【正文】 。C、運(yùn)營戰(zhàn)略分為兩大類：一類是結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略——包括設(shè)施選址、運(yùn)營能力、縱向集成和流程選擇等長期的戰(zhàn)略決策問題；一類是基礎(chǔ)性戰(zhàn)略——包括勞動力的數(shù)量和技能水平、產(chǎn)品的質(zhì)量問題、生產(chǎn)計劃和控制以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等時間跨度相對較短的決策問題。質(zhì)量管理，通常包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)。職能管理的存在的問題： 一是分工過細(xì)（最后形成金字塔）；二是無人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營過程，缺乏顧客服務(wù)意識（追求上級滿意、本位主義）；三是組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng)；四是員工技能單一，適應(yīng)性差；五是資源閑置和重復(fù)勞動，癥結(jié)是內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠。于是，他決定在商業(yè)市場調(diào)查方面、成人教育培訓(xùn)信息和下崗工人再就業(yè)信息方面給予相應(yīng)的投入。”思考題：在未得到公司總經(jīng)理指示的情況下，部門能否自定可衡量目標(biāo)？這是否會影響公司總體目標(biāo)的制定？你認(rèn)為這位部門經(jīng)理對目標(biāo)管理的理解是否正確？制定目標(biāo)的方式是否恰當(dāng)？對于不可衡量即難以定量化的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)如何制定？案例二：創(chuàng)達(dá)信息服務(wù)公司的決策創(chuàng)達(dá)信息服務(wù)公司是一家依托某高校信息管理系、隸屬該校校辦產(chǎn)業(yè)管理委員會的全民所有制服務(wù)企業(yè)。部門經(jīng)理卻說：“我打算先提出自定的目標(biāo)，再報請公司審核和平衡，這并無多少神秘之處。企業(yè)商業(yè)模式與運(yùn)營模式的關(guān)系：商業(yè)模式是一個非常寬泛的概念，其包括運(yùn)營模式、盈利模式、廣告收益模式等，商業(yè)模式是一種簡化的商業(yè)邏輯。消費(fèi)者消費(fèi)的過程就是尋找消費(fèi)價值的過程。 6）資金——預(yù)算信息對公司各部門都很重要。制造和生產(chǎn)過程需要經(jīng)常性的審視評估。從另一個角度來講，運(yùn)營管理也可以指為對生產(chǎn)和提供公司主要的產(chǎn)品和服務(wù)的系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計、運(yùn)行、評價和改進(jìn)。第一章：發(fā)展世界級的運(yùn)營本章要求掌握：企業(yè)運(yùn)營管理的概念及內(nèi)涵，了解運(yùn)營管理中的重要因素，如何發(fā)展世界級的運(yùn)營。運(yùn)營管理內(nèi)涵：運(yùn)營管理涵蓋企業(yè)運(yùn)作過程中的方方面面，包括供應(yīng)鏈、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)、銷售與營銷、安全與健康以及環(huán)保等。 3）供應(yīng)鏈——采購價格和標(biāo)準(zhǔn)以及原材料、庫存和其他產(chǎn)品部件的儲存也屬運(yùn)營經(jīng)理職責(zé)所轄范圍。運(yùn)營經(jīng)理可能需要估算運(yùn)營中各階段的成本，目的在于制定合理的預(yù)算并精確預(yù)測損益信息。消費(fèi)價值： 指消費(fèi)者對于商品所帶來效用的需求程度，是消費(fèi)者面臨某一商品時選擇購買或不購買、選擇此產(chǎn)品而不是選擇另一個產(chǎn)品和選擇此品牌而不是另個品牌的主要原因。而運(yùn)營模式是商業(yè)模式的組成部分，運(yùn)營模式是一種經(jīng)營具體方法。我期望的年銷售額300萬元，年末完成一項新產(chǎn)品的開發(fā)工作，這是全年的目標(biāo)，到上半年快結(jié)束時，再根據(jù)情況變化考慮是否需要調(diào)整。