【正文】 國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者”，保利地產(chǎn)的愿景是“打造中國地產(chǎn)長城”，都比較具象，這與我國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展時(shí)間不長有關(guān)系。也有些企業(yè)的愿景表現(xiàn)了基業(yè)長青的愿望，如萬達(dá)集團(tuán)的企業(yè)愿景是“國際萬達(dá) 百年企業(yè)”。使命反映的是企業(yè)所承擔(dān)的責(zé)任，關(guān)系到社會(huì)、股東與員工，體現(xiàn)了企業(yè)的志向和追求，能夠激起員工的自豪感與責(zé)任感，明了自己工作的意義，從而擁有強(qiáng)大的精神動(dòng)力，將公司的事業(yè)與個(gè)人的追求融為一體，努力工作。企業(yè)要懂得通過樹立企業(yè)使命來形成對員工的強(qiáng)大的感召力，并不斷強(qiáng)化，使之成為除事業(yè)、薪酬之外留人的一個(gè)重要手段。萬科的企業(yè)使命是“建筑無限生活”，萬達(dá)集團(tuán)的使命則是“共創(chuàng)財(cái)富 公益社會(huì)”，萬通地產(chǎn)以“創(chuàng)造最具價(jià)值的生活空間”為其使命。綠城集團(tuán)對每一個(gè)關(guān)系方進(jìn)行了分解，其使命是“為員工創(chuàng)造平臺(tái)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為城市創(chuàng)造美麗，為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富”。由于房地產(chǎn)企業(yè)面對公眾，其愿景使命往往與企業(yè)文化關(guān)系密切，甚至直接體現(xiàn)在品牌宣傳當(dāng)中。因此相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)都把使命與宗旨融為一體。比如，陽光100的企業(yè)宗旨是，“讓中國人住上世界上性價(jià)比最好的房子”。企業(yè)宗旨是企業(yè)文化的一部分，比如一個(gè)企業(yè)對產(chǎn)品、對客戶的服務(wù)都要灌輸一種標(biāo)準(zhǔn)，簡單的說就是擬定一個(gè)企業(yè)口號，這也算是企業(yè)宗旨，要給人以這個(gè)企業(yè)做事認(rèn)真、規(guī)范化等的印象，體現(xiàn)了企業(yè)外圍的形象。這方面有恒大地產(chǎn)的例子，其企業(yè)宗旨是“質(zhì)量樹品牌 誠信立偉業(yè)”。萬科則很好地將企業(yè)宗旨與使命的含義融合在了一起，其企業(yè)宗旨和使命都是“建筑無限生活”。戰(zhàn)略管理系列問題確定了企業(yè)的上述愿景和使命以后，企業(yè)需要完成的任務(wù)是在對外部環(huán)境分析和自身資源能力分析的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)的戰(zhàn)略，即怎樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景使命，具體涵蓋了戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略計(jì)劃，戰(zhàn)略模式等，要解決的核心問題包括：企業(yè)是選擇多元化發(fā)展還是專業(yè)化發(fā)展，主要定位于價(jià)值鏈的哪些環(huán)節(jié)，是集中于某一區(qū)域發(fā)展還是跨區(qū)域發(fā)展，企業(yè)定位于哪些細(xì)分市場，企業(yè)自身的資源和能力情況如何，如何揚(yáng)長避短，如何配合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)部署公司業(yè)務(wù)層面和職能層面的戰(zhàn)略舉措，加強(qiáng)能力建設(shè)，提升管理水平等等。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要注意幾個(gè)方面，一是要收斂，關(guān)注最重要的問題和任務(wù)，二是要可量化，三是要有一定的挑戰(zhàn)性，但可以實(shí)現(xiàn)，四是有時(shí)間期限。戰(zhàn)略計(jì)劃是緊跟戰(zhàn)略目標(biāo)而來的，是對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和落實(shí)，分解到各個(gè)層面到部門到個(gè)人，落實(shí)為具體的時(shí)間表和措施，是可執(zhí)行、可檢查與可考核的。