運營管理題庫(編輯修改稿)
2024-09-01 16:06 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 （ x ）10．閉環(huán)MRP成為一個完整的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)。（ √ ）1汽車生產(chǎn)流水線是按工藝布置的例子。 （x ）1公司自行處理其產(chǎn)出是前向一體化的例子。 （ √ ）1按對象專業(yè)化原則布置，適于大批生產(chǎn)類型。 （ √ ）1JIT生產(chǎn)方式中，如果沒有看板則不能生產(chǎn)，也不能運送物品（x ）1六西格瑪(6σ)意味著很高的過程能力。 （ √ ）1節(jié)拍是指流水線上連續(xù)生產(chǎn)兩件相同產(chǎn)品的時間間隔。 （ √ ）1運營管理的實質(zhì)是在轉(zhuǎn)換過程中實現(xiàn)價值增值。 （ √ ）1作業(yè)測定是對實際完成工作所需時間的測量。 （ √ ） 1空閑時間為零，說明已達(dá)到完美的。 （ √ ）有什么樣的原材料就制造什么樣的產(chǎn)品，是輸入決定了輸出。(x )三、簡答題（35分=15分）簡述運營管理的定義簡述企業(yè)的競爭重點主要表現(xiàn)在哪幾個方面？簡述DMAIC模型實施步驟及內(nèi)容簡述運營選址因素評分法的步驟。簡述精益生產(chǎn)的基本思想。簡述全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵簡述QFD的內(nèi)涵四、四、案例分析題 格蘭仕集團(tuán)是一家世界級綜合性白色家電品牌企業(yè)。自1978年創(chuàng)立至今，格蘭仕由一個7人創(chuàng)業(yè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠發(fā)展成為擁有近5萬名員工的跨國白色家電集團(tuán)，是中國家電業(yè)最具影響力的龍頭企業(yè)之一。目前已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)能力達(dá)1500萬臺，壟斷了國內(nèi)60%、全球35%的市場份額，成為中國乃至全世界的微波爐大王。格蘭仕的競爭戰(zhàn)略格蘭仕采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略貫穿于格蘭仕的各種生產(chǎn)經(jīng)營活動之中。格蘭仕之所以如此頻繁地大幅度降價，就在于其成本要比競爭對手低許多，有足夠大的降價空間。格蘭仕通過引入競爭機制、增強與其他企業(yè)的合作、減少管理層次、塑造企業(yè)文化等措施來降低內(nèi)部的交易成本，提高勞動效率，加上廉價的勞動力，使格蘭仕在綜合成本競爭中占據(jù)很大優(yōu)勢。平均來說，其管理費用只有同類企業(yè)的一半左右，而其工人的勞動生產(chǎn)率要比同類企業(yè)高20%以上。因此即使企業(yè)規(guī)模一樣，格蘭仕通過嚴(yán)格的內(nèi)部管理措施，也使其產(chǎn)品成本比同類企業(yè)低5%10%。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的指引下，格蘭仕的價格戰(zhàn)打得比一般企業(yè)都出色，規(guī)模每上一個臺階，就大幅下調(diào)價格。如當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。如此循環(huán)，讓競爭對手逐漸淘汰出局。格蘭仕降價的另一特點是狠，價格不降則已，要降就要比別人低30%以上。案例分析問題一：格蘭仕為什么能夠較快地從一個不知名的羽絨生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展成為中國乃至全世界的微波爐大王?案例分析問題二：職能策略，尤其是運營策略，與企業(yè)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的關(guān)系如何?案例分析問題三：格蘭仕對中國企業(yè)國際化有何借鑒意義？案例分析問題四：格蘭仕是如何降低成本的？F公司成立于1987年，是一家生產(chǎn)制冷設(shè)備的大型制造企業(yè)，主導(dǎo)產(chǎn)品為空調(diào)器。在空調(diào)行業(yè)生產(chǎn)能力急速提升、競爭日益激烈的今天，生產(chǎn)空調(diào)似乎并不很難，但是要想在這個比較成熟的市場找到出路，領(lǐng)先于競爭對手，就必須在品質(zhì)上不斷追求精益求精。F公司領(lǐng)導(dǎo)層從企業(yè)建立時就清醒地認(rèn)識到“質(zhì)量是企業(yè)的生命之源”，將產(chǎn)品質(zhì)量“高標(biāo)準(zhǔn)、零缺陷”作為企業(yè)孜孜以求的目標(biāo)。公司的質(zhì)量管理之路可以分為兩個階段：一是建立起規(guī)范完善的質(zhì)量系統(tǒng)；二是使用更精確的6σ管理方法。在90年代初期，F(xiàn)公司就開始著手建立企業(yè)的質(zhì)量體系與制度，導(dǎo)入高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求、全過程、全員參與的質(zhì)量管理理念，做到“一切為用戶服務(wù)，一切以預(yù)防為主，一切用數(shù)據(jù)說話，一切按PDCA循環(huán)辦事”，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，滿足用戶要求。近年來，在建立起規(guī)范的質(zhì)量系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，F(xiàn)公司又引入更精確的質(zhì)量管理辦法6σ法。為了保證6σ的順利實施，F(xiàn)公司投入重金開展培訓(xùn)工作，主要包括培養(yǎng)黑帶大師、黑帶和綠帶。此外，全公司范圍內(nèi)還開展了定期的講座和培訓(xùn)，目的是讓所有員工都了解6σ和持續(xù)改進(jìn)的基本思想，掌握一些最基本的分析工具，成為6σ戰(zhàn)略的擁護(hù)者。在具體實施上，F(xiàn)公司是以顧客為出發(fā)點進(jìn)行項目選題，采用DMAIC方法開展項目的。F公司開展的6σ項目首先集中在產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)領(lǐng)域的質(zhì)量改進(jìn)上，在獲得一些成績后，又逐步向其他部門推廣。沒有最好，只有更好。6σ戰(zhàn)略實施以來，F(xiàn)公司已經(jīng)取得了引人注目的成績，產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)不斷提升，離6σ的目標(biāo)也越來越近。但是目標(biāo)的達(dá)成并不代表腳步的停頓與靜止，顧客對質(zhì)量的要求只會越來越嚴(yán)格，品質(zhì)
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