【文章內(nèi)容簡介】 董事會提出的下一年度公司經(jīng)營目標和各分公司的實際情況，確定下一年度公司全面預(yù)算的初步目標和預(yù)算編制政策。（二）全面預(yù)算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、業(yè)務(wù)收入目標、成本費用目標、現(xiàn)金流量目標。（三）本公司全面預(yù)算的編制遵循以下原則：1．以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)；2．在綜合、平衡各部門預(yù)算的基礎(chǔ)上編制；3．必須結(jié)合公司現(xiàn)實資源、以客觀實際為基礎(chǔ)，既要積極，又要穩(wěn)妥；4．預(yù)算指標必須納入公司綜合考核體系范疇，并將關(guān)鍵指標作為季度、年度考核指標，嚴格兌現(xiàn)。第四十七條 公司財務(wù)管理處根據(jù)預(yù)算委員會確定的預(yù)算政策，在10月15日之前將預(yù)算委員會提出的全面預(yù)算的初步目標進行量化、將核心指標按分級歸口原則進行層層分解，形成預(yù)算方案，下達各分公司和各職能部門征求意見。（一）將收入和成本費用指標分解為公司總部和分公司兩部分，分別下達給公司有關(guān)職能部門和各分公司。1．公司總部收入是公司承攬的工程項目在下達給各分公司時，工程承攬價格扣除工程內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格后的部分，這一收入指標下達給公司市場部；其余收入指標根據(jù)各分公司目前的市場份額、軟硬件條件等因素劃分給各分公司。2．將公司總部的成本費用預(yù)算進一步劃分，分解到各職能部門；其余成本費用指標分解到各分公司。3．在向各分公司劃分成本費用預(yù)算時，將成本費用分為兩部分，一部分是和業(yè)務(wù)收入無關(guān)的固定費用部分，采用零基預(yù)算的方法，按照各分公司的業(yè)務(wù)狀況、人員規(guī)模、辦公條件等因素分解到各分公司；一部分是和業(yè)務(wù)收入直接相關(guān)的變動成本費用，采用彈性預(yù)算的方法，按照收入預(yù)算分解下達到各分公司。（二）現(xiàn)金流量預(yù)算對分公司只下達經(jīng)營活動現(xiàn)金流量，并要求分公司上報預(yù)算時上報固定資產(chǎn)投資現(xiàn)金流量。（三）公司財務(wù)管理處在對預(yù)算目標進行分解時，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，作適當?shù)恼邇A斜，處于成熟期的分公司，可以適當提高預(yù)算指標值；處于市場開發(fā)初期、但屬于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的分公司，可以適當降低預(yù)算指標值，所有指標要做好綜合平衡。（四）公司在初步下達預(yù)算方案時，暫不包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、對外投資預(yù)算和籌資預(yù)算。1．固定資產(chǎn)投資預(yù)算由各分公司在上報預(yù)算時提出本公司的初步預(yù)算，公司總部財務(wù)部會同設(shè)備部進行綜合平衡，在此基礎(chǔ)上編制公司的固定資產(chǎn)投資預(yù)算。預(yù)算內(nèi)固定資產(chǎn)采購，由分公司自主進行，預(yù)算外固定資產(chǎn)采購，分公司必須報公司批準。2．對外投資預(yù)算和對外籌資預(yù)算由公司財務(wù)管理處根據(jù)各分公司和各職能部門上報的經(jīng)營預(yù)算和固定資產(chǎn)投資預(yù)算，在綜合平衡的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司董事會和股東大會的有關(guān)決議編制。第四十八條 公司總部的辦公室、財務(wù)部、審計部、工程部、設(shè)備部、技術(shù)部、人力資源部、市場部等職能部門根據(jù)財務(wù)部下達的費用預(yù)算目標，考慮本部門實際情況，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零基預(yù)算的方法，確定本部門的預(yù)算支出，提出對本部門預(yù)算的修改意見并報送財務(wù)管理處。（一）各部門根據(jù)其崗位職責和具體任務(wù)，詳細討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項目、每項作業(yè)項目需要發(fā)生哪些費用。