【文章內(nèi)容簡介】 性。因此，流程設(shè)計(jì)必須以顧客為驅(qū)動(dòng)因素。C、以顧客為驅(qū)動(dòng)的流程設(shè)計(jì)，必須重視輸入因素、運(yùn)營設(shè)施、運(yùn)營手段都有選擇。D、流程設(shè)計(jì)是企業(yè)基于長期的考慮，必須有戰(zhàn)略性的眼光。二、流程設(shè)計(jì)原則：遵循環(huán)境要求原則；企業(yè)在一個(gè)特定的環(huán)境中運(yùn)營，必然要受到環(huán)境的約束。企業(yè)的主要環(huán)境約束為政府的法律法規(guī)。企業(yè)流程設(shè)計(jì)的前提是必須考慮政府的法律法規(guī)，例如健康、安全、環(huán)保等因素。因此，企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程中必須增加健康、安全、環(huán)保設(shè)計(jì)，生產(chǎn)流程中必須考慮環(huán)保流程。以顧客滿意為中心原則；企業(yè)流程是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而開展的系列活動(dòng)，要以提高產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客需要的能力為中心。2000版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的八項(xiàng)質(zhì)量管理原則中第一條原則是：以顧客為中心。講義二：A、顧客滿意的流程質(zhì)量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)顧客滿意是流程質(zhì)量的最終評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)顧客滿意的四個(gè)指標(biāo)為：產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量（售前、售中、售后、客戶關(guān)系管理）、產(chǎn)品價(jià)格（管理費(fèi)用、低成本優(yōu)勢）、時(shí)效性（新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)延滯時(shí)間、交貨延滯時(shí)間）。顧客滿意的四個(gè)指標(biāo)是企業(yè)業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)流程質(zhì)量的要求是在保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的前提下，降低流程成本，提高流程速度。企業(yè)流程的資源約束原則。A、企業(yè)的資源主要為組織資源和技術(shù)資源。組織資源包括人（決策者、員工）、顧客、渠道（供應(yīng)商、銷售商）、知識(shí)、制度和文化等。技術(shù)資源包括信息技術(shù)、設(shè)計(jì)技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)儀器設(shè)備等。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程必然要受到企業(yè)組織資源和技術(shù)資源的約束，產(chǎn)品或服務(wù)相同的企業(yè)，資源不同，企業(yè)業(yè)務(wù)流程方式不同。企業(yè)應(yīng)充分分析企業(yè)的資源約束，設(shè)計(jì)符合實(shí)際條件的企業(yè)業(yè)務(wù)流程。B、企業(yè)必須把握自己的核心競爭力，根據(jù)自己的核心競爭能力確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)工作內(nèi)容。C、企業(yè)流程設(shè)計(jì)原則在于，提高流程運(yùn)行質(zhì)量，滿足顧客的需求，流程始于顧客需求調(diào)查，終于顧客滿意。三、流程設(shè)計(jì)的內(nèi)涵：流程設(shè)計(jì)是指根據(jù)市場需求與企業(yè)要求調(diào)整企業(yè)流程，包括設(shè)計(jì)、分析、選擇和優(yōu)化流程。流程設(shè)計(jì)：A、流程設(shè)計(jì)涉及到信息、需求、預(yù)測、計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸和交付等的全過程；B、流程設(shè)計(jì)目的是要按盡可能低的成本，最快的速度支持業(yè)務(wù)活動(dòng)；C、設(shè)計(jì)階段主要包括兩項(xiàng)任務(wù)：其一，透視現(xiàn)有流程質(zhì)量；其二，根據(jù)當(dāng)前市場需求調(diào)整現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。