【文章內容簡介】 漢化不徹底，系統提供的后臺報表和數據采集的方式不符合國內財務制度等。據一些當時參與實施的三露廠技術人員反映，由于聯想集團的技術人員不熟悉產品，在參數的設置上出現錯誤，造成了一些表單無法正確生成。到了2000年7月。雙方經歷了一而再，再而三的實施、修改和漢化，包括軟件產品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術問題。但是由于漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，三露廠始終在試運行MOVEX有關模塊的同時并行原有的管理信息系統，反而加大了員工的工作量。雙方被這場冗長的ERP實施拖得筋疲力盡。 　　之后的4個月中，雙方始終無法在賠償金額數量、如何解決系統實施中遇到的困難等關鍵問題上達成一致。最后，2000年12月11日，三露廠正式向崇文區(qū)法院提起訴訟，要求得到賠償，雙方由此進入“ERP官司”階段。2002年春節(jié)前夕，原聯想集成系統有限公司與北京市三露廠在崇文區(qū)法院經濟庭的主持下達成庭內調解，作為國內“第一起ERP官司”，這場歷時15個月的訴訟案最終以用戶方“退貨”、實施服務方給付用戶方200萬元結局，其意義恐怕已經超越了“三露廠捍衛(wèi)了用戶的合法權益”、“實施方敗走麥城”等簡單的事實判斷。 　　 　　1998年3月20日，雙方簽訂了ERP合同：關于實施MOVEX計算機管理系統的合同書，當時的聯想集成以“總承包”的身份負責包括軟、硬件及咨詢服務在內的系統工程實施。 　　在大部分媒體對這個案件長篇累牘的報道中，有一點值得注意，那就是三露廠和神州數碼簽定的合同：根據合同，實施時間為1998年4月1日到9月30日，試運行時間是1998年10月1日到12月31日，正式運行時間是1999年1月1日，驗收時間是1999年3月30日，合同還約定了違約責任：1998年9月30日之前，如不能完成合同有關事項，每延期一天，聯想集成應向三露廠支付全部價款千分之五的賠償金。 　　這樣近乎苛刻的合同，是大寶三露廠法制辦主導簽定的。這個合同并不合乎ERP合同的規(guī)范，但是利于三露廠維護本身利益。從內容來看，它更像商務條款，只規(guī)定了購買的軟件硬件產品交貨時間，對ERP所達到的效果、項目實施的權責、實施成果及階段并沒有清楚的定義。更有甚者，神州數碼在不了解項目實施難度的情況下，把實施時間限定得非常短，并且承諾售后無條件24小時隨傳隨到的維修和服務，完全將自己置于不利位置。按照一位ERP資深人士的看法：“看起來不光是大寶三露廠，包括神州數碼，在1998年的時候，也并沒有明白ERP到底是什么。” 深究下來，這就是至今“仍舊少有合同能夠擬訂得規(guī)范化，實施能夠規(guī)范化”的原因，用戶，甚至實施方都不不了解自己正在做什么。問題：三露廠ERP問題的核心是什么？ 作為項目經理，如果你面臨同樣的問題，你將會如何處理？ 如果作為大寶（業(yè)主）直接負責人，你認為在以后類似問題中應該有哪些改進？案例7：目標管理與項目管理案例A公司自從2002年7月份開始實行目標管理，當時屬于是試行階段，后來人力資源部由于人員的不斷的變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今，到現在運行了將近一年的時間了。應該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經理的任務或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標管理卡。除此之外就是一些部門，例如財務部門的工作每個月的常規(guī)項目占據所有工作的90%，目標管理卡的內容重復性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標管理卡…… A公司的目標管理按如下幾個步驟執(zhí)行： 一、目標的制定 總目標的確定 前一財年末公司總經理在職工大會上作總結報告是向全體職工講明下一財年的大體的工作目標。財年初的部門經理會議上總經理和副總經理、各部門經理討論協商確定該財年的目標。 部門目標的制定 每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標，并以目標管理卡的形式報告給總經理，總經理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標分別為各個工作的權重以及完成的質量與效率，由權重、質量和效率共同來決定。