在一九九二年創(chuàng)辦時，創(chuàng)達(dá)信息服務(wù)公司的注冊資金為十一萬元，其規(guī)定的主營范圍是人員培訓(xùn)和商務(wù)中介，兼營市場調(diào)查、健康與心理測量咨詢、新技術(shù)新產(chǎn)品的信息開發(fā)、銷售自研自制產(chǎn)品、計算機(jī)軟硬件、電子產(chǎn)品、普通機(jī)械、建筑材料、針紡產(chǎn)品、美工裝飾，為師生員工提供日常學(xué)習(xí)、生活用品服務(wù)等項目。為此，創(chuàng)達(dá)信息服務(wù)公司的總經(jīng)理要求他的部門經(jīng)理首先制訂一個公司的發(fā)展規(guī)劃，為實現(xiàn)公司決策服務(wù)。2）計劃與控制：控制計劃是一份用以描述生產(chǎn)作業(yè)工藝流程并定義確保制造出高質(zhì)量產(chǎn)品的控制方法的文件3）項目管理：項目管理是一個管理學(xué)分支的學(xué)科簡稱（PM）。A、嚴(yán)格的質(zhì)量管理系統(tǒng)；B、完善的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。 本教材圍繞著運(yùn)營管理的模板結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析：第二章：研究流程設(shè)計；第三章：計劃與控制；第四章：項目管理；第五章：質(zhì)量；第六章；供應(yīng)鏈管理；第七章；運(yùn)營戰(zhàn)略。它旨在通過較高的領(lǐng)導(dǎo)層素質(zhì)和員工素質(zhì)，以及合理的人力資源配搭，使企業(yè)形成良好的組織氛圍，和自律自激機(jī)制，最終實現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)。品牌與商譽(yù)：一般來說，我們認(rèn)為品牌是一個企業(yè)的最主要標(biāo)志，也是在市場中持久生存的關(guān)鍵五、中國企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的意義 企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)中國企業(yè)在加入WTO后，特別是面對互聯(lián)網(wǎng)世界，已經(jīng)不像過去有本土企業(yè)及國際企業(yè)的區(qū)隔，以網(wǎng)絡(luò)為交易媒介的公司終將面臨全球所有企業(yè)的強(qiáng)力競爭。低層經(jīng)理如果要招聘人員，需要自下而上，層層申請，自上而下，層層批復(fù)，通過貫穿于公司的整套機(jī)構(gòu)才能完成，互不了解彼此的需要。借助外部（如管理咨詢公司）的力量 改變管理模式，進(jìn)行企業(yè)流程再造是一項繁雜、龐大、科學(xué)的工作，其中涉及到企業(yè)自身的全體員工和龐大的業(yè)務(wù)集合，為了使其真正能夠取得成效，再造過程中必須體現(xiàn)出專業(yè)的管理科學(xué)思想，同時借助必要的管理工具和分析手段，單靠企業(yè)自身來完成是困難的甚至不可行的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必須堅定不移的對此保持全面的重視和領(lǐng)導(dǎo)，大力借助專業(yè)公司的力量，方能達(dá)到事半功倍的效果。整個公司的管理效率變得非常低，投訴越來越多。由于流程權(quán)限界定不清，造成了計劃性欠缺，臨時性、突發(fā)性事務(wù)多。例如：因組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化造成該公司流程調(diào)整時，很多員工反應(yīng)仍按照原工作流程走，這說明缺乏流程監(jiān)督落實機(jī)制?！吧米鍪虏簧霉芾怼笔窃摴竟芾碚叩钠毡樘攸c(diǎn)，但這并不利于提升整個團(tuán)隊的工作效率。明確工作傳遞主要形式：流程梳理還可以明確工作傳遞的主要形式（OA系統(tǒng)、紙質(zhì)單據(jù)傳遞、郵件），進(jìn)一步劃清關(guān)鍵崗位的主要權(quán)限，避免出現(xiàn)問題后的互相推諉、扯皮。