D、設(shè)計(jì)階段要解決“何人完成何種具體工作，以何種順序完成工作，可以獲得何種服務(wù)支持，以及在流程中采用何種軟件系統(tǒng)”等問題。流程分析：A、流程分析是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定目標(biāo)對(duì)組織所作的總體整合的分析。強(qiáng)調(diào)企業(yè)為完成預(yù)定目標(biāo)所做一體化動(dòng)作，要求一體化運(yùn)作整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。B、企業(yè)的流程選擇實(shí)際上是運(yùn)營模式的選擇,是企業(yè)在經(jīng)營過程中把企業(yè)內(nèi)部的所有資源有效地組織起來，對(duì)市場有快速的反應(yīng)，充分考慮顧客的價(jià)值，輸出顧客適用的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。流程選擇：（1）驅(qū)動(dòng)流程選擇的因素：產(chǎn)品用戶化需要和產(chǎn)品需求數(shù)量。（2）常見的流程類型：1）項(xiàng)目型的流程；2）小批量型的流程；3）批量型的流程；4）流水線型的流程；5）連續(xù)型的流程。高 用戶化程度 低項(xiàng)目型小批量型號(hào)批量型流水線型號(hào)連續(xù)型低 需求數(shù)量 高 流程類型圖某企業(yè)生產(chǎn)流程圖示：業(yè)務(wù)接單 訂單評(píng)審NG退貨采購下單 供應(yīng)商送貨 倉庫通知質(zhì)檢檢驗(yàn)OK倉庫辦理入庫 計(jì)劃排單生產(chǎn)生產(chǎn)按計(jì)劃領(lǐng)料 質(zhì)量控制NG OK生產(chǎn)排位生產(chǎn)半成品/成品入庫 計(jì)劃下發(fā)發(fā)貨通知 OK成品包裝 倉庫備貨 OK包裝成品入庫 通知品質(zhì)確認(rèn) OK NG OK倉庫辦理入庫手續(xù) 出貨四、流程優(yōu)化：在流程實(shí)施過程中，要對(duì)流程進(jìn)行不斷的改進(jìn)，以取得最佳的效果。對(duì)現(xiàn)有工作流程的梳理、完善和改進(jìn)的過程，稱為流程的優(yōu)化。A、流程實(shí)施過程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。為了解決企業(yè)面對(duì)新的環(huán)境的變化，必須對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整，反思原有的流程，重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以便在當(dāng)今衡量績效上取得突破性的改變。B、流程優(yōu)化是為了正確地事。流程優(yōu)化是一項(xiàng)策略，通過不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。C、對(duì)流程的優(yōu)化，不論是對(duì)流程整體的優(yōu)化還是對(duì)其中部分的改進(jìn)，如減少環(huán)節(jié)、改變時(shí)序，都是以提高工作質(zhì)量、提高工作效率、降低成本、降低勞動(dòng)強(qiáng)度、節(jié)約能耗、保證安全生產(chǎn)、減少污染等為目的。1）優(yōu)化的途徑：流程優(yōu)化的主要途徑是設(shè)備更新、材料替代、環(huán)節(jié)簡化和時(shí)序調(diào)整。2）流程優(yōu)化的步驟：流程評(píng)估；流程分析；流程改進(jìn)；流程實(shí)施。3）流程優(yōu)化圖示：實(shí)施評(píng)估流程優(yōu)化改進(jìn)分析五、案例思考：福特汽車公司的應(yīng)付賬款ERP系統(tǒng)。在業(yè)務(wù)流程再造之前，采購部、收貨部和應(yīng)付賬款結(jié)算部各有自己的數(shù)據(jù)庫。在采購商品之后，采購部會(huì)把有關(guān)記錄輸入到自己的數(shù)據(jù)庫里。在收到供應(yīng)商發(fā)來的貨物之后，收貨部會(huì)把實(shí)際收到的貨物數(shù)量記錄到自己的數(shù)據(jù)庫里。如果貨物是分批收到的，采購部數(shù)據(jù)庫里的記錄與收貨部數(shù)據(jù)庫里的記錄就會(huì)出現(xiàn)數(shù)量不一致的現(xiàn)象，而這種不一致會(huì)給應(yīng)付賬款結(jié)算部帶來麻煩——應(yīng)付賬款部建有它自己的數(shù)據(jù)庫，該部門負(fù)責(zé)向供應(yīng)商支付貨款。