【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 取多種經(jīng)營(yíng)模式，由虛擬經(jīng)營(yíng)開(kāi)始逐漸部分回歸實(shí)體經(jīng)營(yíng)，說(shuō)明他是穩(wěn)定性較差的組織從營(yíng)銷(xiāo)方式上看，品牌傳播模式只有單調(diào)的名人廣告，加強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和核心的品牌價(jià)值以及塑造是亟待解決的問(wèn)題OPPORTUNITY機(jī)會(huì)：休閑裝品牌發(fā)展空間巨大。自20世紀(jì)90年代以來(lái)，休閑服飾在我國(guó)消費(fèi)者中成為消費(fèi)時(shí)尚。盡管中國(guó)是一個(gè)服裝出口大國(guó)，但是出口服裝以中低檔為主，中國(guó)服裝的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為國(guó)際服裝界又恨又怕的問(wèn)題。但是不斷壓低價(jià)格的惡性競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)引起了國(guó)外服裝制造商的不滿(mǎn)。美特斯邦威很清楚得認(rèn)識(shí)到提高服裝品牌附加值的重要性，開(kāi)始把工作重心轉(zhuǎn)移到品牌形象樹(shù)立上，從中低檔市場(chǎng)脫穎而出。并且，中國(guó)服裝行業(yè)、中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其靜態(tài)價(jià)值比任何一個(gè)國(guó)家都有優(yōu)勢(shì)。上游是世界的制造大國(guó)，下游是占世界1/5人口的消費(fèi)大國(guó)，但是中國(guó)沒(méi)有一個(gè)品牌成為世界上有影響的品牌，中國(guó)大部分市場(chǎng)被那些90%在中國(guó)制造的品牌所占領(lǐng)，中國(guó)自己的品牌發(fā)揮余地廣。 消費(fèi)者追求個(gè)性化、張揚(yáng)化及多元化的趨勢(shì)逐漸形成，美邦的潛在消費(fèi)群體在逐漸增加。加上其明星代言人人氣的持續(xù)攀升，其品牌知名度也在逐漸上升。其次，中國(guó)進(jìn)入WTO，為中國(guó)服裝企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)提供了有利條件。取消配額限制，使企業(yè)能夠憑借自己的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)能力走出國(guó)界。過(guò)去配額既是對(duì)有配額企業(yè)的保護(hù)，又是對(duì)無(wú)配額企業(yè)的限制。過(guò)渡期過(guò)后貿(mào)易自由增加，將給所有企業(yè)參與公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，這必然會(huì)加速提高獲勝企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。且美邦正在醞釀明年初在香港掛牌上市，預(yù)計(jì)融資4億美元，以助于打開(kāi)其境外市場(chǎng)。THREAT威脅：我國(guó)是服裝生產(chǎn)大國(guó)，年生產(chǎn)能力可達(dá)到約70億件。在買(mǎi)方市場(chǎng)的沖擊下，服裝企業(yè)生產(chǎn)能力容易過(guò)剩。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)專(zhuān)業(yè)的休閑裝生產(chǎn)廠家已達(dá)萬(wàn)余家，國(guó)內(nèi)休閑服裝品牌多達(dá)2000多種。各種服飾品牌的威脅居多，美特斯邦威、以純、森馬、班尼路、真維斯的價(jià)位和市場(chǎng)定位非常類(lèi)似，彼此屬于直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。不容忘記的還有Esprit、Etam、Eland、Jackamp。Jones、Only、VeroModa等品品牌都占有相當(dāng)高的市場(chǎng)份額。并且國(guó)際知名品牌也沖刺著中國(guó)服裝市場(chǎng)比如：ZARA它目前在全球是第三大的服裝零售商；更追求打動(dòng)主流消費(fèi)群的Hamp。M，包括像麥當(dāng)娜這樣的超級(jí)明星，像總統(tǒng)夫人一樣都會(huì)買(mǎi)這個(gè)品牌，曾在大陸市場(chǎng)上?；春Ｂ返陝?chuàng)造了一天200萬(wàn)的銷(xiāo)售記錄，這個(gè)記錄目前為止還沒(méi)有人打破。Hamp。M、ZARA等新進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際品牌時(shí)尚度較強(qiáng)，價(jià)格略高一籌；主攻中國(guó)一線城市，恰好和美特斯邦威公司剛推出的“MEamp。CITY”形成直接性的競(jìng)爭(zhēng)。再者，與UNIQLO、Hamp。M、INDITEX（ZARA母公司）相比，美邦目前的單店銷(xiāo)售收入、平銷(xiāo)水平明顯偏低。一方面，是由于各國(guó)人均收入水平的差異，更為重要的是，國(guó)內(nèi)大眾休閑運(yùn)營(yíng)水平與國(guó)外相比差異依然較大。由于大眾生活的提高，消費(fèi)層次逐年提高，消費(fèi)者的個(gè)性消費(fèi)趨勢(shì)更加明顯，國(guó)際品牌不斷進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加大，市場(chǎng)分額減少。