最后由總經理審批，經批閱以后方可作為部門的工作最后得分。 目標的分解 各個部門的目標確定以后，由部門經理根據部門內部的具體的崗位職責以及內部分工協作情況進行分配。 二、目標的實施 目標的實施過程主要采用監(jiān)督、督促并協調的方式，每個月月中由總經理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標進行的情況，直接與各部門的負責人溝通，在這個過程中了解到哪些項目進行到什么地步，哪些項目沒有按規(guī)定的時間、質量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項目。 三、目標結果的評定與運用 目標管理卡首先由各部門的負責人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報總經理審批，總經理根據每個月各部門的工作情況，對目標管理卡進行相應的調整以及自評的調整。 目標管理卡，最后以考評得分的形式作為部門負責人的月考評分數，部門的員工的月考評分數的一部分來源于部門目標管理卡。這些考評分數作為月工資的發(fā)放的主要依據之一。 但是，在最近部門領導人大多數反映不愿意每個月填寫目標管理卡，認為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應該完成的項目，而且每一個項目應該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標管理卡張貼出來（個別的部門），如果領導每個月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標是什么，只是每個月領導叫干什么就干什么，顯得很被動……可是部門領導如今不愿意作目標管理這一塊，而且有一定數目的員工也不明白目標管理分解到他們那里的應該是什么。 目前人力資源部的人數有限，而且各司其職。面對以上存在的問題，人力資源部應該怎樣處理？ 問題： A公司的目標管理與項目管理有什么不同？ 目標管理卡的優(yōu)點和缺點如何，你認為應該如何改進？ 顯然A公司的部門管理者不支持目標管理，為什么會出現這樣的問題？ 為什么會出現“領導叫干什么就干什么”的情況，這個問題如何解決？案例8：PAS1000項目案例分析背景：1000系統是由各地市電信公司為適應日益激烈的市場競爭需要和提高自身服務水平，將原諸多特服號（111118180、170等）綜合成一個特服1000，這樣用戶只要撥打1000就可得到電信的所有服務。項目綜合同額500萬人民幣，項目關系人包括：某市電信分公司、電信工程公司、宏智公司等，電信分公司是項目的業(yè)主單位，電信工程公司和宏智公司是實施方，其中工程公司負責綜合布線，宏智公司負責項目的總體實施及日后的系統支持和維護。項目的目標是按合同規(guī)定的時間內完成項目的竣工和驗收工作。管理基本思路：將項目分三個階段：項目準備階段、項目實施階段、項目驗收階段。準備階段主要工作內容：落實用戶的前期準備事宜、組織設備到貨、系統設備預安裝，計劃評審。目標要求：項目基本具備現場開工的條件。實施階段主要工作內容：現場完成系統的接入和業(yè)務接口調測、系統的竣工。目標要求：系統各項業(yè)務基本可用，基本具備系統開通條件。驗收階段主要工作內容：由項目驗收小組對系統進行全面、綜合驗收，輸出項目驗收報告。目標要求：完成PAS1000建設項目的所有工作。健全項目組織結構：項目領導小組：主要負責審批項目計劃，對項目范圍、項目風險等重大事件進行決策、組建驗收小組并主持驗收工作；項目驗收小組：項目竣工臨時成立的組織，歸項目領導小組領導，各相關部門人員參與，主要職責是確定驗收內容，組織項目驗收；質量監(jiān)督小組：在系統實施過程中工程質量進行監(jiān)督，由第三方的資深技術人員參加；項目執(zhí)行小組：制定和控制項目計劃，合理安排資源，確定業(yè)務需求；項目實施小組：負責主機、數據庫、綜合布線、各平臺軟件的安裝與調試（包括1000實施組和主機網絡實施組）；項目文檔小組：制定項目文檔管理計劃及文檔的輸出、歸檔；項目支持小組：主要針對技術難題的支持和問題的遠程處理（無須全過程現場辦公）；組織要點：保證用戶的充分參與，發(fā)揮用戶資源的積極性； 明確每一個項目干系人的任務和責任； 堅持提前到用戶現場調研和勘察制度。