【文章內(nèi)容簡介】 分離器可分離出 3 至 5 微米的顆粒，因此目前無法分離出 60 至 177 微米的顆粒。史威可公司正在發(fā)展的機(jī)器希望能彌補(bǔ)此一缺口。 漢密爾頓的石油公司和史威可公司合作發(fā)展，希望能減少探有成本，經(jīng)過一年的發(fā)展及漢密爾頓石油公司的實(shí)地試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)利用史威可公司高科技的細(xì)目網(wǎng)，加上先鋒公司的離心機(jī)可以成功地分離 出 60 至 177 微米的顆粒，減少管線故障，大幅度提高工作效率。漢密爾頓石油公司估計(jì)，用史威可公司的機(jī)器，每個(gè)深井可省下十萬美元的鉆探費(fèi)，因此漢密爾頓鼓勵(lì)史威可公司重新進(jìn)入油井服務(wù)業(yè)。 史威可公司粗略估計(jì)成本，目前為止已花費(fèi)十萬美金在研究發(fā)展，生產(chǎn)沙塵分離器的材料加人工成本約 5000 元一臺，租金一天可又一百元。除此之外，史威可公戰(zhàn)略管理案例 7 司必須維持服務(wù)中心，一個(gè)服務(wù)中心可支持兩百哩半徑的業(yè)務(wù)，服務(wù)中心年花費(fèi) 15萬美元，只能支持 50 萬美元的收入。折舊期限約 7 年，每年翻新的費(fèi)用約為收入的10%。其它考慮為油井服務(wù)業(yè)的現(xiàn)狀。 六、油井服務(wù)業(yè) 在 1972 年時(shí)，探油業(yè)蓬勃發(fā)展，權(quán)年月鉆探了二萬七千口油井，而且以每年一千井的速度增加，每井深度業(yè)逐漸增加。鉆探成本和深度呈指數(shù)增加，一萬五千英呎深的油井，每呎成本高達(dá) 45 美元；由于地質(zhì)構(gòu)造關(guān)系，探油業(yè)集中在南部各州，約 500 哩長寬的范圍。 探油業(yè)由個(gè)別企業(yè)組成，承包石油公司的鉆油業(yè)務(wù)，石油公司每日以固定費(fèi)用將鉆探業(yè)務(wù)發(fā)包給鉆油公司，鉆油公司擁有基本設(shè)備，而由石油公司租特殊或昂貴的設(shè)備，例如沙石過濾器，供鉆油公司使用。石油公司只承租而不購買設(shè)備，鉆油公司則只購買而不承租設(shè)備。平均每一鉆探井租 用期間為六周。 目前有數(shù)百家鉆油公司，每家規(guī)模都甚小，主要設(shè)備為鉆油塔，目前全美約有九百個(gè)鉆油塔可以鉆深度超過一萬呎的井，其中只有四百個(gè)大量使用有重晶石液的鉆探用泥漿，這種泥漿的年需求量約為五億美元，泥漿的固體控制設(shè)備每年銷售額為 4000 萬美元，主要供應(yīng)商為： Dresser Industries, NL Industries 和 Halliburton Company. 銷售鉆探用泥漿必須要靠關(guān)系，銷售是以鉆探井為單位，因此銷售人員必須要知道何時(shí)、何地需要鉆探。為了獲得消息，必須要推銷給石油公司的總公司和當(dāng) 地辦事處，業(yè)要推銷給鉆油公司，因此鉆油業(yè)是以關(guān)系網(wǎng)構(gòu)成的產(chǎn)業(yè) (Tight Knit Community)。 賣鉆探用泥漿的公司必須維持泥漿的可用性，因此有泥漿工程師駐在工地提供服務(wù)。 石油公司租用固體控制設(shè)備以降低泥漿成本，也降低高昂的停工成本，以及鉆探時(shí)間。