【文章內(nèi)容簡介】 彌補制度的縫隙，塑造對外形象，良性快速發(fā)展，都有著非常重要的意義。對于房地產(chǎn)行業(yè)而言，企業(yè)文化建設還有著特殊的意義。因為房地產(chǎn)行業(yè)是個需要文化品位的行業(yè)，在產(chǎn)品的設計中往往就會融入文化的理念，在對外營銷的過程中也會借企業(yè)文化打造企業(yè)的形象。組織文化，包括企業(yè)的價值觀、理念和行為規(guī)范，能夠?qū)Ψ康禺a(chǎn)企業(yè)的發(fā)展提供強有力的支持。雖然相對而言，房地產(chǎn)企業(yè)的文化建設還比較滯后，但房地產(chǎn)企業(yè)對文化建設的重視程度卻日益提高。文化建設做的好的公司，也顯而易見地成為業(yè)內(nèi)有影響力的公司，足見企業(yè)文化建設對房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的重要作用。216。 品牌房地產(chǎn)企業(yè)多成規(guī)模跨區(qū)域發(fā)展，消費者的要求逐步提高。未來的市場競爭就是品牌的競爭。據(jù)一項關于對居民消費與市場品牌的調(diào)查表明，無論是居民日常消費品市場還是耐用消費品市場，其集中程度均很高，前十名品牌的占有率之和一般在70％~80％左右。由此可見，消費者已從單純注重消費商品的物質(zhì)效用向物質(zhì)功能外的其他效用轉(zhuǎn)變，部分消費者已進入“品牌消費”階段。房地產(chǎn)開發(fā)項目在空間上的不可移動性使得它在營銷上與一般商品不同。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須把項目和企業(yè)形象、聲譽結(jié)合起來吸引消費者。信譽卓著、企業(yè)形象良好的開發(fā)商，其開發(fā)項目有極大的感召力。就當前房地產(chǎn)市場而言，品牌競爭格局基本形成，但房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設意識還非常薄弱。要增強企業(yè)競爭力，必須通過整合現(xiàn)有資源來細分和占領市場，形成統(tǒng)一清晰的品牌形象，從而擴大市場占有率。品牌優(yōu)勢將越來越成為房地產(chǎn)業(yè)開發(fā)企業(yè)贏得競爭的關鍵。樹立品牌意識，強化品牌建設，無疑將有利于房地產(chǎn)企業(yè)的擴張和可持續(xù)發(fā)展。216。 市場把握隨著外部環(huán)境的變化，房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)不能單純依靠儲地拿地來運作盈利了。一方面，國家的調(diào)控加強，容易造成運營風險和資金鏈斷裂風險，另一方面，土地如不能轉(zhuǎn)化為市場需求認可的產(chǎn)品，也會造成虧損。當今環(huán)境下的房地產(chǎn)運作，必須把握市場的脈搏，做好前期的市場分析策劃工作，才能避免后面的風險。房地產(chǎn)企業(yè)的盈利模式已經(jīng)開始從土地盈利向產(chǎn)品盈利轉(zhuǎn)變，中國由“地產(chǎn)時代”進入了“房產(chǎn)時代”。216。 客戶滿意度與家電等行業(yè)不同，房地產(chǎn)業(yè)沒有壟斷性的核心競爭力，房地產(chǎn)企業(yè)無法憑據(jù)自身的核心技術優(yōu)勢來贏取產(chǎn)品的優(yōu)勢。因此對于企業(yè)來說，關注顧客的終身價值，以最有效的途徑來滿足顧客期望，獲得顧客滿意和企業(yè)獲利的均衡，誰就會立于不敗之地。當然，獲得顧客滿意需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具備創(chuàng)新和把握市場的能力。只有使用新的經(jīng)營管理手段，開發(fā)新的建筑產(chǎn)品并提高產(chǎn)品的附加值，在及時了解需求動向的基礎上，尋找市場供給與需求的最佳結(jié)合點，才能真正的提高客戶滿意度。現(xiàn)在大的房地產(chǎn)公司已將銷售部門與客服部門分開。