改進(jìn)方法：使采購部、收貨部和應(yīng)付賬款部之間的“公用數(shù)據(jù)”都被集成到了同一個(gè)數(shù)據(jù)庫里，并且要制定了一條新的“業(yè)務(wù)守則”，即應(yīng)付賬款結(jié)算部只在貨物收到之后才向供應(yīng)商支付貨款（即只為已經(jīng)收到的貨物支付款項(xiàng)）。這樣一來，系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)不一致的現(xiàn)象就被消除了很多。這樣有了新的業(yè)務(wù)流程和公共數(shù)據(jù)庫，應(yīng)付賬款結(jié)算部的管理人員人數(shù)的到了大幅度的精簡。加拿大QuInteMRI公司是一家規(guī)模較小的保健診所，主要業(yè)務(wù)是對(duì)顧客進(jìn)行健康掃描體檢。由于核磁共振儀器設(shè)備先進(jìn)，每天有許多顧客排隊(duì)候診。案例閱讀，找出該公司的流程障礙和應(yīng)選擇的流程類型荷蘭ING Direct在加加拿大的子公司，是全球頂級(jí)的小額金融銀行，為了滿足日益增長的顧客需求，并維持對(duì)員工工作和企業(yè)運(yùn)營的空間，并落實(shí)對(duì)顧客的服務(wù)質(zhì)量的許諾，他們是如何方法來改進(jìn)流程？如何保證改進(jìn)后的流程與公司的戰(zhàn)略一致性？點(diǎn)評(píng)一：加拿大昆堤公司流程瓶頸主要是生產(chǎn)能力的因素，因此，流程設(shè)計(jì)時(shí)沒有很好進(jìn)行市場調(diào)查與分析，由于生產(chǎn)能力的限制，嚴(yán)重影響流程的輸出；加拿大昆堤公司的用戶化程度高，應(yīng)該選擇小批量型的流程，重購和增購設(shè)備，增加技術(shù)人員擴(kuò)大規(guī)模，滿足顧客的需求。荷蘭ING公司為了滿足顧客的發(fā)展需要，并保持員工的工作時(shí)間和對(duì)客戶的許諾不變的情況，采取優(yōu)化流程的方法，使整個(gè)流程的效率得到提高；荷蘭ING對(duì)市場和客戶的變化應(yīng)對(duì)方法是結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，提前做好流程再造的計(jì)劃，爭取流程改進(jìn)的主動(dòng)性。六、影響流程的因素：（1）生產(chǎn)能力因素1）生產(chǎn)能力的概念：生產(chǎn)能力是指在計(jì)劃期內(nèi)，企業(yè)使用全部固定資產(chǎn)，在既定的技術(shù)條件下，所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。生產(chǎn)能力是反映企業(yè)所擁有的加工能力。A、生產(chǎn)能力是反映企業(yè)加工能力的一個(gè)技術(shù)參數(shù)，它也可以反映企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。是反映企業(yè)生產(chǎn)可能性的一個(gè)重要指標(biāo)。B、企業(yè)關(guān)心生產(chǎn)能力，是因?yàn)樾枰榔髽I(yè)的生產(chǎn)能力能否與市場需求相適應(yīng)。當(dāng)需求旺盛時(shí)，他需要考慮如何增加生產(chǎn)能力，以滿足需求的增長；當(dāng)需求不足時(shí)，他需要考慮如何縮小規(guī)模，避免能力過剩，盡可能減少損失。2）生產(chǎn)能力的分類：設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力；計(jì)劃的生產(chǎn)能力；查實(shí)的生產(chǎn)能力。A、設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力：設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力是企業(yè)建廠時(shí)在基建任務(wù)書和技術(shù)文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力，它是按照工廠設(shè)計(jì)文件規(guī)定的產(chǎn)品方案、技術(shù)工藝和設(shè)備，通過計(jì)算得到的最大年產(chǎn)量。（A）企業(yè)投產(chǎn)后往往要經(jīng)過一段熟悉和掌握生產(chǎn)技術(shù)的過程，甚至改進(jìn)某些設(shè)計(jì)不合理的地方，才能達(dá)到設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力。