由于固體控制設(shè)備的功效很難用數(shù)字衡量，石油公司常以公司的名聲來決定采用何種品牌；此外，由于生產(chǎn)固體控制設(shè)備，各公司技術(shù)水平差不多，所以服務(wù)水準(zhǔn)非常重要。另一方面，由于鉆油公司以天數(shù)作為計(jì)酬標(biāo)準(zhǔn)，鉆油公司并不在乎是否停工，因此對新設(shè)備采取排斥態(tài)度，除非經(jīng) 濟(jì)效益非常明顯，否則不會采用新設(shè)備。 鉆探工作的問題非常多，泥漿中固體控制只是其中一項(xiàng)，而且優(yōu)先順序并不高，提供設(shè)備廠商必須 24 小時(shí)隨時(shí)待命解決問題。奇怪的是，星期六清晨三點(diǎn)鐘是機(jī)器最容易壞的時(shí)刻。 七、競爭者概述 Dresser Industries：為一年九億美元營業(yè)額之公司，鉆探用泥漿及固體控制戰(zhàn)略管理案例 8 設(shè)備共有一億美元的營業(yè)額，其中 90%為泥漿銷售，生產(chǎn)固體控制設(shè)備，有 30%的市場占有率，獨(dú)占市場鰲頭。此公司有 25 個(gè)石油鉆探業(yè)務(wù)服務(wù)中心，在業(yè)者中名聲良好。 NL Industries：為一年?duì)I業(yè)額超過十億美元 的多角化經(jīng)營公司，鉆探用泥漿銷售額為九千萬美元，固體控制設(shè)備約九百萬美元，此外尚提供其它鉆探業(yè)服務(wù)，如水處理、防腐蝕處理等。本身并不生產(chǎn)固體控制設(shè)備，而需向其它公司購買。 Halliburton：為一年?duì)I業(yè)額十四億美元的公司，供給廣泛鉆油業(yè)工地服務(wù)；鉆油服務(wù)業(yè)總營收為三億美元，其中約三千萬美元來自鉆探用泥漿，并不提供固體控制設(shè)備。 The Brandt Company：為一年?duì)I業(yè)額三百萬美元的小公司，以供應(yīng)固體控制設(shè)備為主，目前市場占有率約為 7%，沒有服務(wù)中心，產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)其耐用性及容易操作。 Baker Oil Tools：年?duì)I業(yè)額一億五千萬美元，國外收入占 40%，為一石油及天然氣生產(chǎn)服務(wù)公司，最近采購并 Michem 公司，進(jìn)入鉆探用泥漿行列，固體控制設(shè)備的營收很少。 Pioneer Centrifuge Company：年?duì)I業(yè)額約為二到三百萬美元，生產(chǎn)離心式分離機(jī)供清潔鉆探用泥漿之用，目前有三個(gè)服務(wù)中心，業(yè)者都認(rèn)為其品質(zhì)優(yōu)良。史威可公司亦向其購買離心式分離機(jī)作為史威可沙塵過濾器的一部分。 八、戰(zhàn)略決策 1972 年 11 月底，史威可公司考慮如何處理新發(fā)展的沙塵過濾器，首先考慮是否要進(jìn)入鉆油服務(wù)業(yè)？如果要，哪一種進(jìn)入 戰(zhàn)略比較好？漢森估計(jì)至少要兩個(gè)服務(wù)中心才能滿足服務(wù)的需求，同時(shí)史威可公司業(yè)發(fā)現(xiàn)它的新機(jī)器無法申請專利，漢密爾頓博士也不保證他的公司會租用史威可的新機(jī)器。 如果您是史威可公司負(fù)責(zé)人，您將采取哪種戰(zhàn)略呢？ 戰(zhàn)略管理案例 9 案例 3：強(qiáng)生公司 強(qiáng)生公司 (Johnson amp。 Johnson， Jamp。J)為美國著名制藥及醫(yī)療用品公司，公司的哲學(xué)是： 分權(quán) = 創(chuàng)造力 ＝ 生產(chǎn)力。 