分清項目責任界面：明確供方和需方的責任，標明完成時限。教訓回顧：某112系統項目，對測試頭調測時涉及修改交換機數據，需要用戶配合完成。用戶認為合同已經簽定，全部的工作要由供方來做。經過多次協商，用戶同意修改，但提出每個交換局必須由供方支付費用，致使整個項目無法進行。同時，PAS1000項目注重溝通，每天下班后一次小溝通（十分鐘左右）；定期例會（兩個小時），主題是：相互交流一周工作進展情況，分析已經出現和潛在的風險問題，及時總結經驗教訓。與上級主管的溝通：定期周報、月報，保持隨時交流溝通。與用戶溝通：使及時了解項目進展情況，認同項目進度并建立預期。每周例會邀請用戶相關部門的領導參加。將例行溝通列入會議記要，統一作為項目管理的文檔輸出。每個周末之前，按公司統一的格式撰寫周報并提交部門文檔管理員，再由他提交項目執(zhí)行部進行審核，簽字蓋章后發(fā)給用戶方的相關負責人。工作匯報主要內容：上周工作內容、上周存在問題、需要配合事項、下周工作計劃、費用開支預算、風險列表等。PAS1000項目計劃特點一般工作分解不超過兩個工作日，對于周報等出現頻數高的工作注意單列；實施控制方面做到“三天一回顧，一周一總結”，規(guī)范流程。對于計劃變更有變更流程：三天以內的計劃變更，由項目經理確定，一周以內的計劃變更，由項目執(zhí)行小組審批，一周以上的計劃變更，報項目領導小組審核或會議討論，同時采取緊急處理措施。PAS1000項目評審主要依據：工作分解結構、項目實施計劃、項目移交情況（含項目質檢內容）、客戶滿意度調查、項目總結報告。項目評審通過第三方在項目開始之前對項目目標、范圍、工作分解、資源使用、項目組織、項目制度、責任界面、項目文檔、溝通計劃、風險控制等內容進行評審，項目結束后對項目的實施、費用、質量等進行總結和改進。風險列表后全程控制。PAS1000的文檔管理四種文檔：質量體系文件、技術文件、項目管理文件、外來文件。文檔輸出統一納入配置管理，并在日后維護和擴容工作中進行相應更新。PAS1000項目的績效評估依據：項目實施計劃、項目費用預算、項目管理規(guī)范；目的：為項目實施提供導向性管理工具；促進完善項目管理為項目激勵分配和決策提供書面依據。（見表）時間進度評估階段周期階段權重計劃時間/天實際時間/天績效分析績效系數項目準備階段30%1212計劃時間 11。1911。30實際完成時間11。30準備工作落實到位.30項目實施階段50%2828計劃時間12。0302。1。1實際完成12。31工作實施階段，實施計劃與規(guī)范得到客戶認同和支持，溝通協調流暢，團隊積極性高，按時完成系統任務。50項目驗收階段20%1818計劃時間12。2902。1。15實際完成時間02。1。15溝通較好，開始用戶對先初驗再割接持反對態(tài)度，溝通后消除了這一障礙。20績效系數合計100%5858項目總體上保持按計劃完成，本項目后期人員變動對項目影響很小，評估時忽略不計。100成本費用控制評估工程項目工作日預算所處階段工作量 準備階段工程實施階段割接初驗階段開發(fā)組人員銷售配合人員合計總工作日（單人日）30+27=5730+27=572X2=4118工作日分析項目實施未超過計劃工作日，割接階段還抽調人員到龍業(yè)項目組，實際工作日應有所減少，考慮影響較小，評估時忽略不計。工程項目費用預 算總費用計劃實際交通費計劃實際預算費用（元）實際支出費用（元）節(jié)約/超支金額（元）節(jié)約/超支比例（%）績效系數合計2036017960240011．79100/5*（11。79/10*2+5）=147。16注：成本費用的信息、數據來源于“項目周報費用統計表” 成本費用評估得分，即績效系數合計轉入項目綜合績效評估 工程各階段工作結束后，項目經理在階段工作總結時同時將項目費用執(zhí)行情況總結分析。成本費用評分方法成本費用狀況（實際總成本/預算總成本）績效分數評分描述（5分制）成本費用績效評估系數（百分制）100120%5=（S1）K=100/5*S1大于121%，每超過10%，1分5Q=（S2）K=100/5*S2小于100%，每小于10%，+2分5+Q=（S3）K=100/5*S3質量流程評估評估事項評估內容評分依據評分標準（5分制）評估分析績效分析績效系數風險管理項目實施過程中質量事故項目風險管理方案問題管理問題管理方案文檔管理根據文檔類別及清單范圍管理合同變更進度計劃變更