（B）設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力可以突破的，當(dāng)操作人員熟悉了生產(chǎn)工藝，掌握了內(nèi)在規(guī)律以后，通過適當(dāng)?shù)母脑焓强梢允箤?shí)際生產(chǎn)能力大大超過設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力的。B、計(jì)劃生產(chǎn)能力：也稱為現(xiàn)實(shí)能力，是企業(yè)計(jì)劃期內(nèi)根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)條件和技術(shù)水平等因素所能夠?qū)崿F(xiàn)的生產(chǎn)能力。（A）首先；是企業(yè)已有的生產(chǎn)能力，是近期內(nèi)的查定能力；（B）其次；是企業(yè)在本年度內(nèi)新形成的能力。后者可以是以前的基建或技改項(xiàng)目在本年度形成的能力。C、查實(shí)生產(chǎn)能力：查生產(chǎn)能力是指企業(yè)沒有設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力資料或設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力資料可靠性低的情況下，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)組織條件和技術(shù)水平等因素，而重新審查核定的生產(chǎn)能力。3）生產(chǎn)能力的計(jì)算步驟A、運(yùn)用預(yù)測技術(shù)預(yù)測每條生產(chǎn)線的產(chǎn)品的銷售情況；B、計(jì)算為滿足需求所需投入的設(shè)備和勞動(dòng)力數(shù)量；C、合理配置可獲得的設(shè)備與勞動(dòng)力數(shù)量。案例：企業(yè)常常還要考慮一個(gè)生產(chǎn)能力余量作為平衡設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力與實(shí)際生產(chǎn)能力的緩沖。生產(chǎn)能力余量是指超過預(yù)期需求的生產(chǎn)富余能力。例如，某產(chǎn)品的預(yù)計(jì)需求為1000萬，而設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為1200萬。這樣，生產(chǎn)能力余量為200萬，即企業(yè)是以83%的生產(chǎn)能力利用率生產(chǎn)該產(chǎn)品。相反，如果一家企業(yè)的設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力低于為滿足產(chǎn)品需求應(yīng)達(dá)到的生產(chǎn)能力，則說明該企業(yè)的生產(chǎn)能力余量為負(fù)值。比如一家企業(yè)的產(chǎn)品年需求量為1200萬，而其生產(chǎn)能力僅為1000萬，則該企業(yè)的生產(chǎn)能力余量20%。4）影響生產(chǎn)能力的因素1）經(jīng)濟(jì)規(guī)劃；A、在建設(shè)一個(gè)新廠的設(shè)計(jì)或?qū)ΜF(xiàn)有的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或擴(kuò)展時(shí)，需要對(duì)生產(chǎn)能力作出正確的決策。僅僅著眼于各類產(chǎn)品的年銷售量是不夠的，因?yàn)殇N售情況可能會(huì)反映生產(chǎn)能力出季節(jié)性的波動(dòng)。B、生產(chǎn)能力按各個(gè)經(jīng)營時(shí)期進(jìn)行規(guī)劃，使綜合成本最低；2）銷售預(yù)測；3）空間成本；A、留額外空間以滿足未來的預(yù)期需求。這種預(yù)先留空間的方式是合理的；B、后續(xù)的擴(kuò)建除所增空間本身的費(fèi)用需要考慮之外，還需考慮由其產(chǎn)生的平面 重新布置費(fèi)用； 4）外協(xié)生產(chǎn)及多班工作A、企業(yè)確定合適的班次數(shù)目，也不是一個(gè)簡單的問題。例如，我們用兩班制代替單班制，并不會(huì)使投資成本減少一半； B、生產(chǎn)能力問題涉及一系列重要決策，這些決策將決定著工廠的總投資和經(jīng)營成本。概括起來決策包括：與不同時(shí)期銷售水平有關(guān)的生產(chǎn)規(guī)模大??；決定幾班制最為經(jīng)濟(jì)；決定工廠預(yù)留多大的剩余生產(chǎn)能力是經(jīng)濟(jì)的。