【文章內容簡介】 企業(yè)在引進設備時多多少少存在著“設計與加工脫節(jié)，加工與設備脫節(jié)”的問題。日用電機廠在引進設備的過程中，不僅考慮自身經濟實力，量力而行，更為重要的是，在做設備引進的決策時，就綜合考慮了未來的加工工藝和加工模具等后續(xù)環(huán)節(jié)，有效的保證了引進設備達到預期目的。至此，日用廠的設計手段、制造設備、檢測手段都達到一流的水平，也建成了比較寬敞的廠房，更重要的是鍛煉出一支技術、工種全面的、特別能戰(zhàn)斗的職工隊伍，這標志著日用廠的第一次創(chuàng)業(yè)已經完成。但是，日用廠也有自己的憂慮。剛起步時畢竟是個基礎較薄弱的小廠，要進入汽車工業(yè)，需要大量投資，論家底是有點力不從心。雖然決策者精心策劃、運籌帷幄，取得了很了不起的業(yè)績，由于連續(xù)的大量投資（這些投資是最低限度的、必須的），企業(yè)一直處于高負債率狀況，達到70%以上，最高年份達到89%，存在著較大的經營風險。面對不斷增加的合資的汽車電氣企業(yè)的競爭，為了降低經營風險，為了迅速擴大企業(yè)規(guī)模，為了增強企業(yè)競爭力，為了大步走向世界市場，于1998年5月日用廠與美國的汽車電氣的專業(yè)廠UTA公司合資經營，成立上海日用—友捷汽車電氣有限公司，雙方各占50%的股份。此時，日用廠羽毛已豐，志在世界市場上搏擊風浪。思 考 題1. 日用廠為何要進入汽車行業(yè)？2. 該廠采用什么方式實現(xiàn)國產化？用這種方式對企業(yè)長遠發(fā)展有何影響？3. 他們用什么態(tài)度對待國外產品的原設計思想？4. 他們是怎樣降低風險的？5. 日用廠能否得到上海通用的配套任務？案例2 康佳北上搶灘 康佳原是深圳的一家華僑農場的膠木電器的小交工廠，從1979年建廠發(fā)展至今已成為我國百強企業(yè)。在康佳的發(fā)展史上，1992年是個值得紀念的年份，那年公司的彩電產量上了百萬臺，生產規(guī)模在行業(yè)內進入前五位，這在中國彩電業(yè)是了不起的成就，值得慶賀。當時，康佳集團的現(xiàn)任總經理陳偉榮剛從日本留學回來不久，任助理總經理，在海外見了世面，深知康佳目前最需要做的是什么。100萬臺在國際跨國公司眼里是個小企業(yè)，面對國際大公司在我國市場上的競爭壓力，康佳需要擴張，需要在家門口與洋品牌進行交量。那么康佳應該到何處去發(fā)展呢？1992年時，深圳的勞動力、房地產、煤電水的價格不斷上漲，開放初期的條件已發(fā)生很大變化，再說沒有一家大的跨國公司把自己的生產基地建在一個地方的，日本正不斷把制造業(yè)轉移到海外，康佳本身就是香港的制造業(yè)轉移到大陸的結果，企業(yè)規(guī)模要擴大必須走出深圳、走出特區(qū)，要跨省市、跨國界把工廠辦到外面去。一、挺進牡丹江 1993年，康佳把擴張的第一個棋子下在偏僻的黑龍江省牡丹江市，兼并牡丹江電視機廠，這一行動決非偶然。原牡丹江電視機廠建于1970年，是電子工業(yè)部彩電定點生產廠，進口了大量先進設備，最高年產量3萬臺，制造彩電有基礎、有人才。但后來由于不適應經濟轉軌，企業(yè)經營不善而陷入困境，到1993年已虧損5000萬元。當時，在東北三省沒有一個叫得響的彩電品牌，而東北是我國的老工業(yè)基地，幅員遼闊，經濟基礎好，市場空間大，是理想的建廠區(qū)域。1992年，牡丹江電視機廠為康佳代加工7000臺彩電，銷路很好，他們看上了康佳的優(yōu)勢。而康佳卻看到了在牡丹江有許多好的辦廠條件，特別是他們看到在企業(yè)的背后有一個開明的地方政府，有市長、市委書記撐腰。市政府只有一個心愿，只要工廠辦好，不論怎樣都可以。副市長出差到了深圳，順便走訪康佳，希望與康佳合資。1993年2月康佳出資1800萬，對方把最好的廠房設備折價1200萬元，共同組建牡丹江康佳實業(yè)有限公司。