如圖： 輸入 轉(zhuǎn)換 輸出原材料、能源人力、資本、知識 運(yùn)營 產(chǎn)品與服務(wù)B、流程是否科學(xué)、有效，由顧客的價值決定，不是管理者決定；顧客價值表現(xiàn)在：產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、供應(yīng)時效及適用性。以顧客滿意為中心原則；企業(yè)流程是企業(yè)為實現(xiàn)既定目標(biāo)而開展的系列活動，要以提高產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客需要的能力為中心。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程必然要受到企業(yè)組織資源和技術(shù)資源的約束，產(chǎn)品或服務(wù)相同的企業(yè)，資源不同，企業(yè)業(yè)務(wù)流程方式不同。強(qiáng)調(diào)企業(yè)為完成預(yù)定目標(biāo)所做一體化動作，要求一體化運(yùn)作整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。B、流程優(yōu)化是為了正確地事。在收到供應(yīng)商發(fā)來的貨物之后，收貨部會把實際收到的貨物數(shù)量記錄到自己的數(shù)據(jù)庫里。荷蘭ING公司為了滿足顧客的發(fā)展需要，并保持員工的工作時間和對客戶的許諾不變的情況，采取優(yōu)化流程的方法，使整個流程的效率得到提高；荷蘭ING對市場和客戶的變化應(yīng)對方法是結(jié)合企業(yè)的實際情況，提前做好流程再造的計劃，爭取流程改進(jìn)的主動性。A、設(shè)計生產(chǎn)能力：設(shè)計生產(chǎn)能力是企業(yè)建廠時在基建任務(wù)書和技術(shù)文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力，它是按照工廠設(shè)計文件規(guī)定的產(chǎn)品方案、技術(shù)工藝和設(shè)備，通過計算得到的最大年產(chǎn)量。案例：企業(yè)常常還要考慮一個生產(chǎn)能力余量作為平衡設(shè)計生產(chǎn)能力與實際生產(chǎn)能力的緩沖。B、生產(chǎn)能力按各個經(jīng)營時期進(jìn)行規(guī)劃，使綜合成本最低；2）銷售預(yù)測；3）空間成本；A、留額外空間以滿足未來的預(yù)期需求。3）存貨的控制及需求平衡：A、存貨的目的是為了支持生產(chǎn)和銷售，許多企業(yè)是以銷定產(chǎn)，因此，把訂單信息視為流程中的存貨；B、存貨包含著時間與成本的兩個因素，兩個因素中有著密切的關(guān)系，庫存時間越長，成本就越高，沒有存貨會影響生產(chǎn)和銷售；如：荷蘭VBF公司每周都要從鋼管（原材料）供應(yīng)商處采購鋼管，裝卸人力資本和倉儲都要成本，時間越長，成本就越高；C、流程設(shè)計存貨數(shù)量必須顧客需求量和產(chǎn)品流出時間結(jié)合考慮，存貨量過大和倉儲時間過長都會增成本，產(chǎn)品價格提高，減少顧客價值。要知道，在中國，相同規(guī)模的企業(yè)一般日生產(chǎn)能力只有幾百噸，但員工人數(shù)卻高達(dá)上百人。 劉永好找到了這家工廠的廠長，虛心請教：“為什么同樣的設(shè)備，同樣的管理，設(shè)在中國的工廠卻需要雇用那么多人呢？”那位廠長回答得很含蓄：“也許是中國人做事不到位吧。 真正能夠解釋中國人做事不到位的，只有一個答案，就是我們都不喜歡按流程執(zhí)行。通過運(yùn)營計劃的認(rèn)真落實，項目才能達(dá)到預(yù)期的效果。對東芝公司目標(biāo)管理的案例分析:東芝公司獨(dú)具特色的目標(biāo)管理方式。在東芝目標(biāo)管理的實施過程中，堅持少而精主義和能力主義。（3）靈活性原則；A、計劃規(guī)定未來的目標(biāo)和行動，而未來卻充滿眾多的不確定性，因此計劃的制定就要保持一定的靈活性，即有一定的余地，而不能規(guī)定得過死或過分強(qiáng)調(diào)計劃的穩(wěn)定。它是一種戰(zhàn)略性規(guī)劃。 二、經(jīng)營計劃控制計劃控制：（1）概念：計劃控制是按照計劃標(biāo)準(zhǔn)衡量計劃執(zhí)行情況和糾正計劃執(zhí)行中的偏差，以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。