銷售部門負責客戶的開拓、信息的收集，客服部門則負責客戶的歸檔、消費習慣分析、投訴處理、關系維護和二次開發(fā)。也建立了市場部門，會對目標區(qū)域進行宏觀和微觀的詳細調(diào)查分析，了解客戶的消費習慣與心理預期，對客戶群體進行定位，建立了自己的客戶數(shù)據(jù)庫和分析體系。中小房地產(chǎn)公司也在這方面或多或少借助專業(yè)公司的力量，加強自己滿足客戶需求的能力。在客戶理念，客戶服務標準和提高客戶滿意度的原則手段方面，不少房地產(chǎn)公司都提出了自己的口號，有的建立了完善的體系和規(guī)范，在客戶中樹立了自己的口碑，客戶二次置業(yè)時仍選擇同一品牌的回頭率很高，在行業(yè)中樹立了典范。216。 戰(zhàn)略管理隨著房地產(chǎn)公司規(guī)模的擴張，這些企業(yè)也開始注重戰(zhàn)略管理的工作。體現(xiàn)為重視戰(zhàn)略規(guī)劃，設定愿景和使命，做好戰(zhàn)略定位，落實戰(zhàn)略管理。從戰(zhàn)略規(guī)劃的層面來講，有些房地產(chǎn)企業(yè)通過在房地產(chǎn)市場中的優(yōu)勢資源積累，通過業(yè)務整合和良好的資金鏈，逐步向復合性地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展。這個過程中如何避免盲目，做好資源整合和相互支撐，必須進行詳細的研究和分析，謹慎選擇。公司的長遠發(fā)展，也需要有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。設定企業(yè)的愿景和使命，有助于企業(yè)明確目標，為全公司樹立理想，明確發(fā)展的方向，從而清晰快速地實現(xiàn)發(fā)展。戰(zhàn)略定位，則是企業(yè)基于對外部環(huán)境和自身情況的判斷，對相關事宜的選擇。比如，是專業(yè)化還是多元化，是大規(guī)模異地擴張還是立足本地形成壟斷，選擇什么樣的管控模式等等。二、房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式分析概念區(qū)分商業(yè)模式這個概念是一個舶來品，最早出現(xiàn)于20世紀50年代，在90年代開始被廣泛使用和傳播。世界管理學之父彼得德魯克曾說，“21世紀企業(yè)與企業(yè)之間的競爭是商業(yè)模式與商業(yè)模式之間的競爭”，足見商業(yè)模式對一個企業(yè)發(fā)展的重要性。商業(yè)模式，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯，描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構、合作伙伴網(wǎng)絡和關系資本等用以實現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。簡單地講，商業(yè)模式就是你準備怎么掙錢。商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略有著緊密的關系，既歸屬于企業(yè)戰(zhàn)略，能在企業(yè)戰(zhàn)略中找到的各個構成部分，又超越于企業(yè)戰(zhàn)略，是抽取了企業(yè)戰(zhàn)略一些核心構成要素而重構的商業(yè)邏輯。狹義地看，企業(yè)戰(zhàn)略研究與戰(zhàn)略規(guī)劃涵蓋三個層面。第一是戰(zhàn)略層面，包括企業(yè)使命、愿景、發(fā)展目標、戰(zhàn)略地位以及商業(yè)模式等。第二是策略層面，包括產(chǎn)品與業(yè)務選擇、業(yè)務與職能戰(zhàn)略、管理模式等。第三是運營層面，也就是支持體系，包括組織結(jié)構、薪酬績效、設計研發(fā)、采購供應鏈、營銷、客服、財務預算、人力資源、品牌、流程控制等?？梢?，商業(yè)模式屬于戰(zhàn)略層面范疇，在企業(yè)戰(zhàn)略中處于第一層級的地位。