（二）為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額；（三）對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本效益分析”，將其所費與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；（四）在對各個費用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序；（五）最后按照所確定的費用開支層次和順序，結(jié)合財務(wù)管理處下達的費用預(yù)算，匯總得出本部門費用預(yù)算。第四十九條 各分公司按照公司下達的預(yù)算目標，結(jié)合自身特點以及預(yù)算執(zhí)行條件，編制本單位預(yù)算，在11月10日之前上報公司財務(wù)管理處。（一）分公司財務(wù)管理處應(yīng)該從公司財務(wù)部下達的收入、成本費用和利潤預(yù)算目標出發(fā)，將預(yù)算任務(wù)進行初步的分解并下達到各工程處和各職能部門，形成初步預(yù)算方案，下發(fā)各工程處和各職能部門征求意見。1．將收入指標分解為市場部收入和工程處收入兩部分，分別下達給市場部和各工程處。市場部收入是分公司承攬的工程項目在下達給各工程處時，工程承攬價格扣除工程內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格后的部分；工程處收入根據(jù)各工程處目前的市場狀況、技術(shù)力量、人員構(gòu)成等因素劃分給各工程處。2．將分公司的成本費用預(yù)算進一步劃分，分解到各職能部門和各工程處。3．在劃分成本費用預(yù)算時，可以比照公司總部的做法，將成本費用分為兩部分，一部分是和業(yè)務(wù)收入無關(guān)的固定費用部分，采用零基預(yù)算的方法，按照各職能部門和各工程處的業(yè)務(wù)狀況、人員規(guī)模等因素分解到各職能部門和各工程處；一部分是和業(yè)務(wù)收入直接相關(guān)的變動成本費用，采用彈性預(yù)算的方法，按照收入預(yù)算分解下達到各工程處。4．固定資產(chǎn)投資預(yù)算由各工程處根據(jù)預(yù)算期收入、目前的設(shè)備狀況、預(yù)計業(yè)務(wù)發(fā)展情況等因素上報購置計劃，分公司財務(wù)管理處和設(shè)備部進行綜合平衡，最終形成固定資產(chǎn)投資預(yù)算，與經(jīng)營預(yù)算一起，上報公司。（二）分公司各工程處和各職能部門在接到財務(wù)管理處下達的初步預(yù)算方案后，根據(jù)本單位情況進行討論，并提出修改意見。1．工程處要充分研究本處的市場、人員、技術(shù)等條件，預(yù)測在預(yù)算年度所能夠?qū)崿F(xiàn)的業(yè)務(wù)收入，以及為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)收入所必須發(fā)生的成本費用，要調(diào)動項目經(jīng)理參與對預(yù)算方案的討論，必要時，可以召開全部項目經(jīng)理以上人員參加的預(yù)算討論會，在此基礎(chǔ)上，提出對本處預(yù)算的修改意見。2．市場部要在詳細調(diào)查各通信運營商的發(fā)展狀況、計劃建設(shè)規(guī)模、本公司的市場占有率、工程質(zhì)量和價格的競爭力水平、其它通信建設(shè)企業(yè)動態(tài)、價格趨勢等因素的基礎(chǔ)上，預(yù)測本部門在預(yù)算年度所能夠承攬到的業(yè)務(wù)收入及價格水平，以確定在向工程處下劃后，市場部可以形成的收入。在此基礎(chǔ)上，提出對市場部預(yù)算收入的修改意見。3．各職能部門，包括市場部，比照公司總部職能部門的方法，對本部門的預(yù)算進行研究，并提出修改意見。（三）分公司各工程處、市場部和各職能部門全部反饋修改意見后，由分公司財務(wù)管理處進行初步匯總，將各部門的分歧集中反映，上報預(yù)算工作小組會議。（四）分公司財務(wù)管理處編制完預(yù)算草案，匯總部門分歧之后，由分公司總經(jīng)理召集分公司預(yù)算工作小組會議，討論分公司在預(yù)算編制中的分歧和矛盾。1．財務(wù)管理處根據(jù)會議結(jié)果修改并完善預(yù)算，經(jīng)分公司總經(jīng)理辦公會批準后，向公司財務(wù)管理處上報。