運(yùn)營計劃控制的步驟：1）確立標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)經(jīng)營計劃的指標(biāo)、各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額、技術(shù)要求等，都是檢查計劃執(zhí)行情況的標(biāo)準(zhǔn)。案例分析：計劃管理某機(jī)床廠按照目標(biāo)計劃管理的原則，該廠把計劃管理分為三個階段進(jìn)行。其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項計劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。要求各個小組（個人）努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。這種“自我管理”，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達(dá)任務(wù)、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。內(nèi)容包括目標(biāo)項目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時，責(zé)任部門必須填寫“修正目標(biāo)方案”提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。加1分相當(dāng)于增加該部門基本獎金的1％，減1分則扣該部門獎金的1％。D、從企業(yè)運(yùn)營的層面來說，有兩種需求同時存在，既有預(yù)測顧客的需求，又有生產(chǎn)的需求，對顧客的需求是供應(yīng)，對原輔材料是企業(yè)的需求。成功的產(chǎn)品必須有需求管理的過程，這個過程貫穿整個運(yùn)營的過程，最終實現(xiàn)產(chǎn)品同需求性的最佳結(jié)合。（4）維護(hù)需求變化的歷史記錄；A、將需求變更情況寫成文檔，記錄變更日期，原因，負(fù)責(zé)人，版本號等內(nèi)容；B、及時通知到項目開發(fā)所涉及的人員，為了盡量減少困難，沖突，誤傳，應(yīng)指定專人來負(fù)責(zé)更新需求。海爾將市場定位于消費(fèi)者需求，海爾洗衣機(jī)什么都能洗”——1996 年，一位四川成都的一位農(nóng)民投訴海爾的洗洗衣機(jī)排水管老是被堵，服務(wù)人員上門維修時發(fā)現(xiàn)， 這位農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜（南方又稱紅薯），泥土大，當(dāng)然容易堵塞。這令張瑞敏萌生一個大膽的想法：發(fā)明一種洗紅薯的洗衣機(jī)。海爾在確定課題時，緊緊把握住從市場出發(fā)，從消費(fèi)者的不滿意點(diǎn)、遺憾點(diǎn)、希望點(diǎn)出發(fā)的原則，形成“課題來自于難題”的局面。為解決消費(fèi)者難題而開發(fā)的小小神童，在不到兩年的時 間里“繁衍”了九代，全國產(chǎn)銷量突破 100 萬臺，并出口到日本和韓國等國家，在世界家電市場 引起巨大的轟動。一石擊 起千層浪，國內(nèi)很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴(kuò)張，而為其擔(dān)憂，甚至不少人明確對此持批評態(tài)度。 在成本上，美國勞動力年薪 萬美元，中美兩地工薪差別達(dá)到 8～10 倍。場營銷管理的本質(zhì)在于需求管理。2）需求的確定性；A、物料需求計劃的需求都是根據(jù)主產(chǎn)進(jìn)度計劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件和庫存文件精確計算出來的；B、品種、數(shù)量和需求時間都有嚴(yán)格要求，不可改變。因此，在制訂物料需求計劃之前，這四項數(shù)據(jù)都必須先完整地建立好，而且保證是絕對可靠的、可執(zhí)行的數(shù)據(jù)。C、光輝裝配公司嚴(yán)格按照物料需求計劃，合理的經(jīng)營投入，提高質(zhì)量、降低成本。計劃表內(nèi)應(yīng)有生產(chǎn)單號碼、品名、數(shù)量、生產(chǎn)日期等內(nèi)容。假如此材料屬于按照“存量訂購”則此材料按照存量訂購的方式訂購。