戰(zhàn)略模式，首先要解決的是企業(yè)多元化還是專業(yè)化發(fā)展的問題。前文針對這一問題已做過較多論述，此處再做一些強(qiáng)調(diào)和補(bǔ)充。由于目前國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的狀況，房地產(chǎn)企業(yè)或多或少還是都有多元化的傾向，因此文中將著重多分析關(guān)于多元化的問題。（1）專業(yè)化與多元化國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)成復(fù)雜，從主體角度看，既有從外行轉(zhuǎn)化而來的專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)，也有作為多元化集團(tuán)子公司的房地產(chǎn)企業(yè)；從客體角度看，既包括銷售物業(yè)，也包括出租物業(yè)，涉及普通住宅、酒店、寫字樓等多個(gè)子業(yè)態(tài)。從專業(yè)化和多元化的角度來看，對于上述復(fù)雜情況可以做出更細(xì)致的劃分，以幫助我們厘清各種情況。萬科是房地產(chǎn)行業(yè)中的龍頭老大，其發(fā)展道路走過了一條從多元化向?qū)I(yè)化不斷聚焦的模式。我們可以之為例，了解多元化和專業(yè)化的差別。專業(yè)化模式又可細(xì)分為產(chǎn)品專業(yè)化和產(chǎn)業(yè)專業(yè)化兩種。產(chǎn)品專業(yè)化，聚焦于某類客戶群，定位于某種產(chǎn)品的設(shè)計(jì)思路，專業(yè)化發(fā)展。比如萬科發(fā)展到后來，就將產(chǎn)品定位于城鄉(xiāng)結(jié)合部的中檔住宅，在全國進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的大規(guī)模復(fù)制。產(chǎn)業(yè)專業(yè)化，聚焦于房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展，產(chǎn)品多樣，地區(qū)廣闊。其產(chǎn)品可以有住宅、別墅、商業(yè)項(xiàng)目等。在當(dāng)前房地產(chǎn)市場環(huán)境的條件下，專業(yè)化的發(fā)展模式應(yīng)是房地產(chǎn)企業(yè)最初階段的選擇，和膨脹到一定的規(guī)模之后的選擇。房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展初期，各方面資源條件和實(shí)力有限，應(yīng)專注于細(xì)分領(lǐng)域，致力于培養(yǎng)某一方面的專業(yè)能力，做出自己的特色，再逐步的由點(diǎn)及面，發(fā)展壯大。當(dāng)企業(yè)膨脹到一定的規(guī)模以后，其對于全局的掌控能力，自身的協(xié)調(diào)能力和專業(yè)化能力會(huì)顯得欠缺，這時(shí)需要企業(yè)進(jìn)行調(diào)整，留下核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)，打造專業(yè)化能力，進(jìn)一步做強(qiáng)，之后再想做大，則需進(jìn)行區(qū)域擴(kuò)張，或者進(jìn)入其他行業(yè)，形成幾個(gè)拳頭領(lǐng)域。產(chǎn)業(yè)多元化，可以是相關(guān)（縱向）多元化和無關(guān)（橫向）多元化?？v向多元化，主要是在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)上向上下游延伸，發(fā)展關(guān)聯(lián)行業(yè)，比如物業(yè)服務(wù)，商業(yè)管理，顧問管理、營銷策劃、物業(yè)運(yùn)營等。其中商業(yè)物業(yè)的運(yùn)營是未來發(fā)展趨勢。這種多元化方式能夠降低交易成本和市場風(fēng)險(xiǎn)，提高協(xié)作效率，整合價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上的利潤，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。無關(guān)多元化多是出于財(cái)務(wù)方面的目的，如保障現(xiàn)金流、進(jìn)入高投資報(bào)酬率的領(lǐng)域、轉(zhuǎn)入其它行業(yè)、稅收屏蔽、垂直一體化、防止惡意兼并等，避免行業(yè)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，提高資產(chǎn)的利用效率。無論是選擇專業(yè)化還是多元化，都是企業(yè)發(fā)展的需要，都是企業(yè)根據(jù)對自己能力的認(rèn)知而做出的一種選擇，切不可盲目。