但此哲學(xué)在 1982 年遭受到市場的挑戰(zhàn)。 Jamp。J 篤信小而完全授權(quán)的單位能創(chuàng)造新產(chǎn)品，開發(fā)新市場，因此盡量保持小而獨(dú)立的公司，自行負(fù)責(zé)生產(chǎn)、行銷、配銷及研發(fā)，購并 新公司后亦維持獨(dú)立性，也不斷從現(xiàn)有組織中分殖成獨(dú)立的公司。獨(dú)立的公司通常集中在利好市場，例如為了外科醫(yī)生成立了 Ethicon 公司，生產(chǎn)外科手用品。迄 1982 年止， Jamp。J 有 150 家公司，其中有 20 多家是主要公司，其余均是新購并的公司，或是由這 20 多家分殖 (spin off)出來的。每家公司均獨(dú)立自主，百分之百由 Jamp。J 擁有。在分權(quán)與創(chuàng)新的哲學(xué)下， Jamp。J 自 1972 年到 1982 年的 10 年之間成長了4 倍， 1982 年的銷售額達(dá) 33 億美元，全球員工人數(shù)達(dá)七萬九千人，每年股東權(quán)益報(bào)酬率近 20％。 為了維持運(yùn)營， 150 家公司 的總經(jīng)理匯報(bào)給 11 個(gè)總公司經(jīng)營委員會 (Executive Committee)的委員， Jamp。J 要讓每個(gè)子公司的負(fù)責(zé)人都有機(jī)會直接向經(jīng)營委員會報(bào)告。 J＆ J 的接管委員會為公司最高管理階層，主要任務(wù)在選擇新的機(jī)會及解決單位間的沖突。經(jīng)營委員會幾乎天天開午餐匯報(bào)，不限定內(nèi)容，每季花兩、三天討論公司主要問題。 一、醫(yī)院用品行業(yè) Jamp。J 在 1982 年銷售給醫(yī)院及醫(yī)護(hù)人員的金額高達(dá)二十億美元，由 13 家子公司各自經(jīng)營，其中三分之二的銷售額在美國。 Jamp。J 子公司的產(chǎn)品涵蓋醫(yī)院中全部二十三個(gè)?？疲譃樗幬?、設(shè)備、及耗材等。 Jamp。J 的 市場占有率約 16％。 美國醫(yī)療行業(yè)在 1970 年代面臨到政府管制 (50％醫(yī)療費(fèi)用由政府支付 )。更多的競爭、昂貴儀器設(shè)備的出現(xiàn)及日益高漲的成本，面臨這些壓力，醫(yī)院必須降低成本，因此各醫(yī)院合作設(shè)立共同采購單位，增加對供應(yīng)商的侃價(jià)能力，同時(shí)連鎖醫(yī)院開始出現(xiàn)以降低成本。在成本的壓力下，行政人員對采購決策的影響力日益增加。 配合這項(xiàng)發(fā)展趨勢的公司是 AHS(American Hospital Supplies)， AHS 并非制造商，只是醫(yī)療用品經(jīng)銷商，經(jīng)銷醫(yī)院的醫(yī)療用品。自 1960 年代開始針對各醫(yī)院行政部門及采購部門進(jìn)行計(jì) 算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，醫(yī)院可在終端機(jī)上訂貨， AHS 保證快速服務(wù)，大量采購折扣，數(shù)據(jù)快速處理，保證三天之內(nèi)送貨，十年之中已占有 27%的市場。 但 Jamp。J 的反應(yīng)十分緩慢，因?yàn)?Jamp。J 自認(rèn)為是產(chǎn)品導(dǎo)向的公司，而不是經(jīng)銷商，深信只要產(chǎn)品好，行銷得宜，即可成功。