【正文】 貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)，也打擊了外部供應(yīng)商不斷改善的積極性。 ① 通過借鑒豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合一汽 大眾公司擬的實(shí)際情況，提出如下優(yōu)化 改進(jìn)意見： （ 1）根據(jù)國(guó)家汽車產(chǎn)業(yè)政策中確定的關(guān)鍵總成及關(guān)鍵零部件分類，將擁有這些產(chǎn) 品核心技術(shù)并處于關(guān)鍵地位的優(yōu)秀供應(yīng)商作為企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴，實(shí)行模 塊化管理，通過地理位置的聚集，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理關(guān)系的層級(jí)化，增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的 核心競(jìng)爭(zhēng)力。 （ 2）發(fā)展 供應(yīng)商關(guān)系，單純的一味壓價(jià)，只能使供應(yīng)商偷工減料、以降低質(zhì)量的 代價(jià)換取利潤(rùn)，因而一汽 大眾應(yīng)深入到供應(yīng)商體系內(nèi)部，了解其采購(gòu)成本、銷售成 本、管理成本的構(gòu)成，有針對(duì)性的幫助其控制成本，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商和整車廠的雙贏。 （ 3）規(guī)范供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，理順供應(yīng)商選擇流程。對(duì)戰(zhàn)略性零部件供應(yīng)商和非戰(zhàn) 略性零部件供應(yīng)商采取不同的篩選流程，制定不同的選擇標(biāo)準(zhǔn)，由采購(gòu)部將產(chǎn)品、質(zhì) 保、生產(chǎn)等相關(guān)部門的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人員組織起來，結(jié)合供應(yīng)商在各方面的績(jī)效指標(biāo)，確 定預(yù)選范圍，使選擇更有針對(duì)性，同時(shí)也能減少不必要的人力、物力、財(cái)力資源的 浪 費(fèi)，提高選擇效率。 豐田公司秉承客戶客戶第一、銷售第二、生產(chǎn)第三的理念，建立了全面的售后服 務(wù)體系，制定了與眾不同的規(guī)定：首先，要為每一輛銷售出去的汽車都建立“車歷 卡”，用來登記與汽車故障有關(guān)的等各種信息資料，這些信息會(huì)被反饋到豐田公司， 為后續(xù)制造技術(shù)的改進(jìn)和產(chǎn)品質(zhì)量的提高提供依據(jù)。其次，新車售出后的規(guī)定保修期 為 5萬公里或 2年，修理費(fèi)則全部由豐田制造部門負(fù)責(zé)；同時(shí)，為了不給用戶帶來不 便與損失，在保修期內(nèi)豐田還為用戶提供代用車輛；最后，為了聽取客戶意見，在每 一種新汽車上市并出 售后 3個(gè)月內(nèi)必須逐戶進(jìn)行質(zhì)量調(diào)查。 豐田公司還實(shí)行嚴(yán)格的推銷員培訓(xùn)制度，它的推銷員團(tuán)隊(duì)被日本企業(yè)界譽(yù)為最有 推銷能力的銷售團(tuán)隊(duì)，它的規(guī)模非常龐大。豐田公司的新員工入職后先被送到豐田汽 車公司的培訓(xùn)中心，在那里進(jìn)行培訓(xùn)，以后每年 4月至 6月都有定期的培訓(xùn)活動(dòng)。 根據(jù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r，豐田公司制定了汽車銷售按月結(jié)算回款制度。豐田汽 車公司把整車全部批發(fā)給豐田汽車銷售公司，之后銷售公司則用銀行的貸款和期票與 豐田汽車公司進(jìn)行結(jié)算；同時(shí)銷售公司為了獲取銀行貸款，再用銷售的現(xiàn)款和用戶的 支票向銀行進(jìn)行抵押，這樣就完成 了短期拆借資金與還款的活動(dòng)，順利地促成了汽車 生產(chǎn)和汽車銷售，發(fā)揮了供應(yīng)鏈管理中資金鏈的重要作用。 豐田汽車公司建立了強(qiáng)大的支援體系，它把銷售部門盈余的資金融通給經(jīng)銷商， 用以支援業(yè)績(jī)優(yōu)秀的經(jīng)銷商；經(jīng)銷商則運(yùn)用該筆資金建造展廳和配備檢測(cè)系統(tǒng)，硬件 設(shè)施的完備，讓客戶感到更加舒適便利，自然更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)遍布全球的經(jīng)銷 商也會(huì)感到推銷豐田汽車前景廣闊，買車的積極性也大大提高，良好的市場(chǎng)形象就是 順其自然的事了。 豐田汽車已經(jīng)深入到社會(huì)的各個(gè)階層以至每個(gè)家庭，正是因?yàn)樨S田汽車公司不斷 地采用先進(jìn)的銷售策略， 組建了規(guī)模龐大、運(yùn)營(yíng)高效的精英銷售團(tuán)隊(duì)，才實(shí)現(xiàn)了豐田 汽車公司“有路必有豐田車”的神話。 ① 一汽 大眾公司應(yīng)該從以下三個(gè)方面制定商務(wù)流管理策略： （ 1）從戰(zhàn)略高度定位企業(yè)未來發(fā)展方向、規(guī)模和速度，合理規(guī)劃建立品牌經(jīng)銷門 店，對(duì)不同地域不同市場(chǎng)環(huán)境的企業(yè)給予差異化管理，進(jìn)行政策傾斜，通過平衡各區(qū) 域的利益關(guān)系，保持穩(wěn)定的市場(chǎng)份額。 （ 2）擴(kuò)大培訓(xùn)范圍，增加培訓(xùn)投入，提高培訓(xùn)效率。一汽 大眾公司的培訓(xùn)應(yīng)從 業(yè)務(wù)培訓(xùn)向企業(yè)理念、企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值方向發(fā)展，將一汽 大眾的管理理念植入經(jīng) 銷商的企業(yè)文化中；同時(shí)增加 培訓(xùn)費(fèi)用的支出，聘請(qǐng)行業(yè)專家、知名學(xué)者進(jìn)行不定期 講座和周期性主題培訓(xùn)活動(dòng)，營(yíng)造良好的溝通合作的氛圍；一汽 大眾銷售公司的工作 人員應(yīng)深入到各經(jīng)銷商實(shí)際工作中去，可以進(jìn)行為期 23個(gè)月的實(shí)際考察工作，將經(jīng) 銷商面臨的實(shí)際問題匯總分析，有針對(duì)性的提出培訓(xùn)方案，解決問題，提高培訓(xùn)效 率。 （ 3）明確對(duì)經(jīng)銷商的考核指標(biāo)，對(duì)經(jīng)銷商的考核指標(biāo)進(jìn)行量化，通過定期統(tǒng)計(jì)報(bào) 告的信息收集，定期的隨機(jī)客戶回訪，隱蔽實(shí)地體驗(yàn)等手段相結(jié)合的方式，全方位立 體式地對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行考核，對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)秀的經(jīng)銷商給予價(jià)格、市場(chǎng)份額等方面的定額 優(yōu)惠政策；對(duì)于業(yè)績(jī)欠佳的經(jīng)銷商給予指導(dǎo)和鼓勵(lì)，幫助他們解決問題，完成銷售任 務(wù)；對(duì)于業(yè)績(jī)最差或者存在違規(guī)行為的經(jīng)銷商給予警告，并限期要求其整改，對(duì)于重 復(fù)再犯的企業(yè)將撤銷其經(jīng)銷資格。 對(duì)于任何企業(yè)而言，商流管理都是十分重要的，現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行已經(jīng)不再是大而 全的格局，所有事情都事無巨細(xì)的自己承擔(dān)，只能是每一件事都做不好，分工合作、 組成利益的鏈條才是可持續(xù)發(fā)展之道，在這利益鏈條之上，需要把握一個(gè)準(zhǔn)則就是適 度，過于緊密和過于松散的關(guān)系都是不可取的，唯有不斷的尋找彼此之間的平衡點(diǎn)， 不斷的磨合，共同前進(jìn)才是未來 發(fā)展的方向。 汽車物流企業(yè)不斷追求的目標(biāo)是發(fā)揮整車運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，加快周轉(zhuǎn)速度，降低經(jīng) 營(yíng)成本、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。 豐田物流體系在中國(guó)的整車運(yùn)輸中也面臨諸多問題。由于商品車被送到目的地 后，沒有合適的貨物需要裝載返回，導(dǎo)致了運(yùn)輸資源的部分浪費(fèi)。油價(jià)和道橋費(fèi)的上 漲、整車制造企業(yè)的降成本壓力都在不斷擠壓整車運(yùn)輸業(yè)的利潤(rùn)。因此合理調(diào)配往返 車輛的配送時(shí)間和配送資源就成了為亟待解決的問題。 同方環(huán)球（天津）物流有限公司就是這一背景下的產(chǎn)物，它其主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)包 括：豐田公司在中國(guó)的合資及全資事業(yè)體的物流企劃、物流管理、 物流業(yè)務(wù)咨詢、商 品車運(yùn)輸、生產(chǎn)用零部件運(yùn)輸、售后服務(wù)備件運(yùn)輸?shù)取? 中國(guó)一汽、豐田汽車、廣州汽車三方能共同出資成立物流公司的原因在于，與豐 田相關(guān)的零部件供應(yīng)商、整車制造企業(yè)、銷售門店分布在中國(guó)各大地區(qū)；由于三方各 自建立的物流配送系統(tǒng)都是獨(dú)立運(yùn)行的，且物流配送效率很低，因此只有將這三方的 相關(guān)物流工作結(jié)合起來，建立共同的物流網(wǎng)絡(luò)，才能真正提高資源的利用效率，才能 夠最大限度地降低成本、減少浪費(fèi)、提高競(jìng)爭(zhēng)力。 同方環(huán)球物流有限公司的工作主要是利用豐田先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，合理安排物流線 路，它不同于其他擁有車船隊(duì) 伍的物流公司，它只是將貨運(yùn)業(yè)務(wù)外包給第三方物流公 司，由他們?nèi)?shí)際執(zhí)行。 