專業(yè)化重在細(xì)節(jié)，標(biāo)準(zhǔn)化等等。多元化也有一些原則，比如用專業(yè)的人做專業(yè)的事，大量使用熟悉本行業(yè)業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理人才。再比如，海爾出于降低風(fēng)險(xiǎn)的考慮，不熟不做，只進(jìn)行有限多元化，多元化經(jīng)營的重點(diǎn)放在自己熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，輔以少量的大跨度多元化經(jīng)營?？v向多元化，主要是運(yùn)用無形資產(chǎn)（品牌、管理方法）及兼容的邊際成本很低的營銷渠道來盤活存量資產(chǎn)，從而達(dá)到低成本多元化的目的。橫向多元化由于產(chǎn)業(yè)的區(qū)隔性較大，所以進(jìn)入經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也相對較大，只有在充足的資金支持，以及具有較強(qiáng)戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)下，才能謹(jǐn)慎加入?？v向多元化由于產(chǎn)業(yè)的相關(guān)聯(lián)性，介入市場阻力相對較小，但要想做出卓越的成就，一定要有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)。無論是哪種多元化，最重要的還是企業(yè)收益風(fēng)險(xiǎn)控制，以財(cái)務(wù)回報(bào)作為硬性指標(biāo)，如果不能達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)則堅(jiān)決砍掉。一般來講，新業(yè)務(wù)收入占總收入的15%，才能成為第二主業(yè)，稱之為多元化。郎咸平教授通過對多元化模式的代表——香港地產(chǎn)“四大天王”的研究指出，他們成功的秘密就是“保守”二字。保守具體表現(xiàn)在“低負(fù)債、高現(xiàn)金流、互補(bǔ)、打底”四個(gè)方面。首先，負(fù)債率應(yīng)低于2O%；第二，現(xiàn)金流比例應(yīng)該占總資產(chǎn)比例的5%～15% ；第三，項(xiàng)目之間要互補(bǔ)，行業(yè)之間要互補(bǔ)，公司之間要互補(bǔ)；第四，得有現(xiàn)金流的打底，就是應(yīng)該有一個(gè)收入比較穩(wěn)定的項(xiàng)目，來減低自己的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)一般在下列條件下,可以考慮采用多元化戰(zhàn)略：（1）原行業(yè)或原業(yè)務(wù)增長緩慢，已進(jìn)入成熟期并向衰退期發(fā)展，而且市場需求的不確定性也很大；（2）原有業(yè)務(wù)的市場容量有限，同時(shí)企業(yè)自身具有開展新業(yè)務(wù)的資源和能力；（3）新領(lǐng)域出現(xiàn)了新的市場機(jī)會(huì)，而且有充分的市場需求；（4）新的業(yè)務(wù)有良好的發(fā)展前景，而且新的業(yè)務(wù)可帶動(dòng)原業(yè)務(wù)增長。其中，如果準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)和產(chǎn)品供不應(yīng)求，就應(yīng)該抓住機(jī)會(huì)、及時(shí)進(jìn)入，以搶占市場先機(jī)。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營是需要資金的。企業(yè)只有具備多余的資金，而且這些資金在目前的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中無法充分利用，才可以考慮多元化經(jīng)營。即，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率較低，剩余資源較多，資產(chǎn)的流動(dòng)比率高，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品組合的現(xiàn)金流比較多，利潤比較穩(wěn)定，且考慮可能出現(xiàn)的問題和預(yù)估不足，企業(yè)也擁有較穩(wěn)定的資金籌措渠道。