（2）存貨因素存貨作為公司的一項(xiàng)占有很大比例的資產(chǎn)，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運(yùn)作效率。存貨管理的好壞也密切關(guān)系到整個(gè)公司和公司利益的相關(guān)者，因此，必須重視對(duì)存貨的管理。1）優(yōu)化公司存貨管理的策略：提高銷售預(yù)測的準(zhǔn)確度； 對(duì)存貨進(jìn)行分類管理； 完善公司的內(nèi)部控制體系； 與供應(yīng)商建立長期協(xié)作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系； 建立適合公司自身發(fā)展的存貨管理信息系統(tǒng)。2）存貨管理的方法：實(shí)行存貨分類管理；建立經(jīng)濟(jì)訂貨量模型；保持適當(dāng)?shù)拇尕浿苻D(zhuǎn)率。3）存貨的控制及需求平衡：A、存貨的目的是為了支持生產(chǎn)和銷售，許多企業(yè)是以銷定產(chǎn)，因此，把訂單信息視為流程中的存貨；B、存貨包含著時(shí)間與成本的兩個(gè)因素，兩個(gè)因素中有著密切的關(guān)系，庫存時(shí)間越長，成本就越高，沒有存貨會(huì)影響生產(chǎn)和銷售；如：荷蘭VBF公司每周都要從鋼管（原材料）供應(yīng)商處采購鋼管，裝卸人力資本和倉儲(chǔ)都要成本，時(shí)間越長，成本就越高；C、流程設(shè)計(jì)存貨數(shù)量必須顧客需求量和產(chǎn)品流出時(shí)間結(jié)合考慮，存貨量過大和倉儲(chǔ)時(shí)間過長都會(huì)增成本，產(chǎn)品價(jià)格提高，減少顧客價(jià)值。D、對(duì)存貨的控制關(guān)鍵在于儲(chǔ)存量的控制，企業(yè)應(yīng)在保證生產(chǎn)經(jīng)營的前提下，盡可能減少存貨儲(chǔ)備量。對(duì)存貨的控制是對(duì)原材料存貨的采購批量控制和產(chǎn)成品存貨量的控制，使企業(yè)的存貨量既不會(huì)過多，又不至于影響生產(chǎn)與銷售的平衡。E、成功的企業(yè)一般存貨量占流動(dòng)資金的50%左右，每月預(yù)留高于銷售額額的10%為宜。（3）變異性A、變異性是事物變化程度的測度，由于水平、條件的影響，流程設(shè)計(jì)沒有預(yù)見到這個(gè)變化，但事物變化是存在的；B、流程變異性是影響流程的重要因素：生產(chǎn)能力的變異影響流程產(chǎn)能輸出；市場銷售的變異影響流程產(chǎn)能輸出；庫存存貨數(shù)量的變異影響流程輸出。流程輸出生產(chǎn)能力庫存變異性流程管理的三角關(guān)系圖示案例思考：新希望集團(tuán)總裁劉永好有一次去韓國參觀一家面粉企業(yè)。這家面粉廠屬于西杰集團(tuán)，每天處理小麥的能力是1500噸，有66名員工。劉永好非常驚訝一個(gè)只有幾十名員工的小廠，其工作效率竟能如此之高。要知道，在中國，相同規(guī)模的企業(yè)一般日生產(chǎn)能力只有幾百噸，但員工人數(shù)卻高達(dá)上百人。即使是劉永好帶領(lǐng)的新希望集團(tuán)，其效率已經(jīng)高于國內(nèi)同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但他的250噸日處理能力的工廠也有七八十名員工，而日生產(chǎn)能力卻僅有韓國工廠的1/6。 為了找到效率差距的原因，劉永好與這家工廠的管理層進(jìn)行了深入交談。他了解到，這家企業(yè)也在中國投資辦過廠，地址在內(nèi)蒙古的烏蘭浩特。當(dāng)時(shí)的日處理能力為250噸，員工人數(shù)卻高達(dá)155人。同樣的投資人，設(shè)在中國的工廠與韓國本土生產(chǎn)效率居然相差10倍之遙，效益自然也不會(huì)太理想，磨合了一段時(shí)間，覺得沒有改善的可能性，就將工廠關(guān)閉了。 為什么效率會(huì)有這么大的差距？要知道，這家企業(yè)的韓國本土工廠是20世紀(jì)80年代投入生產(chǎn)的，而內(nèi)蒙古的合資廠卻是在90年代建起來的，其設(shè)備比原廠還要先進(jìn)。如果說是管理模式的原因，顯然也不對(duì)，因?yàn)閮?nèi)蒙古工廠的主要管理層基本上都是韓國人。 劉永好找到了這家工廠的廠長，虛心請教：“為什么同樣的設(shè)備，同樣的管理，設(shè)在中國的工廠卻需要雇用那么多人呢？”那位廠長回答得很含蓄：“也許是中國人做事不到位吧?！焙唵蔚幕卮?，卻在劉永好心里掀起了翻天巨浪。他知道，當(dāng)著一位中國企業(yè)家的面，那位廠長的話已經(jīng)是十分客氣了。在這句平淡的話背后，一定有許多難言之隱，一定有許許多多不為人知的管理問題。你能從中找到原因嗎？ 點(diǎn)評(píng)：回國之后，劉永好琢磨了好幾個(gè)晚上，終于找到了答案