【文章內(nèi)容簡介】 指決策者在選擇決策方案時遵循的決策程序和方法。 （一票否決制） (全體一致規(guī)則不適合決策成員較多的組織決策) 特征: “帕累托最優(yōu)” (多數(shù)裁定規(guī)則是一種決策的程序和方法,不涉及決策的內(nèi)容) :容易形成一致,采取迅速的決策) :缺陷:“多數(shù)剝削少數(shù)”的現(xiàn)象 “周期多數(shù)”或“投票挬論” 沒有一種多數(shù)決策規(guī)則能夠同時最大限度的滿足保護與效率的要求.第四節(jié) 決策體制決策體制是指由決策機構和決策人員組成的組織體系及其制度。一、決策中樞系統(tǒng) 主要任務： 確認決策問題 : 決策問題是公共決策的邏輯起點,決策問題不一定是決策中樞系統(tǒng)發(fā)現(xiàn),但必須經(jīng)過決策中樞系統(tǒng)的確認 明確決策目標 確定決策目標的根據(jù): 決策中樞系統(tǒng)確定決策目標的過程實際上是一個價值選擇的過程. 組織決策方案的設計 選擇決策方案 最終選擇決策方案是確實中樞系統(tǒng)的一項重要任務,也是決策中樞系統(tǒng)形式?jīng)Q策權的重要表現(xiàn).二、決策咨詢系統(tǒng) (也稱之為公共決策的“思想庫”或“智囊團”）決策咨詢系統(tǒng)是由公共決策研究組織和各類專家、學者組成，運用現(xiàn)代管理理論和技術手段，相對獨立地進行決策研究、決策方案設計和公共決策咨詢的組織體系。主要任務：發(fā)現(xiàn)決策問題 參與決策方案的設計、評估和論證 提供決策預測研究 (科學的預測是公共決策的基本前提) 由于決策咨詢系統(tǒng)可以相對獨立的開展科學研究,有效的保證了決策的科學性和可靠性) 三、決策信息系統(tǒng)決策信息系統(tǒng)是指由專業(yè)信息的組成，從事信息的收集、加工、傳遞等活動，為決策中樞系統(tǒng)提供決策信息的組織體系。收集信息 （注意： ）加工信息 （要求： ）傳遞信息 （渠道類型： ）第4章 ：組織第1節(jié) 組織概論組織:1. 作為名詞,指為實現(xiàn)特定目標,依據(jù)一定權力與責任、權力與義務關系，按照分工與合作規(guī)則而構成的人的群體機構體系2. 作為動詞，是作為管理的一項職能，組織是指設計、構建機構體系的活動組織的基本構成要素：1. 目標：（目標是組織的第一要素）2. 人員: (人員是組織的主體，是唯一具有主觀能動性的組織要素。） 決定組織功能的要素： 3. 物財4. 信息：（信息是以人為肢體的社會性組織中最活躍的要素）5. 機構6. 職位: (職位是依據(jù)組織目標的需要而設立的具體工作崗位） 特征：，不受人的因素影響，所謂“固定的職位流水的人” 、具體，由組織編制明文規(guī)定 ，任何職位都可以歸于相應的職位系列和職位等級7. 權責8. 程序9. 規(guī)制：（規(guī)制是否健全完善是考察一個組織成熟度的重要指標）組元：人、財、物、信息。整合要素：機構、職位、權責、規(guī)制組織功能的大小強弱，不經(jīng)取決于組元的數(shù)量和質(zhì)量，也取決于這些組元之間的分工與協(xié)作的整合狀態(tài)?，F(xiàn)代組織理論將組織的整合狀態(tài)分為： 組織的分類：根據(jù)性質(zhì)和活動方式的不同： 正式組織：是按照一定的程序設立，具有明確的組織目標、機構與職位體系和規(guī)章制度的組織。非正式組織：是在人際交往過程中，基于興趣、愛好、情感等因素自發(fā)形成的組織。非正式組織的研究起源于“霍桑實驗”。美國學者巴納德首次提出“非正式組織”概念。