市領導指示：決不能拖累合資企業(yè)，所有的困難老廠背起來。當?shù)氐你y行、運輸、電力、土地管理部門也主動上門服務，支持牡康的發(fā)展，新企業(yè)輕裝上陣，辦得比較順利。新舊觀念的沖突還是難以避免的，但磨合期很短，康佳派出一名東北籍的副總經理到牡康調解，3個月就解決問題。當年出了產品，，利稅5000萬，成為當?shù)刈詈玫钠髽I(yè)。隨著業(yè)務的擴大，康佳逐步把一些另部件加工任務交給老廠加工，老廠也由此擺脫困境。當?shù)卣痔栒傧蚩导褜W習，提出問題：為什么康佳能辦好，而我們卻不行？1995年康佳又收購了牡丹江冰箱廠，進駐工廠時，冰箱廠員工夾道歡迎，打出“爭做康佳人”的標語。很明顯，由于康佳的到來，工廠有活干了，企業(yè)的經濟效益轉好了，工人的收入提高了。到1996年底，牡康的固定資產從1993年的1588萬元上升到1億，彩電從7萬臺上升到60萬臺，員工人數(shù)從589人增加到1326人，幾年累計交稅5176萬元，累計利潤6987萬元?？芍^政府、企業(yè)、職工三方得益。根據(jù)康佳集團的發(fā)展戰(zhàn)略，牡康的生產規(guī)模定在100萬臺。二、西進咸陽1995年6月，康佳如法炮制，接管了陜西咸陽的如意電視機廠，建立陜西康佳股份有限公司。如意廠的生產技術條件要好于牡丹江廠， “如意”曾是中國彩電的知名品牌，在相隔數(shù)百米有全國著名的彩管廠——彩虹集團，有很強的配套優(yōu)勢。如意員工中中專以上學歷的不少，還有名牌大學的畢業(yè)生，人員文化素養(yǎng)不錯。但當?shù)厣鐣挠^念比較保守，觀念的陳舊與落后甚于牡丹江。有些人自有一種不把特區(qū)“打工仔”放在眼里的傲氣，他們認為：“好好的一個國企，干嘛要于別人合資，老廠垮了我們自己干?！本哂袘騽∫饬x的是康佳安排同一天，在東北進駐牡丹江冰箱廠，在西北咸陽進駐電視機廠，當咸陽的接管人員進入新廠時，發(fā)生了與牡丹江市截然相反的情形，一些人員堵住大門不讓進，呼著“砸爛康佳的牌子”的口號，發(fā)出“就那幾個小王八蛋來管我們？”的責罵。開工后老廠的傳統(tǒng)管理方法和沿海現(xiàn)代管理方法的沖突不斷，論制度規(guī)程，新舊制度差別不大，新廠的規(guī)章還要少一些，不同的是老規(guī)程是擺樣子的多，執(zhí)行的少，而新企業(yè)“動真格”，嚴格管理。干部也要自薦上崗，定期考核，能上能下，就地免職。一開始職工感到不習慣，覺得太嚴，有點受不了。曾經因為吸煙問題開除了7位員工。在兩年內時有停工發(fā)生，進展不如牡康公司。老廠長任景新在陜康起步的幾起沖突中為平息矛盾而不得不提前退休。兩年后，一些合資方的退休職工和社會閑雜人員圍住陜康，不讓陜康員工上班。原因很簡單，幾個月沒開工資的退休職工得知廠長調離工作后，要問個明白，最后卻把氣出在陜康身上，非要分紅發(fā)工資不可。事實是根據(jù)雙方協(xié)議1996年的利潤不分紅，用于擴大再生產。這次停產事件引起程安東省長的重視，在省長和有關部門的積極協(xié)調下，事態(tài)很快平息。省長對康佳進陜非常支持，認為這是促進陜西國有大中型企業(yè)轉換機制的重要舉措。在陜西電力緊張的情況下，省政府像對待本省企業(yè)彩虹、長嶺一樣，保證陜康不停電。而這次事件中合資企業(yè)的職工發(fā)生了很大變化，他們翻墻進廠堅持上班，樹立起了愛廠盡職的精神。因為內部機制理順了，陜康的發(fā)展勢頭正盛，上升到1996年的40萬臺，利潤從409萬增加到1069萬元。固定資產、上繳稅金、就業(yè)人員都有不同幅度增長。還投資3000萬元修正生產線和廠房，蓋起了現(xiàn)代化的辦公樓。大家享受到了利益，看到了更大希望，決定要上新的生產線，規(guī)模也定在100萬臺。