（2）區(qū)域擴(kuò)張對于集中于某一區(qū)域發(fā)展還是跨區(qū)域發(fā)展的問題，專家指出，作為不動(dòng)產(chǎn)，房地產(chǎn)具有較強(qiáng)的地域依附性，具體表現(xiàn)在房地產(chǎn)因基于土地而具有不可移動(dòng)性、因不同地區(qū)消費(fèi)者需求偏好差異而具有地域性以及我國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的地區(qū)不平衡性，因此地理維度可以分為單區(qū)域、多區(qū)域和全國三個(gè)層次。這三個(gè)維度何時(shí)展開，要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況來確定。開拓市場時(shí)，企業(yè)必須考慮業(yè)務(wù)和地理這兩個(gè)維度。不能有地就拿，有項(xiàng)目就開發(fā)，而不考慮產(chǎn)品的一致性和系列化等產(chǎn)品開發(fā)問題，不考慮地理市場的選擇與業(yè)務(wù)的匹配性。那樣只能繁榮一時(shí)，無法持續(xù)成長。房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到一定階段，必然會(huì)實(shí)施跨區(qū)域擴(kuò)張，即多區(qū)域布局戰(zhàn)略或全國性擴(kuò)張戰(zhàn)略。在此過程中，房地產(chǎn)企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)三個(gè)匹配：區(qū)域／城市選擇與業(yè)務(wù)形態(tài)的匹配、地理維度擴(kuò)張的速度與公司能力的匹配以及地塊選擇與產(chǎn)品定位的匹配。同樣以萬科為例，來幫助我們理解如何實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)——地理”協(xié)同發(fā)展。萬科最初以貿(mào)易起家，之后進(jìn)行多元化擴(kuò)張，形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播四大經(jīng)營架構(gòu)。隨著產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張，萬科的成長也呈現(xiàn)出多區(qū)域布局的特征。在此過程中，1988年進(jìn)入的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)也迅速實(shí)現(xiàn)多區(qū)域布局。在這一時(shí)期，萬科的區(qū)域布局具有明顯的分散性，是產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張的派生結(jié)果。萬科在1993年放棄綜合商社發(fā)展模式后，通過減持股份、轉(zhuǎn)讓等方式退出與房地產(chǎn)無關(guān)的產(chǎn)業(yè)，通過獨(dú)資、增持股份等方式加快房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，從橫向多元化向房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)專業(yè)化轉(zhuǎn)型。這時(shí)，萬科就結(jié)束了其區(qū)域布局分散、沒有明顯規(guī)劃的局面，而是積極收縮戰(zhàn)線，重新定位于深、京、滬、津4個(gè)城市為核心來發(fā)展。之后明確了積極開拓重點(diǎn)城市房地產(chǎn)市場的目標(biāo)，于1998年確立深圳、上海、北京、天津、沈陽為5大重點(diǎn)開發(fā)城市，2000年又將成都確定為第6大住宅開發(fā)市場。通過一段時(shí)間規(guī)模實(shí)力的穩(wěn)固，萬科進(jìn)一步將自己的戰(zhàn)略模式調(diào)整為產(chǎn)品專業(yè)化，先將住宅業(yè)務(wù)開發(fā)聚焦到城市居民住宅市場，隨后進(jìn)一步聚焦到為城市居民提供中檔住宅，在全國進(jìn)行產(chǎn)品復(fù)制和區(qū)域擴(kuò)張。2003年，萬科明確將以深圳為中心的珠江三角洲區(qū)域、以上海為中心的長江三角洲區(qū)域和以沈陽為中心的東北區(qū)域作為重點(diǎn)開拓市場，并于2004年基本完成前兩個(gè)區(qū)域的戰(zhàn)略布局，2006年受讓北京市朝陽區(qū)國資委持有的北京市朝萬房地產(chǎn)開發(fā)中心的60%國有產(chǎn)權(quán)以及相對應(yīng)的股東權(quán)益，在環(huán)渤海區(qū)域邁出具有戰(zhàn)略意義的一步。目前，萬科已在全國實(shí)行大區(qū)管理模式。房地產(chǎn)企業(yè)都采取跨區(qū)域擴(kuò)張的戰(zhàn)略，但往往會(huì)有重點(diǎn)地區(qū)或者階段性重點(diǎn)地區(qū)。