從這個意義上說，商業(yè)模式顯然不能與企業(yè)的經(jīng)營模式、管理模式等相提并論。跳出來廣義地看，商業(yè)模式與戰(zhàn)略的時間跨度、內(nèi)容范圍和表述角度不同。公司戰(zhàn)略的時間跨度一般在3~5年，有的更長久，比如愿景使命等延續(xù)10~20年。而商業(yè)模式與市場變化更緊密，一般是在某個較為短暫的時段中，相對穩(wěn)定的一系列運營活動的內(nèi)在邏輯。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃在時間上具有長度，而商業(yè)模式只是存在于戰(zhàn)略規(guī)劃體系的一個橫切面中。內(nèi)容范圍方面，戰(zhàn)略規(guī)劃是按照某種邏輯對企業(yè)的資源投放做出安排，這一邏輯往往基于價值鏈延伸或者業(yè)務組合等傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維，有別于商業(yè)模式。而商業(yè)模式則是這一系列安排中對公司運營具有重大影響的因素的組合，這一組合是首尾相連，相互驅(qū)動的。從表述方式看，公司戰(zhàn)略回答的是通過何種戰(zhàn)略舉措來達成某種目標的過程，但不重視回答這些舉措為什么就能達成這些目標。商業(yè)模式的表達正在于清晰而讓人信服地說明為什么這些業(yè)務活動能達成這樣的目標，說明戰(zhàn)略舉措中何種看似微小的影響因素能撬動整個企業(yè)杠杠。在某種情況下，商業(yè)模式的搭建可能成為公司戰(zhàn)略制定的前提。當然，在大多數(shù)情況下，這兩者必須實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整。兩者存在的目的都是塑造和加強企業(yè)的核心競爭力，兩者都是統(tǒng)領企業(yè)運營的根本邏輯。對于房地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)的商業(yè)模式分析，我們先從值鏈環(huán)節(jié)入手進行區(qū)分。可以劃分為如下圖的六種類型：也有觀點的劃分更加簡單，就以國外的模式相借鑒，一種是以香港為代表的香港模式；另一種是以美國為代表的美國模式。其中香港模式是從事多元化經(jīng)營，既有縱向又有橫向，涵蓋整個產(chǎn)業(yè)鏈，包括土地開發(fā)、設計、施工、銷售、物業(yè)管理等，開發(fā)的產(chǎn)品除了住宅還有寫字樓、商場和酒店，甚至廠房等。而美國模式的特點是專業(yè)化經(jīng)營，企業(yè)只從事房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈中的某一環(huán)節(jié)，投資、建設、營銷和物業(yè)管理分別由不同的公司負責，開發(fā)的產(chǎn)品也是單一化，要么是住宅要么是寫字樓或商業(yè)物業(yè)。國外模式借鑒（1）美日模式美國房地產(chǎn)開發(fā)模式走的是一條高度專業(yè)化細分的道路，投資、開發(fā)、物業(yè)經(jīng)營等各業(yè)務板塊相對獨立。這說明房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定程度，房地產(chǎn)相關業(yè)務形成產(chǎn)業(yè)化，房地產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)化將是必然的發(fā)展趨勢。與此同時，房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品的差別化也將越來越明顯。具體的來劃分，美國模式又可有代表性的分為幾種。l 普爾特模式房地產(chǎn)+金融普爾特公司是排名美國《財富》200強的上市公司，在美國27個州的53個區(qū)域市場開展業(yè)務。