biāo)，將該項(xiàng)指標(biāo)作為員工績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)之一，這樣有利于降低供 應(yīng)鏈管理總體成本，讓終端消費(fèi)者享受到更多的利益，同時(shí)也能夠提升企業(yè)的綜合競(jìng) 爭(zhēng)力。這項(xiàng)工作需要不斷的磨合、協(xié)調(diào)、是一項(xiàng)需要長(zhǎng)期堅(jiān)持的工作。 （四）一汽 大眾信息與知識(shí)管理策略 在信息管理方面由于一汽 大眾公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)進(jìn)入了快速發(fā)展的階段，日益 增長(zhǎng)的產(chǎn)銷量和不斷變化車型種類都要求企業(yè)的信息系統(tǒng)不斷提升，但是現(xiàn)有的系統(tǒng) 已經(jīng)不能滿足未來(lái)的發(fā)展需求，因此一汽 大眾公司于 2020年 6月正式成立了“供應(yīng) 鏈優(yōu)化項(xiàng)目組”開(kāi)發(fā)了一汽 大眾供應(yīng)鏈協(xié)作平臺(tái)（ FAWVW Supply Chain Collaboration Platform） ,簡(jiǎn)稱 SCP。 SCP 系統(tǒng)平臺(tái)的搭建，將供應(yīng)商、第三方物流企業(yè)與整車制造商連接起來(lái)，通過(guò)信 息的實(shí)時(shí)傳遞，覆蓋了之前的盲區(qū)，使信息流通更加順暢，更加 及時(shí)準(zhǔn)確，為一汽 大 眾未來(lái)的發(fā)展打下了重要的基礎(chǔ)。 但在 SCP 系統(tǒng)平臺(tái)實(shí)際應(yīng)用的過(guò)程中，也仍然存在諸多問(wèn)題，例如當(dāng)一汽 大眾預(yù) 批量生產(chǎn)部門在系統(tǒng)上發(fā)布訂貨信息時(shí)，要求供應(yīng)商在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行確認(rèn)或反 饋，但是如果供應(yīng)商沒(méi)有及時(shí)反饋，系統(tǒng)上只能顯示紅字，預(yù)批量部門還需要通過(guò)郵 件、電話等方式向供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)，沒(méi)有行之有效的約束機(jī)制。同時(shí)，供應(yīng)商由于與 一汽 大眾相關(guān)部門的信息不暢，導(dǎo)致無(wú)法及時(shí)獲得必要的信息，給系統(tǒng)確認(rèn)和實(shí)際供 貨帶來(lái)不便。 因此 SCP 系統(tǒng)還應(yīng)逐步完善并不斷升級(jí)，以適應(yīng)不斷變化的需求環(huán)境， 通過(guò)各環(huán) 節(jié)的流程改造、各部門的及時(shí)溝通、獎(jiǎng)懲機(jī)制的實(shí)際落實(shí)來(lái)實(shí)現(xiàn)高效、暢通的信息溝 通。 在知識(shí)管理方面，豐田公司向企業(yè)的合作伙伴敞開(kāi)大門，不僅鼓勵(lì)企業(yè)與企業(yè)之 間的信息交流和知識(shí)共享，還組專門建信息交流的網(wǎng)絡(luò)，為這種交流提供服務(wù)。與為 其他整車制造商供貨的生產(chǎn)部門相比，對(duì)于專門為豐田公司供貨的生產(chǎn)部門來(lái)說(shuō)，人 均產(chǎn)出率提高了 14%；存貨水平下降了 25%；殘次品率下降了 50%。 豐田公司通過(guò)知識(shí)分享的方式，幫助供應(yīng)鏈合作企業(yè)成功地改進(jìn)和完善了生產(chǎn)運(yùn) 作體系，并且取得了驕人的成績(jī)；這些改善同時(shí)也給豐田公司帶 來(lái)了明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)，豐田公司也因此獲得了更多的額外利益。 豐田公司供應(yīng)鏈知識(shí)轉(zhuǎn)移途徑和構(gòu)建過(guò)程如下： 特定的情境是知識(shí)轉(zhuǎn)移發(fā)生的前提條件。最初，為了提供一個(gè)方便各方交流信 息、分享知識(shí)的平臺(tái)，豐田公司建立了供應(yīng)商協(xié)會(huì)。供應(yīng)商入會(huì)采取自愿方式，逐漸 地大家發(fā)現(xiàn)了供應(yīng)商協(xié)會(huì)所帶來(lái)的好處。協(xié)會(huì)的各項(xiàng)具體措施也充分體現(xiàn)了知識(shí)分享 的各種機(jī)制：該協(xié)會(huì)每?jī)蓚€(gè)月召開(kāi)一次常規(guī)會(huì)議，每月或每?jī)蓚€(gè)月召開(kāi)一次專題會(huì) 議，常規(guī)會(huì)議主要分享國(guó)家方針政策、市場(chǎng)行情變動(dòng)、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的計(jì)劃等方面的 知識(shí) ，專題會(huì)議則主要分享各成員在質(zhì)量、成本、安全、社會(huì)活動(dòng)等方面的經(jīng)驗(yàn)，該 協(xié)會(huì)的建立令供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的所有成員獲益匪淺。 