專注于特定區(qū)域房地產(chǎn)市場的開發(fā)同時(shí)有其產(chǎn)品細(xì)分策略，力求成為該區(qū)域房地產(chǎn)市場的領(lǐng)先者，占有優(yōu)勢，取得較高的市場份額，至少達(dá)到占本地市場份額的35%。比如，復(fù)地地產(chǎn)有選擇性地進(jìn)入北京、武漢等地市場，以開發(fā)中高檔住宅為主；招商地產(chǎn)在9大城市發(fā)展，產(chǎn)品包括高檔寫字樓和中高端住宅項(xiàng)目；大華地產(chǎn)立足上海，拓展到南京、武漢、馬鞍山、沈陽等地，以房地產(chǎn)為主業(yè)，努力開拓商業(yè)地產(chǎn)市場；綠城產(chǎn)品以面向中高層收入居民的優(yōu)質(zhì)住宅公寓和別墅為主，業(yè)務(wù)拓展至北京、上海、長沙、廣州等城市。（3）其他擴(kuò)張形式前文其實(shí)講述了房地產(chǎn)企業(yè)幾種做大或者說擴(kuò)張的模式，包括地理區(qū)域的擴(kuò)張和環(huán)節(jié)領(lǐng)域的擴(kuò)張。專業(yè)化經(jīng)營的房地產(chǎn)公司可以通過在不同地區(qū)進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)投資組合，一方面實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，一方面避免了只生產(chǎn)單一產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)。按基體與增生的關(guān)系，可以將企業(yè)擴(kuò)張的方式分為四種：克隆式、虛擬式、合并或收購和多元式。其中目前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多會(huì)采用克隆式跨區(qū)域經(jīng)營。一方面，通過克隆式，可以使企業(yè)減少由于一個(gè)區(qū)域市場的價(jià)格波動(dòng)對企業(yè)效益的影響，另一方面可以比較低成本的進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，從而使企業(yè)的市場占有率逐步提高。比如萬科企業(yè)股份有限公司的“3+X”模式以及Pulte Homes在擴(kuò)張初期都是通過克隆式進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張。當(dāng)企業(yè)在選定的少數(shù)細(xì)分市場通過克隆式的成長方式發(fā)展到一定的階段，有了自己的核心競爭力，在業(yè)界擁有一定的品牌知名度，在營銷、人才方面有了一定的競爭優(yōu)勢時(shí)，可以通過虛擬式與其他實(shí)力較強(qiáng)的公司強(qiáng)強(qiáng)合作，進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)或者逐漸進(jìn)入其他細(xì)分市場。如果企業(yè)能夠在早期就能走虛擬式的發(fā)展模式會(huì)發(fā)展的更快。只不過是企業(yè)在比較弱小的情況下這種合作的機(jī)會(huì)比較少。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的水平，具有一定的引力后，企業(yè)會(huì)比較容易做到虛擬式發(fā)展。當(dāng)企業(yè)成長到一定階段時(shí)，通過并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式整合產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菍?shí)現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張的有效途徑。國內(nèi)房地產(chǎn)領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)開始逐步走向通過合并及戰(zhàn)略聯(lián)盟來實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域開發(fā)，從而進(jìn)行自身的規(guī)?；瘮U(kuò)張。注意相互間在研發(fā)、采購等領(lǐng)域的分工、合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成雙贏。多元化在前文已有較多論述，這里不再闡釋。（4）各具特色的多樣形式國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展至今，涌現(xiàn)出了一些優(yōu)秀的企業(yè)。這些企業(yè)都形成了自己各具特色的戰(zhàn)略發(fā)展模式，可以用文中上述模式加以分解性理解。