非正式組織的積極作用： 非正式組織的消極作用： 非正式組織的管理要求：協(xié)助工作 分擔領導 增加穩(wěn)定 發(fā)泄感情 制約領導非正式組織的壓力較正式組織的壓力往往更加沉重，可能迫使個人脫離正式組織的行為規(guī)范。第二節(jié)：組織理論一、組織理論概述 西方組織理論的演變大致經(jīng)歷了四個階段:古典組織理論階段“科學管理之父”科學管理組織理論 一般管理組織理論 （一般管理理論倡導統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮、紀律、秩序的原則）3 韋伯 科層組織理論古典組織理論的缺陷： 行為科學組織理論階段 （也稱新古典組織理論） 人際關系組織理論 2. 巴納德 組織平衡理論 3. 西蒙 決策過程組織理論系統(tǒng)科學組織理論聯(lián)階段 20世紀60年代，系統(tǒng)論、信息論、控制論等理論與方法在組織理論研究中被廣泛使用 羅森茨韋克（系統(tǒng)分析組織理論） 2. 勞倫斯 伍德沃德（系統(tǒng)權變組織理論） 權變理論認為：組織必須隨機應變，不存在統(tǒng)一的、一成不變的組織模式，不能生搬硬套某一特定環(huán)境中形成的所謂有效組織模式，而應該依據(jù)環(huán)境變遷和組織自身的變化而確定。創(chuàng)新發(fā)展階段 學習型組織理論 認為:20世紀90年代“最成功的企業(yè)將會是學習型組織，因為唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習的更快。 科層組織理論（馬克斯。韋伯“組織理論之父”） 韋伯認為，任何組織都必須以某種權威為基礎踩你呢實現(xiàn)目標。 組織權威的類型： ：對社會習慣、社會傳統(tǒng)的尊崇為基礎形成的。 ：對領袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇而形成的。 —合法權威：對法律確立的職位權力的服從為基礎形成的。 科層制組織的基本特征： 科層組織的局限性：，忽視協(xié)調(diào)、配合以及克服本位主義的問題 ，忽視下級人員的積極性和創(chuàng)造性 ，、靜態(tài)結(jié)構，是組織陷于僵化，喪失彈性和應變能力 ，實施過程中必然面臨種種困難 組織平衡理論（代表人物 )組織的基本要素： 實現(xiàn)組織協(xié)作要注意的問題:,與組織系統(tǒng)的規(guī)模呈反比例關系 巴納德自上而下解釋權威,認為權威的存在,必須以下級的接受為前提,而下級對權威的接受是有條件的.巴納德認為,管理人的職能有: ,激發(fā)他們的積極服務凈勝 ,確定實現(xiàn)目標的具體步驟 組織生命周期理論（格林納） ： 特點：，機構簡單，業(yè)務量有限，認識統(tǒng)一 ，創(chuàng)業(yè)者統(tǒng)一行使指揮權 、生存、發(fā)展取決于創(chuàng)業(yè)者的個人智慧和能力，稱“成長經(jīng)由創(chuàng)造力” ，不重視管理。創(chuàng)業(yè)后期可能組織會先于“領導危機” ： 特點：，成效顯著 ，以集權管理方式保證組織目標和組織發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，稱“成長經(jīng)由命令” 組織上下之間的矛盾不可避免，組織縣域“自主性危機”3. 