到1999年，實現(xiàn)利稅2000萬元，位居陜西省工業(yè)企業(yè)第二，并為周邊帶來18億的配套生產任務。三、巧取華東1996年4月，康佳在深圳邊上的東莞獨資興建了康佳電子城，至此，康佳完成了自己的“東北—西北—華南”三足鼎立南北呼應的生產經營格局，確立了全方位拓展的態(tài)勢。此時的康佳在考慮更大的部署，她把眼光集中到了華東地區(qū)。中國歷來有“得中原者得天下”之說，而在當今中國市場經濟的進程中，得華東者執(zhí)牛耳。該地區(qū)是中國經濟最發(fā)達地區(qū)之一，也最具活力，3億人口的消費群體構成了全國最龐大的市場。然而，從北端的山東到南端的福建，彩電廠家林立，有規(guī)模有影響的是青島的海信、南京的熊貓、蘇州的孔雀、上海的金星、飛躍、凱歌、上海、杭州的西湖、福建的福日和夏華，哪兒該是自己的立足之地？1997年2月，康佳將第四個工廠選在安徽的滁州。滁州在安徽東部，1979年在這皖東小城上建了一家電視機廠——滁州電視機廠，該廠位于瑯琊山下歐陽修醉翁亭旁，曾經有過一段輝煌，先后生產過飛躍、豐樂、愛迪、熊貓、揚子等牌號的電視機。1985年，當時的國家經委呂東主任為這家欣欣向榮的企業(yè)寫下“發(fā)展中國電子工業(yè)”的題詞。1992年產值達到3億，跨入中國電子工業(yè)百強之列。后來，由于跟不上市場經濟的潮流，產品無人問津，部分工人放了長假，到1996年1600人的企業(yè)基本上處于停產狀態(tài)，成了地方上的包袱。無奈之中，只好尋求兼并伙伴。康佳早就看上了滁洲電視機廠。1985年，呂東主任為滁電題詞時康佳的現(xiàn)任董事長任克雷就在邊上。滁州地處華東中部，在津浦鐵路線上，交通十分便利，華東七省一市都在一天的行程之內；該廠有基礎有規(guī)模，當她經營不善時，康佳就上門定牌生產；安徽又是農業(yè)大省，勞動力富裕，工資很低；更重要的是得到當?shù)馗骷壵膱詻Q支持。當?shù)囟⒆】导巡环?，這不僅僅因為康佳是彩電行業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)，更主要是因為康佳是在特區(qū)環(huán)境中成長起來的，是國有控股的中外合資企業(yè)，機制活。滁州市錢進副市長說：“不管康佳出資多少，都一定要讓康佳控股，為得是得到一個全新的機制?！卑不帐∈￠L回良玉說：“我們堅決支持康佳的兼并舉措。這比破產要好。有人認為康佳來了，會沖擊黃山電視機廠。我覺得康佳能救活一家資不抵債的工廠，會震動一批企業(yè)，即使黃山電視垮了，也值得?？导咽歉呙鞯?，而我們是開明的。”1996年2月，長虹發(fā)起了一場影響深遠的價格戰(zhàn)，南京熊貓首先承受不住巨大壓力，經營陷入困境。幾家老牌彩電企業(yè)都顯得反應遲鈍，跟不上趟。年底大盤點，上海金星集團彩電銷售量從1995年102萬臺跌落到40萬臺，華東市場幾乎喪失飴盡。蘇州孔雀正面臨飛利浦收購，此時的華東市場格局正面臨一場重新分配的機遇。而上海的索尼和蘇州飛利浦尚未形成規(guī)模，康佳趁虛而入，在滁州建立了深圳以外的第四個生產基地。取名為安徽康佳電子股份有限公司，注冊資金6500萬，康佳控股65%。剛合資，就開動兩條彩電生產線，就業(yè)員工近千人。當年6月底啟動第三條生產線，8月底啟動第四條生產線，10月1日前啟動第五條生產線，解決就業(yè)人員1500人。1997年產量達到60萬臺，1998年到達150萬臺規(guī)模，發(fā)展之快，國內少見。陳偉榮說：“安康是牡康和陜康的延續(xù)。我們到內地兼并企業(yè)，是為了尋求發(fā)展，首先要選好對象，講好條件。他們有市場、人才優(yōu)勢，我們有管理、技術和資金優(yōu)勢，就像江澤民總書記視察牡康時說的那樣：沿海內地優(yōu)勢互補。通過兼并，我們低成本擴張，擴大了生產規(guī)模，提高了市場占有率；對方設備得到了利用，工人有了活干；當?shù)卣盏搅硕惤?