比如，依托于多元化的集團(tuán)公司——華潤集團(tuán)，華潤置地2002~2008年專注于房地產(chǎn)開發(fā)，兼營銷售物業(yè)和出租物業(yè)，積極向全國各大中城市擴(kuò)張，成功實(shí)施“產(chǎn)業(yè)專業(yè)化——全國性擴(kuò)張”戰(zhàn)略。憑借前衛(wèi)的商業(yè)理念、創(chuàng)新的項(xiàng)目設(shè)計(jì)和高超的營銷策略，SOHO中國1995~2008年由主營高端商業(yè)住宅逐步轉(zhuǎn)向主營商業(yè)地產(chǎn)，聚焦于北京市場，成功實(shí)施“產(chǎn)業(yè)專業(yè)化——單區(qū)域精耕”戰(zhàn)略。首創(chuàng)作為北京最具實(shí)力的房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)之一，房地產(chǎn)開發(fā)呈現(xiàn)出多元性特征。首創(chuàng)從開發(fā)土地、建設(shè)住宅，到經(jīng)營酒店物業(yè)和商業(yè)物業(yè)，乃至房地產(chǎn)服務(wù)業(yè)的全流程、多組合盈利模式，取得了綜合性、跨領(lǐng)域復(fù)合效益。天津順馳采取了房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈投資延長型模式。天津順馳當(dāng)前屬于區(qū)域性較強(qiáng)、市場占有率較高的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，它的投資觸角自一開始就伸到了與房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)的上下游行業(yè)，通吃產(chǎn)業(yè)鏈取得利潤最大化是它的終結(jié)目標(biāo)。同時(shí)，相關(guān)產(chǎn)品還可以進(jìn)入到其他行業(yè)中去，由此可以平衡房地產(chǎn)行業(yè)可能的波動(dòng)影響企業(yè)的效益。萬通如今已經(jīng)開始嘗試轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)服務(wù)類企業(yè)。其房地產(chǎn)定制服務(wù)代表了國際發(fā)展的趨勢。這恐怕對于相當(dāng)多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說是有著重要現(xiàn)實(shí)意義的。隨著二手房市場即將全面起動(dòng)，房地產(chǎn)細(xì)分市場架構(gòu)進(jìn)一步凸顯，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新將面臨非常好的市場環(huán)境和機(jī)遇。國家政策調(diào)控力度的加大和信貸政策的收縮，使得一些中小房地產(chǎn)企業(yè)走向了戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路。溫州、南京一帶出現(xiàn)中小房地產(chǎn)開發(fā)聯(lián)合體企業(yè)，它們根據(jù)各自不同的開發(fā)狀況和市場節(jié)奏，在資金、土地、項(xiàng)目、服務(wù)上形成共享。業(yè)內(nèi)的發(fā)展形式多樣，各具特色。汲百家之長，根據(jù)具體資源情況，找好自己的定位，強(qiáng)化發(fā)展，形成自己的特點(diǎn)，最終必然探索出一條成功之路。市場細(xì)分策略競爭的要求使得房地產(chǎn)企業(yè)更加專注于房地產(chǎn)市場的細(xì)分研究。比如，萬科專注于產(chǎn)品特色，以城鄉(xiāng)結(jié)合帶的大眾住宅項(xiàng)目開發(fā)作為核心業(yè)務(wù)，積極通過股權(quán)合作的方式增加各地的土地儲(chǔ)備，極大地增強(qiáng)了企業(yè)的持續(xù)開發(fā)能力與市場競爭力；中海分拆其建筑業(yè)務(wù)，專注于房地產(chǎn)開發(fā)，以打造城市中心的高端房產(chǎn)為主業(yè)，通過不斷的創(chuàng)新開發(fā)保持和提升其品牌形象；恒大地產(chǎn)與各大知名品牌建立戰(zhàn)略供應(yīng)聯(lián)盟，強(qiáng)化成本控制，提高企業(yè)收益；合生創(chuàng)展選擇城市中有發(fā)展?jié)摿Φ拇笞谕恋?，依靠大?guī)模開發(fā)降低成本，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。目前房地產(chǎn)行業(yè)還處于市場成長階段，對于房地產(chǎn)企業(yè)而言