規(guī)范化階段： 為克服“自主性危機“，保持組織的穩(wěn)定并持續(xù)發(fā)展，必須采用授權的管理方式，構筑分權的組織結(jié)構模式，使中下層享有獨立的管理權力，稱“成長經(jīng)由授權”： 克服“失控危機”的出路： ,構建管理信息系統(tǒng) ,或采用用矩陣式組織結(jié)構模式 ,完善工作程序5. 再發(fā)展或衰退階段: 面對“官僚主義危機”或“硬化危機” 為克服教條主義，文牘主義，組織應采取的變革措施： 學習型組織理論（美國 《第五頊修煉》）(改善心智模式和加強團隊學習兩項修煉是基礎) 改善心智模式的方法： ，以史為鏡、以人為鏡，時常反思自己的行為 、感情，敢于起初自己的意見、建議。建立共同愿景的要求： ，服務與共同愿景的構建 ，鼓舞人員斗志 第二節(jié)、 管理體制設計（組織治理結(jié)構問題、行政體制問題）現(xiàn)代公司股份制企業(yè)由： 經(jīng)理的職權： 4擬訂公司的基本管理制度 、財務負責人組織管理中的代理理論中規(guī)范代理人行為的方式： 行政體質(zhì)設計的內(nèi)容： 行政體制形態(tài)： 直線制 （最早、最簡單的組織結(jié)構模式） 由最高主管至基層工作人員自上而下建立垂直的領導關系，不設職能機構 特點： 適用于規(guī)模較小,生產(chǎn)技術與工藝過程比較簡單,產(chǎn)品比較單一的企業(yè)或組織 （泰勒） 在組織內(nèi)部除設置層級管理機構外,還按管理職能設置若干職能機構 優(yōu)點:實現(xiàn)了管理專業(yè)化 缺點:破壞了統(tǒng)一領導的原則 ( 行政主管對下級管理機構和職能機構均實行直線式的垂直領導 ) 優(yōu)點:,統(tǒng)一領導,避免多頭領導 我國大中型工商企業(yè)組織普遍采用直線職能制. (事業(yè)部是國外大型企業(yè)普遍采用的一種組織結(jié)構模式) 優(yōu)點：,相互促進,取長補短 ,培養(yǎng)一專多能的人才 缺點：，下屬人員會無所適從 ，人員容易產(chǎn)生臨時觀念和不安全感，影響工作 多維制組織結(jié)構模式把管理機構分為: . 第四節(jié)、組織機構設計管理層次的數(shù)量取決于: 管理幅度:一級組織下轄機構的數(shù)量,或一個領導者直接智慧和監(jiān)督下級人員的數(shù)量.管理幅度與管理層系成反比例關系.管理幅度小、管理層次多的組織稱為“高聳組織結(jié)構”管理幅度大、管理層次少的組織稱為“扁平組織結(jié)構”影響管理幅度的因素：、場所分散程度 、復雜程度、變動性 、標準化程度，績效考核的難易程度 ；下屬人員的德、智等基本素質(zhì)由于業(yè)務性質(zhì)等各種原因形成的過大的管理幅度難以改變時，一個變通的解決方式是給主管領導者增設副職。管理職能機構的劃分： 管理職能機構設計存在的只要問題:,經(jīng)驗型成分占主導 ,造成機構林立 (解決方法是:職能機構設置的綜合化)大部制:借鑒企業(yè)的成功經(jīng)驗,政府部門為解決職能機構設置過多過細的問題,所采取的合并相近職能機構的做法.在設置大部制的同時一些國家實行“決策與執(zhí)行”相分離，如1988年，英國政府在各部之外設立若干“執(zhí)行局”管理職位設計的原則：作業(yè)內(nèi)容的相似性 精力集中原則 工作豐富化原則任務均衡原則因事設職原則最少調(diào)整原則任務之間的幾種聯(lián)系情況：1.“串聯(lián)”任務 2.“并聯(lián)”任務 3.“反饋”并聯(lián)任務目前管理機構確定人員數(shù)量編制的常用方法： 、地區(qū)或單位的同類管理機構的人員編制相比較 第五節(jié)、運行機制設計在民主國家和社區(qū)的治理層次，應該建立于民主政治體制相適應的法制機制。機制的分類： ：