管理學知識點總結(編輯修改稿)
2025-07-25 01:41 本頁面
【文章內容簡介】 非例行活動，這類活動不重復出現(xiàn)（新產品的開發(fā)、公司生產規(guī)模的擴大、品種結構的調整、工資制度的改變等），這類問題①在過去尚未發(fā)生過②其性質或結構捉摸不定或極其復雜③非常重要需用個別方法加以處理，解決這類問題的決策繳費程序化決策，與之對應的計劃叫非程序化計劃。三、為什么說決策與計劃既相互聯(lián)系又互相區(qū)別①決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的任務安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證。②在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割交織在一起的。第七章一、戰(zhàn)略性計劃包括哪四個方面的內容①愿景和使命陳述②戰(zhàn)略環(huán)境分析③戰(zhàn)略選擇④戰(zhàn)略的實施二、美國學者波特的行業(yè)競爭結構分析的主要內容是什么（包括哪五個基本競爭作用力）①現(xiàn)有企業(yè)間的競爭（行業(yè)競爭對手）②入侵者（新進入者的威脅）③替代品生產商（替代產品或替代服務的威脅）④買方（討價還價的能力）⑤供應商（供方的討價還價能力）三、一體化戰(zhàn)略中關于“前向一體化”和“后向一體化”的概念上游 下游冰箱壓縮機 → 冰箱生產（前向一體化）制造企業(yè)收購汽車零部件 ← 汽車制造（后向一體化）汽車公司對零部件制造商的兼并與收購芯片制造 → PC芯片（橫向一體化）四、實施計劃的主要方法①目標管理②滾動計劃法：一種定期修訂未來計劃的方法；“近細遠粗”③網絡計劃技術：以網絡為基礎制定計劃的方法五、目標管理的基本思想及是誰提出來的（彼得德魯克，美國）①企業(yè)的任務必須轉化成目標②目標管理是一種程序③總目標和分目標（每個人的分目標都完成了，企業(yè)的總目標才有完成的希望）④管理人員和工人是依據(jù)設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)進行自我指揮、自我控制而不是由他的上級來進行指揮和控制⑤企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標六、滾動計劃法的基本思想根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期進行修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機的結合起來。第八章 一、技術因素對組織設計的影響包括哪些方面制造業(yè)技術按復雜（伍德沃德）：①單件小批量生產技術②大批量生產技術③流程生產技術縱向管理層級、高層/基層管理人員的控制幅度、管理人員與一般人員/技術人員的比例、規(guī)范化/集權化/復雜化程度、總體結構可分析性常規(guī)型技術工程型技術工藝型技術常規(guī)化技術確定的可系統(tǒng)分析確定的難以分析的 少量例外 很多例外 任務多變性二、扁平式組織的優(yōu)缺點優(yōu)點：①由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞的速度比較快，信息失真度比較低②上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造力缺點：①過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調控制的難度②下屬缺少了更多的提升機會三、管理幅度、組織層級的概念管理幅度：也稱組織幅度，指組織中上級主管能夠直接有效的指揮和領導下屬的數(shù)量組織層級：由于組織人物存在遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次便成為組織層級。組織層級與組織幅度的反比關系決定了兩種基本的組織結構形態(tài)：一種是扁平式的組織結構形態(tài)；另一種是錐型式的組織結構形態(tài)四、集權、分權、授權集權：決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，一切行動必須服從上級指揮分權：決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低管理層層次上的分散授權：組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權利或職權授予下級選：授權與分權的區(qū)別：授權可以隨時收回，具有時效性；分權在時間上具有一定的穩(wěn)定性五、帕金森定律主要內容（行政組織）由于各種原因，受到激勵的管理者往往會傾向于在組織中增加更多的管理者，構建自己的帝國大廈以鞏固他們的地位。這說明，管理人員最先被聘用而最后被解聘?？傮w而言，高層管理人員與一般員工之間的結構比率應當是均衡的，任何不一致都應當通過積極主動的變革來加以調整。六、企業(yè)生命周期理論（葛瑞納）：企業(yè)的成長如同生物成長一樣要經過誕生、成長和衰退幾個過程?？蚝涂仿。喊焉芷诩毣癁樗膫€階段：創(chuàng)業(yè)、集合、規(guī)范化和精細階段（
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