為了更好地分享知識(shí)，知識(shí)轉(zhuǎn)移的雙方是否具備相應(yīng)的能力就顯得尤為重要。豐 田早在 20世紀(jì) 60年代中期，就派專家對(duì)其在日本的供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)助。豐田公司還組 建了動(dòng)作管理咨詢部門 —— OCMD，它的主要職能是獲取并傳播豐田公司內(nèi)部的、具有 價(jià)值的信息和知識(shí)。 OCMD由 6名具有豐富經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人和約 50 名顧問(wèn)共同組成。豐田將派遣公司內(nèi)部 的專家們深入到供應(yīng)商的 公司，派遣時(shí)間經(jīng)常是幾個(gè)月，而且咨詢費(fèi)用全免，對(duì)他們 在生產(chǎn)過(guò)程中遇到的難題加以解決。 OCMD將豐田在日本的主要供應(yīng)商分成若干學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，以共同研究質(zhì)量改進(jìn)和生產(chǎn) 效率方面的問(wèn)題。學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)先確定一個(gè)主題，然后在一名豐田顧問(wèn)的協(xié)助下，利用三 個(gè)月的時(shí)間，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的企業(yè)存在的問(wèn)題進(jìn)行研究和分析。通過(guò)群策群力、知識(shí)分 享、研究探討得出更優(yōu)的解決方案，然后各團(tuán)隊(duì)將有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)傳遞給豐田公司以及 整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。 利用轉(zhuǎn)移知識(shí)的內(nèi)在特性打造知識(shí)轉(zhuǎn)移網(wǎng)絡(luò) 豐田通過(guò)在學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)、咨詢小組、供應(yīng)商協(xié)會(huì)這三個(gè)知識(shí)轉(zhuǎn)移的過(guò) 程中之，建立 了良好的知識(shí)組織架構(gòu)，并與供應(yīng)商建立了良好的合作關(guān)系。豐田公司通過(guò)咨詢顧問(wèn) 以最低的成本向供應(yīng)商傳授有價(jià)值的知識(shí)，使各供應(yīng)商受益，供應(yīng)商則會(huì)更積極地參 與到知識(shí)網(wǎng)絡(luò)中來(lái)，共同促進(jìn)供應(yīng)鏈的發(fā)展。供應(yīng)商協(xié)會(huì)更多的是傳遞顯性知識(shí)；咨 詢顧問(wèn)則側(cè)重于隱形知識(shí)的傳遞，知識(shí)的分享在互惠互利的情景下實(shí)現(xiàn)了順暢的轉(zhuǎn) 移。 在知識(shí)管理方面，一汽 大眾公司可以借鑒豐田公司的做法，首先搭建知識(shí)管理平 臺(tái)，可以通過(guò)項(xiàng)目小組、團(tuán)隊(duì)作業(yè)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等活動(dòng)將優(yōu)秀的管理者和員工篩選出 來(lái)，通過(guò)更深入的培訓(xùn)使他們成為企業(yè)文化、專 業(yè)知識(shí)的載體，同時(shí)形成有文字記錄 的案例，不斷積累形成企業(yè)的知識(shí)資本；其次將這種知識(shí)資本通過(guò)供應(yīng)鏈成員組織活 動(dòng)傳播到相關(guān)企業(yè)中，并派駐知識(shí)管理專員深入相關(guān)企業(yè)中，進(jìn)行指導(dǎo)，同時(shí)將好的 經(jīng)驗(yàn)和案例帶回一汽 大眾公司，通過(guò)企業(yè)之間的互動(dòng)，不斷相互促進(jìn)，共同成長(zhǎng)；最 后將知識(shí)管理納入企業(yè)的信息管理系統(tǒng)，建立知識(shí)管理模塊，為企業(yè)的員工提供幫 助，為經(jīng)營(yíng)管理者提供決策依據(jù)，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是信息和知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)能夠提前掌握先機(jī)誰(shuí)就能走在時(shí)代的前列， 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)條無(wú)形的鏈，經(jīng)過(guò)不斷的改革完善它將更 具有活力，將成為未來(lái)市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)中的最強(qiáng)有力的武器。