一汽豐田目前的三個(gè)生產(chǎn)基地分別是：地處東北的長(zhǎng)春、渤海灣的天津和西部?jī)?nèi) 陸的成都；而廣汽豐田地處中國(guó)南端，兩家汽車企業(yè)正好具有地理位置上的互補(bǔ)性。 同方物流利用豐田先進(jìn)的管理方法，通過整合豐田、一汽和廣汽長(zhǎng)期積累的物流技 術(shù)，建立國(guó)際化、系統(tǒng)化的物流管理平臺(tái)，將各自分散在中國(guó)南北兩端的物流運(yùn)作合 并，實(shí)現(xiàn)了降低成本和提高效率的目的。 同方環(huán)球物流有限公司主要任務(wù)就是減少物流運(yùn)輸過程中的空駛率，現(xiàn)階段的長(zhǎng) 途運(yùn)輸方式及其特點(diǎn)如下： 此種方式能較好的保證商品車的交付期，并且裝車和卸車作業(yè)都只進(jìn)行一次，降 低了在操作中發(fā)生事故的概率，使商品車的品質(zhì)得到了保障；但是回程時(shí)的空駛率較 大，運(yùn)輸成本很高。 先通過水路將產(chǎn)品運(yùn)送到臨近的港口，再由汽車隊(duì)通過短途運(yùn)輸將商品車運(yùn)送到 銷售門店。此種方式屬于陸海聯(lián)運(yùn)，能夠降低物流成本；但是由于水路運(yùn)輸受氣候等 因素影響較大，增加了控制商品車的到貨時(shí)間的難度，而且裝卸車的次數(shù)都會(huì)有所增 加，發(fā)生事故的概率增加，很難保證商品車在運(yùn)輸中的安全品質(zhì)。 （二）一 汽 大眾實(shí)物流管理策略同方物流有限公司致力于合理調(diào)配使用以上兩種運(yùn)輸方式，通過設(shè)計(jì)最佳運(yùn)輸路 徑、加大南北兩端貨物對(duì)流量的方法將物流成本降至更低，對(duì)資金的使用效率也是一 種提高。 對(duì)于一汽 大眾而言，物流外包已經(jīng)成為其主要實(shí)物流模式，但是目前承擔(dān)外包業(yè) 務(wù)的企業(yè)依然是一汽集團(tuán)下屬的專業(yè)物流公司，雖然一汽 大眾公司已經(jīng)進(jìn)入到戰(zhàn)略外 包的階段，但是想真正實(shí)現(xiàn)全面物流外包還需要時(shí)間，這與中國(guó)現(xiàn)階段第三方物流市 場(chǎng)的不成熟有著直接的關(guān)系。 通過對(duì)豐田公司實(shí)物流管理策略的了解，可以看出豐田公司的做法主要體現(xiàn)了資 源整 合的思想，即使企業(yè)與企業(yè)之間存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但是如果將各方的利益聯(lián)系在一 起，形成合力，就能在保護(hù)各自利益的前提下優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，將資源重新整 合，力求降低成本，提高效率，增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 一汽 大眾公司目前在成都和佛山建立了分廠，就是出于對(duì)整體戰(zhàn)略的考慮，不僅 靠近了市場(chǎng)同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了空間的合理分布，在自己的體系內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了實(shí)物的多向流 動(dòng)，充分利用了資源。未來一汽 大眾公司將發(fā)展更多的第三方物流合作方，在實(shí)物流 領(lǐng)域里引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，以降低成本，提高利潤(rùn)，不斷提高供應(yīng)鏈的綜合實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng) 力。 （ 三）一汽 大眾供應(yīng)鏈成本控制策略 首先介紹豐田公司的精益成本管理思想，精益成本管理思想的核心就是消除浪 費(fèi)，即以較少的人力物力、較少的機(jī)械設(shè)備、較短的時(shí)間、較小的空間創(chuàng)造出更多的 價(jià)值；同時(shí)也更加貼近用戶，提供給他們真正想要的東西。 現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)展到了整個(gè)供應(yīng)鏈之間的較 量；現(xiàn)代成本的管理目標(biāo)也不再僅僅是“為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)”，而是要讓“客戶滿 意”。供應(yīng)鏈中的各企業(yè)如果能合理安排并有效利用手中的資源，就能使供應(yīng)鏈的整 體成本低于其他存在競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)鏈，同時(shí)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的 成本也會(huì)隨著供應(yīng) 鏈整體成本的優(yōu)化而降低，這種存在互動(dòng)關(guān)系的供應(yīng)鏈具有較