但事實(shí)上醫(yī)院花一塊錢在采購上，也要花一塊錢在存貨、訂單、付款等行政事務(wù)上。 Jamp。J 忽視了后勤支援 (Logistics)對醫(yī)院的重要性。 戰(zhàn)略管理案例 10 事實(shí)上， Jamp。J 并不是單純地不理會市場的變化，只是幾次公司內(nèi)部檢討均認(rèn)為集中各公司行銷業(yè)務(wù)會使運(yùn)作效率降低，同時(shí)和 Jamp。J 授權(quán)的哲學(xué)相抵觸，因此遲 遲不采取行動。到了 1979 年，政府對醫(yī)院降低成本的壓力愈來意大，現(xiàn)實(shí)已逼得 Jamp。J重新檢討是否將醫(yī)院供應(yīng)公司的行銷及配銷業(yè)務(wù)加以整合，集中辦理。 檢討結(jié)果顯示整合十分因難，隨然各子公司的產(chǎn)品都是銷售給醫(yī)院，但銷售的渠道安排，從 100％人員直銷到 100％靠經(jīng)銷商的均有， 60％的醫(yī)療用品透過經(jīng)銷商銷售，而幾乎全部的儀表設(shè)備由 Jamp。J 公司直接出售或租賃給醫(yī)院。信用政策及運(yùn)送方式，各子公司也大不相同，甚至醫(yī)院銷售占各子公司的比重亦大不相同。 更麻煩的是子公司的抗拒心理，子公司認(rèn)為權(quán)限被減少，違反公司充分授權(quán)哲學(xué)，極負(fù)盛 名的 Ethicon 為 Jamp。J 最成功的子公司，生產(chǎn)精密的手術(shù)后縫合用具，即拒絕加入，但 Jamp。J 需要 Ethicon 的加入才能壯大聲勢。 二、 Jamp。J 的決策 1982 年， Jamp。J 決定成立集中的醫(yī)院配銷公司 (HSG)，從此，醫(yī)院和 Jamp。J 打交道只需通過一個(gè)窗口，一通電話，或計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)就可以訂任何 Jamp。J 子公司的貨。在全國建立了 11 個(gè)倉庫存放存貨，提供客戶任何訂單 72 小時(shí)送貨的服務(wù)，也經(jīng)營 Jamp。J醫(yī)療設(shè)備的租賃及售后服務(wù)。 銷售人員仍由各子公司負(fù)責(zé)， HSG 只負(fù)責(zé)存貨、接受訂單、送貨、開發(fā)票、應(yīng)收帳款及信用檢核等業(yè)務(wù)。但仍有許多問題 尚未解決，例如∶ ● 誰負(fù)責(zé)訂價(jià)？子公司或 HSG？ ● 誰負(fù)責(zé)存貨成本？子公司或 HSG？ Ethicon 為節(jié)省存貨成本，只愿將存貨存在 4 個(gè)而非 11 個(gè)倉庫。 ● 誰負(fù)責(zé)客戶投訴？子公司或 HSG？ ● 誰負(fù)責(zé)退貨成本？子公司或 HSG？ ● 誰負(fù)責(zé)收集新產(chǎn)品的創(chuàng)意？子公司或 HSG？ ● 誰負(fù)責(zé)產(chǎn)品售后服務(wù)？子公司或 HSG？ ● 誰負(fù)責(zé)國際銷售業(yè)務(wù)？子公司或 HSG？ ● 如何計(jì)算調(diào)撥價(jià)格？ Jamp。J 許多產(chǎn)品有專利。 ● 如何減少子公司的反對？ ● 如何評估 HSG 的績效？ ● 新客戶的開發(fā)誰負(fù)責(zé)？ ● 各子公司的銷售人員是否還應(yīng)分別拜訪同一客戶？ ● 如何加強(qiáng)醫(yī)院對 Jamp。J 的 共同印象？ ● HSG 應(yīng)成為成本中心，還是利潤中心？ 問題： 如果你是 Jamp。