房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題及對策(編輯修改稿)
2024-09-03 07:33 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 集團中的母公司對子公司的所有財務(wù)決策權(quán)都進行集中統(tǒng)一,子公司沒有財務(wù)決策權(quán)?而分權(quán)式是指集團公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán),而將日常財務(wù)決策與管理權(quán)完全下放到子公司,子公司只需將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可?目前,由于缺乏統(tǒng)一明確的財務(wù)管理業(yè)務(wù)授權(quán)機制,不少房地產(chǎn)集團公司在財務(wù)上過多分權(quán),下屬企業(yè)各行其是,追求局部利益最大化而忽略了集團的整體利益? ?從目前情況看,很多房地產(chǎn)集團公司財務(wù)管理缺乏動態(tài)成本管理和動態(tài)資金控制,對于各個工程項目建筑的前期預(yù)算和項目建設(shè)進行過程中資金流出等至關(guān)重要的環(huán)節(jié),難于及時了解和獲悉,事中的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的子公司間比較也難以進行,事中控制流于空談,對子公司成本控制與管理質(zhì)量和水平的考核也就是空中樓閣了,沒有實際意義?至于事后分析,雖然基于年終考核的需要能取得一定的效果,得到一定的重視,但其有效性也頗受影響,集團控制效果不明顯,事后分析并不能彌補已發(fā)生的成本,也不能挽回不必要的資金流出,這對財務(wù)管理來說是失敗的? 三、針對房地產(chǎn)集團財務(wù)管理若干問題的措施 ,改善企業(yè)的資本結(jié)構(gòu),建立合理的法人治理管理機制?產(chǎn)權(quán)關(guān)系是企業(yè)集團的基礎(chǔ),盡管母?子?分公司在經(jīng)營范圍?方式?規(guī)模上有所不同,利益分配上也有差異,但在資產(chǎn)經(jīng)營的總體目標(biāo)上,卻具有不可分割的緊密性和整體性?房地產(chǎn)集團公司要對子公司等成員企業(yè)進行有效的治理,確保財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的貫徹實施,就必須以能夠?qū)ψ庸颈３钟行У目刂茩?quán)為前提?要真正確立房地產(chǎn)集團財務(wù)管理的核心地位,實現(xiàn)對集團總體資源實施有效的配置,房地產(chǎn)企業(yè)集團必須從機制上?職責(zé)上?權(quán)限上及管
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