，減輕了就業(yè)壓力；國家增加了資產存量。多方有利，何樂而不為？”據(jù)計算，如果在新的市場區(qū)域內完全靠投資建新廠，為了獲得年平均增加10元的銷售額，需要一次性投入5元費用。而通過兼并現(xiàn)有企業(yè)，每一元投入即可獲得10元的銷售收入?？导褜⒗^續(xù)自己的擴張之路。四、揮師大西南在中國的地圖上，目前只有西南康佳還沒有自己的生產基地，西南市場是康佳彩電銷售最薄弱的地區(qū)，2%的市場占有率，在市場上幾乎沒有康佳的蹤影，與全國第二大的彩電集團很不相稱。這一是因為西南向來是長虹的“根據(jù)地”；二是因為路途遙遠，銷售成本很高，制約了企業(yè)市場擴展能力。西南就是康佳的下一個進攻的目標，精明的康佳決策者也不會放棄駕輕就熟的擴張方式，正在尋找地點與對象。重慶無線電三廠——一個老牌國有企業(yè)，生產彩電的歷史比康佳還長，也曾是中國的電子百強企業(yè)，“紅巖”品牌記錄著三廠歷史和榮耀，但是進入90年代以后與許多西部國有企業(yè)一樣，患上市場不適應癥，自救無方，回天乏力?？导芽瓷狭酥責o三廠，重慶還屬于四川省時，下不了決心，當重慶獨立建直轄市后，康佳故伎重演，先定牌生產。1999年3月時機成熟時，康佳出資2700萬，三廠折價1800萬，合資成立了重慶康佳?？导殉鋈慰偨浝?，董事長一職由三廠老廠長擔任。有人說康佳吃虧了，出那么多的錢還讓出董事長?？煽导颜f：重康是與原國企合資建立的，新廠成立了，老廠還在，不僅有許多債務，還有眾多的離退休人員，許多遺留問題，這些棘手問題的解決都要靠老廠領導。老廠廠長任董事長是順理成章的?？导雅蓙砜偨浝硪约凹夹g、財務、質檢、物料、制造等關鍵崗位的管理人員，保證產品質量和效率。如此安排合情合理，無可非議。三廠有人說自己吃虧了，原因是三廠估價的帳面資金有8900萬元，機構評估資金為4900萬元，而合資時康佳認定只值1800萬元。這到底是盤活國有資產，還是國有資產流失？有人說康佳太過分，簡直是來搶東西。有工人送給老廠長張鮮一個“李鴻章”的綽號。觀念的大沖撞在1999年的重慶還是存在，不過比起前幾年要好多了?？导延忠淮魏苄疫\，重慶市政府很開明，從工廠到市政府到科研機構，開展了“是盤活國有資產還是國有資產流失”的大討論。副市長趙公卿說，死的資本再沉淀就成為爛帳，如何看待國有資產是否流失有幾個標準，要看合資是否提供就業(yè)、稅收、有效供給等，康佳不來，不良資產也要剝離，康佳來了，加快了這一改革進程。從1993年起，重無三廠也想了種種辦法，但多沒有成功，耗費的改革成本已經不少，不能再拖下去了。政府更是從用電到修路都大力支持。重康合資當年就生產了40余萬臺彩電，實現(xiàn)利潤600多萬，稅金300多萬。生產規(guī)模也定位在150萬臺。 至此，康佳集團形成了公司總部設在深圳，在華南、東北、西北、華東、西南擁有東莞、牡康、陜康、安康、重康，以及深圳六大生產基地的經營格局，達到800萬臺彩電的規(guī)模?？偛恐饕獜氖鹿芾怼⑿畔?、投資、融資方面的高層決策；東莞產品主要通過香港外銷；牡康公司立足于東北、華北、內蒙古市場，再進入前蘇聯(lián)和東歐；陜康公司參與西北市場的競爭，再進入中東和東歐；安康公司則利用產地優(yōu)勢增強了康佳集團在華東和中原地區(qū)的競爭力；重康主打西南市場。在國內市場大局已定的同時，康佳開始策劃“新兩頭在外”的策略。在美硅谷建開發(fā)中心，吸收中國留學生為國效力；在墨西哥、印度設廠加工產品，銷往美洲和歐洲，為的是避開反傾銷。思考題1． 康佳為什么要走出深圳、廣東到經濟并不發(fā)達的省份建新廠？2． 康佳在選擇新廠時，在位置方面有什么特點？3． 康佳選擇的兼并企業(yè)有什么特點？4． 康佳擴張時她的最大著眼點是什么？案例3 法勃萊克公司案例三月的某天下午，法勃萊克公司的領班Frank