普爾特的核心業(yè)務主要有兩大部分：一是房地產(chǎn)開發(fā)，通過“Del Webb、DiVosta Homes、Pulte Homes”三大品牌在美國進行開發(fā)和土地住宅開發(fā)；二是在房地產(chǎn)金融服務方面已成為全美的領導者，通過“Pulte Mortgage LLC”開設抵押貸款銀行，提供出色的客戶服務和各種各樣的貸款產(chǎn)品。普爾特公司最重要的價值鏈經(jīng)營管理策略是：注重產(chǎn)品的質(zhì)量、客戶的服務和市場的細分。其構成核心競爭力的來源主要有：定位于面向全國性的房地產(chǎn)開發(fā)商，努力獲得全部所在細分市場上的客戶，聚焦于所持有的建筑的一體化設計。注重細分市場研究，關注目標客戶群體，對于不同的消費群體進行研究，針對其獨有的需求提供更精確的服務以滿足細分市場消費者的需求。提供優(yōu)秀的客戶服務，為不同購買群體的獨特需求提供并實現(xiàn)服務。其他還有優(yōu)秀的運營能力、土地儲備戰(zhàn)略、基于顧客和價值的評價方法以及品牌戰(zhàn)略。l CBRE模式大物業(yè)管理+金融CBRE（世邦魏理世）總部設在洛杉磯，在世界58個國家設立超過350個辦事處，是全球地產(chǎn)服務領域的領導者，有100年的歷史，在美國、歐洲、亞洲的商業(yè)地產(chǎn)代理、地產(chǎn)評估和物業(yè)管理等方面均處于領導地位，是世界第二位的商業(yè)抵押貸款代理商，擁有龐大的客戶數(shù)據(jù)庫，70%的財富100強企業(yè)都是其客戶。CBRE通過建立協(xié)同化的業(yè)務組合，為企業(yè)提供公司物業(yè)服務與資產(chǎn)管理服務，通過產(chǎn)品種類的設計，以全球性平臺運作為基礎，為客戶提供一站式、全生命周期的服務。其商業(yè)模式可概括為強有力的管理團隊及執(zhí)行力——豐富的現(xiàn)金流——低資本金需求——變化的成本結(jié)構——持續(xù)的經(jīng)營收入——龐大的客戶數(shù)據(jù)庫。其數(shù)據(jù)庫是公司多種收入的基礎和持續(xù)的收入來源。其收入增長額擴張的關鍵因素主要有：外包、收購兼并和資源獲得能力、吸引機構投資者、發(fā)展大客戶、加強大客戶開發(fā)；跨區(qū)域戰(zhàn)略。CBRE的成功關鍵要素主要包括以下幾個方面：市場的領導者。努力做到最好。經(jīng)常率先投放新型的服務到小市場，同時也能快速的響應全球范圍的市場問題并加以解決。世界范圍的服務。完善的產(chǎn)品線。世界級的品牌。豐富的資源（包括研究和數(shù)據(jù)，分析和客戶服務工具，基金、資產(chǎn)和現(xiàn)金流）。專家與智庫?？蛻絷P系和經(jīng)驗。l MORI BUILDING模式開發(fā)質(zhì)量+物業(yè)管理服務模式+建筑設計模式MORI（森大廈株式會社）是家日本公司，成立于1959年，總部設在東京，涉及的業(yè)務包括城區(qū)改建、寫字樓、住宅、商業(yè)設施、酒店等的規(guī)劃開發(fā)。其業(yè)務策略是在寫字樓方面，選擇有吸引力的地理位置，達到國際標準，靈活的空間布局以及抗地震的安全性能；在居民住房方面，主要客戶群是歐美的外派人員，營造舒適便捷的居住環(huán)境；在零售與娛樂設施方面，通過營造節(jié)日、慶典的氛圍吸引商業(yè)客戶；在文化教育設施方面，舉辦展覽、培訓和俱樂部的方式營造教育氛圍；在健康與福利方面，建立了很多體育與休閑運動設施；在市政規(guī)劃方面，提供各種咨詢服務、研究；在海外業(yè)務方面，除了在上海之外，還在韓國、越南和中國其他區(qū)域開展業(yè)務；在非資產(chǎn)業(yè)務方面，通過多年的行業(yè)經(jīng)驗提供設計、建筑管理和物業(yè)管理。森大廈的核心能力包括：高標準，高質(zhì)量，信息平臺，專業(yè)能力與運作經(jīng)驗，資源整合，創(chuàng)造力等方面。其高標準高質(zhì)量的物業(yè)開發(fā)能力為業(yè)界推崇，將生產(chǎn)管理技術高精度地應用于開發(fā)業(yè)務中。