（5）材料采購采購按照申購單內(nèi)的材料內(nèi)容、數(shù)量及所要求日期，向供應(yīng)商提出訂購單，并按照申購者的要求，排定進(jìn)貨時間及數(shù)量，以配合已定的生產(chǎn)計劃時間。（標(biāo)準(zhǔn)部門用料量計劃生產(chǎn)量）（1+設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)不良率）=標(biāo)準(zhǔn)用量。聯(lián)想電腦公司作為國內(nèi)最大的民族計算機(jī)企業(yè)，在激烈的生存競爭過程中逐漸建立起一套具有聯(lián)想特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)管理系統(tǒng)。2)保證盡可能低的庫存水平。制訂物料需求計劃的方法1）制定生產(chǎn)計劃的數(shù)據(jù)；這個計劃指明在某一計劃時間段內(nèi)應(yīng)生產(chǎn)出的各種產(chǎn)品和備件，它是物料需求計劃制訂的一個最重要的數(shù)據(jù)來源。其內(nèi)容包括客戶需求管理、產(chǎn)品生產(chǎn)計劃、原材料計劃以及庫存紀(jì)錄。二是在美國建廠還可以就地收集信息，就地技術(shù)開發(fā)。有本雜志以《提醒張瑞 敏》為題，為海爾在美國建廠的前景擔(dān)憂。 ” 穩(wěn)定充分需求穩(wěn)定充分需求，不斷開拓創(chuàng)新，不斷開拓創(chuàng)新，順“市”而變。每到這段時間，很多廠家就把促銷員從商場里撤回去了。洗衣機(jī)型號為 XPB40DS，不僅具有一般雙桶洗衣機(jī)的全部功能，還可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，價格僅為 848 元。顧客感激之余，埋怨自己給海爾人添了麻煩，還說如果能有洗紅薯的洗衣機(jī)，就不用煩勞海爾人了。（6）衡量需求穩(wěn)定性。C、需求管理是從質(zhì)量出發(fā)以確定需求。需求管理指明了運(yùn)營計劃所要做和必須做的事情，需求管理的過程，貫于整個計劃過程中。該廠在目標(biāo)成果評定工作中深深體會到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來，才能深入持久，才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。第三階段：目標(biāo)成果評定階段：目標(biāo)管理實際上就是根據(jù)成果來進(jìn)行管理的，故成果評定階段顯得十分重要。雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年，但為了進(jìn)一步落實經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即時糾正目標(biāo)實施過程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛，堅持每一季度考核一次和年終總評定。具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實到職能組，任務(wù)級再分解落實到工段，工段再下達(dá)給個人。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項目。 該廠通過對國內(nèi)外市場機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了2001年“三提高”、“三突破”的總方針。這些資料越準(zhǔn)確、越完整，測定的結(jié)果就越準(zhǔn)確，越能反映計劃執(zhí)行的實際狀況，使得控制恰到好處，取得比較滿意的控制效果。問題：公司打算用哪些控制手段來達(dá)到這些目標(biāo)？（2）計劃與控制的關(guān)系：計劃與控制兩者互為條件，控制為計劃實現(xiàn)提供保證，計劃為控制提供標(biāo)準(zhǔn)。它的任務(wù)是建立企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，為實現(xiàn)長遠(yuǎn)經(jīng)營計劃所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計合理的設(shè)備、人員、資金等的結(jié)構(gòu)，以形成企業(yè)的經(jīng)營能力和綜合素質(zhì)。（4）