J 的執(zhí)行長官 (CEO)，請問設(shè)立 HSG 的決策是否正確？制度戰(zhàn)略管理案例 11 設(shè)計(jì)應(yīng)如何解決大部份的問題？若認(rèn)為不正確，請問該用何種整體方案解決此一市場競爭的壓力？回答時(shí)請仔細(xì)考慮 HSG 的定位問題，以及上述問題的輕重緩急。 案例 4： AGFA 公司 一、背景介紹 AGFA 是一家世界著名公司， AII 掃描儀是其 IT 類的主要產(chǎn)品，九六年此產(chǎn)品進(jìn)入中國，選擇清華為獨(dú)家代理。清華是一家經(jīng)營掃描儀規(guī)模較大的公司，在全國設(shè)有多家分公司，并且代理多種掃描儀品牌產(chǎn)品， AII 剛進(jìn)入中國，局面尚未打開，總利潤不及其它產(chǎn)品豐厚，清華并沒有盡力開發(fā)市場 o A4xrA 是 MICROTEK 的OEM(OEM意為委托廠家生產(chǎn)，即 AGFA的 A— II是委托 MICROTEK生產(chǎn) )，而 AGFA掌握著適用于 A— II 的先進(jìn)的色彩調(diào)整軟件 FOTOLOOK，并且 AII 在設(shè)計(jì)上優(yōu)于Scan maker III，但當(dāng)時(shí)市場 90％的份額被 MICROTEK的 Scan makerIII所占據(jù)。 AGFA公司不滿 AII 的市場現(xiàn)狀，也不滿意清華的不重視態(tài)度，急于想擴(kuò)大市場。 二、提出問題 AGFA 面臨的問題是如何將擴(kuò)大市 場份額與調(diào)動清華的積極性結(jié)合起來，既能占有市場，又不破壞與清華的代理關(guān)系。 三、戰(zhàn)略決策 96 年 10 月， AGFA 公司將目光轉(zhuǎn)向了規(guī)模較小的金山公司，金山是蘋果電腦的一家經(jīng)銷商，“國光”即蘋果的代稱，蘋果電腦市場競爭激烈，利潤薄，不能滿足金山的生存發(fā)展的需要，正急于另辟路徑，此時(shí) AGFA 公司主動聯(lián)系，正是一拍即合，因蘋果與 AII 是配套產(chǎn)品，使得金山在市場拓展方面具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。 AGFA公司與金山的合作引起清華的不滿，但是由于當(dāng)初簽代理協(xié)議時(shí)， AGFA 設(shè)定了一項(xiàng)條款，若清華不能完成任務(wù)， AGFA 有權(quán)另行安排 。 AGFA 并不想與這樣的大公司取消代理協(xié)議，于是在與金山的合作中只給其直接供貨，留下足夠的利潤空間，廣告費(fèi)、市場活動費(fèi)及返點(diǎn)則給了清華，這樣一來，金山的銷量都算是清華的，清華仍穩(wěn)坐獨(dú)家代理的位子。至于金山，因公司規(guī)模小，所獲利潤對其己算豐厚，故此時(shí)并不計(jì)較代理名義。 四、實(shí)際結(jié)果 金山獲得這個(gè)機(jī)會，大家都很努力。因公司規(guī)模不足，先向 AGFA 公司訂貨 200臺，發(fā)揮其公司小、政策靈活的優(yōu)勢，在大家的努力下，短期內(nèi)就將 200 臺賣出，資金周轉(zhuǎn)很快，也就帶出了高效率，高利潤。如此周而復(fù)始，逐漸擴(kuò)大了市場占有戰(zhàn)略管理案例 12 率。經(jīng)過近 兩年的努力，至 98 年， AII 掃描儀在蘋果電腦圈的占有率近 100％，成功地將 MICROTEK 的 ScanMaker III 擠出市場。 金山雖然成績顯