l TOKYO TATEMONO模式BTO模式TOKYO TATEMONO公司成立于1896年，主要業(yè)務包括商業(yè)寫字樓租賃、房地產(chǎn)銷售、房地產(chǎn)證券業(yè)務以及中介、咨詢和評估業(yè)務。其一個業(yè)務特色是采用BTO方式，即建造——移交——運營的方式進行業(yè)務開發(fā)。其戰(zhàn)略出發(fā)點有三個方面：第一，以客戶為導向進行商業(yè)開發(fā)與創(chuàng)新；第二，以房地產(chǎn)證券化為核心；第三，通過合作進行資源整合。以這三個出發(fā)點達到高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務，從而贏得客戶。其優(yōu)勢主要為：歷史較長，對市場有深入的了解；提供的服務廣泛；高標準、高質(zhì)量、安全的服務；具備行業(yè)經(jīng)驗與專業(yè)化技能；以客戶為導向，對市場反應積極主動；與機構投資者共同合作投資。主要劣勢表現(xiàn)為：缺少優(yōu)秀的物業(yè)管理，有限的土地儲備。其核心能力是高質(zhì)量，市場聲譽，行業(yè)經(jīng)驗，資源，合作，創(chuàng)新與靈活的組織形式。（2）香港模式香港模式往往表現(xiàn)為多元化和集團化，但其房地產(chǎn)開發(fā)上下游的所有業(yè)務也并非一家企業(yè)來完成，而是由集團內(nèi)不同的企業(yè)來承擔，各企業(yè)之間獨立核算，有的還對外承接項目。集團只負責進行資源配置。在發(fā)展大了以后這種模式很有生命力，抗風險能力很強。香港大多數(shù)中小型發(fā)展商則只是充當開發(fā)的角色，負責籌資、買地、組織開發(fā)等，很多業(yè)務如市場策劃、設計、施工、營銷和物業(yè)管理等，也需要外包給專業(yè)公司。以香港恒基兆業(yè)為例，即相關多元化業(yè)務結(jié)構的協(xié)同模式。恒基地產(chǎn)是香港地產(chǎn)“四大天王”之一。恒基集團下轄有7家主要業(yè)務公司，包括：恒地、恒發(fā)、恒中、恒數(shù)、中華煤氣、香港小輪及美麗華，其業(yè)務主要集中于香港及內(nèi)地，涉及各項物業(yè)發(fā)展（銷售）與投資（出租），項目管理、建筑、物業(yè)管理、財務及投資控股、銷售煤氣與信息科技投資。中華煤氣能提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流。恒基積極吸納平價土地，為集團旗下公司進行收購重組。其吸納平價土地主要采用兩種方法。一是與農(nóng)民商議，以現(xiàn)金購入他們的“乙種換地權益書”，只要有耐心地等待政府宣布換地，即實現(xiàn)吸納平價土地。二是通過香港和海外的地產(chǎn)經(jīng)紀搜尋舊樓，又游說舊樓業(yè)主售賣舊樓，進行改建，也比政府拍賣的土地便宜。到1996年，恒地成為僅次于新鴻基的第二大土地儲備“銀行”，當1997年香港回歸后，港府不再兌換前港英政府所發(fā)行的換地權益書時，恒地便在1997年度購入1000萬平方尺農(nóng)地，使農(nóng)地儲備急劇上升至2300平方尺，增幅達75%。恒基集團專注于地產(chǎn)，由于認為過于單一的業(yè)務對于集團風險將有不良影響，為了有效地控制風險，集團通過不同手法降低整體的風險，主要有：（1）不同業(yè)務組合。不同業(yè)務有不同的周期，利用不同的業(yè)務組合，降低集團的集體風險；（2）穩(wěn)定的現(xiàn)金流。當樓市低迷的時候，通過相對穩(wěn)定的租金及股息收入，確保集團擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，度過逆境。恒基地產(chǎn)的核心競爭力主要表現(xiàn)在：專注于房地產(chǎn)業(yè)務，豐富的土地儲備，明確的業(yè)務整合策略，穩(wěn)定收入來源，不同業(yè)務組合。（3）中國模式中國房地產(chǎn)多采用的是香港模式。中國房地產(chǎn)業(yè)較早從深圳、汕頭等發(fā)展起來。由此開始有了所謂“特區(qū)學香港，廣東學特區(qū)，全國學廣東”的過程