與國(guó)外成功運(yùn)作的品牌相比，美邦虛擬經(jīng)營(yíng)的這種成功，依然難以掩蓋與國(guó)外品牌的巨大差距。作為一種商業(yè)模式，OEM只是一種誰(shuí)都可以采用的工具，差距的產(chǎn)生在于品牌打造的內(nèi)功上，只有加強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和核心的品牌價(jià)值以及塑造，才能使品牌價(jià)值長(zhǎng)盛不衰，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)外部化的同時(shí)，OEM企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化的不只是產(chǎn)品層面的標(biāo)準(zhǔn)控制和質(zhì)量管理，更應(yīng)該是品牌層面的研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌傳播以及銷(xiāo)售渠道。優(yōu)勢(shì)——S 品牌宣傳 虛擬經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)模式 與加盟商共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)雙贏 實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化劣勢(shì)——W 終端管理的專(zhuān)業(yè)化程度低 穩(wěn)定性較差 品牌傳播模式單調(diào) 服飾款式相似，無(wú)明顯特點(diǎn) 細(xì)節(jié)問(wèn)題并沒(méi)有處理得當(dāng)機(jī)會(huì)——O 消費(fèi)者追求個(gè)性化、張揚(yáng)化及多元化的趨勢(shì)逐漸形成 中國(guó)進(jìn)入WTO，有助于打開(kāi)其境外市場(chǎng) 休閑裝品牌發(fā)展空間巨大SO戰(zhàn)略 開(kāi)拓海外市場(chǎng) 加強(qiáng)核心品牌塑造 打出品牌，搶占市場(chǎng)WO戰(zhàn)略 提升終端管理的專(zhuān)業(yè)化程 確立穩(wěn)定的企業(yè)模式 多元化傳播品牌 提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)立強(qiáng)化品牌特點(diǎn)威脅——T 大眾生活的提高，消費(fèi)層次逐年提高 與國(guó)外品牌的巨大差距 各種服飾品牌的威脅居多ST戰(zhàn)略 開(kāi)辟高層次品牌市場(chǎng) 加強(qiáng)品牌層面的研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌傳播以及銷(xiāo)售渠道 把握品牌特點(diǎn)與其他產(chǎn)品區(qū)別開(kāi)來(lái)WT戰(zhàn)略5美特斯邦威人力資源管理文化是組織成員共有的價(jià)值和信念體系。它是一種評(píng)價(jià)性的感知，在很大程度上決定了組織成員的行為方式，代表了組織成員的共同觀念。組織文化的精髓可以用七個(gè)維度準(zhǔn)確地表達(dá)：關(guān)注細(xì)節(jié)，創(chuàng)新與承受風(fēng)險(xiǎn)力，穩(wěn)定性，進(jìn)取性，團(tuán)對(duì)導(dǎo)向，員工導(dǎo)向和成果導(dǎo)向。關(guān)注細(xì)節(jié)：指組織期望雇員表現(xiàn)出精確性，分析和關(guān)注細(xì)節(jié)的程度。美邦是這樣做的：在聘任員工時(shí)對(duì)員工的年齡，形象與素質(zhì)有一定的要求，而對(duì)于在職員工，專(zhuān)職陳列員會(huì)對(duì)員工的服飾的整潔度及服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行檢查：陳列員還會(huì)對(duì)加盟店的清潔衛(wèi)生，店堂陳列，宣傳品的張貼，陳列道具等進(jìn)行檢查，每?jī)芍軙?huì)對(duì)店鋪拍照，將陳列狀況反饋給創(chuàng)意部，這些都體現(xiàn)美邦是個(gè)關(guān)注細(xì)節(jié)程度高的組織。創(chuàng)新與承受風(fēng)險(xiǎn)力：指鼓勵(lì)員工創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度。在美邦，周總要求其加盟店要給員工充分的機(jī)會(huì)，讓他們充分發(fā)揮自己，給他們提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，而且美邦擁有一批具有國(guó)際水準(zhǔn)的設(shè)計(jì)師，專(zhuān)搞設(shè)計(jì)，,美邦還耗資了數(shù)千萬(wàn)籌建了服飾博物館,展出了從各地民間服飾收藏者手中征集的服飾和藏品,這些都說(shuō)明了美邦是一個(gè)注重鼓勵(lì)員工創(chuàng)新的組織。穩(wěn)定性：指組織決策和行動(dòng)強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀的程度。美邦為了適應(yīng)市場(chǎng)可以隨時(shí)改變自己的管理及營(yíng)銷(xiāo)模式。從建立到現(xiàn)在采用了多種管理模式，從開(kāi)始的直營(yíng)店，加盟店，特許經(jīng)營(yíng)的虛擬經(jīng)營(yíng)到現(xiàn)在一步步的回歸實(shí)體，都體現(xiàn)了組織維持現(xiàn)狀的程度低。因此，它是個(gè)穩(wěn)定性較低的組織。進(jìn)取性：指雇員富有進(jìn)取性和競(jìng)爭(zhēng)性而不是合作性的程度。公司每月底會(huì)對(duì)員工進(jìn)行考核，考核分值的高低與工資直接掛鉤，在組織內(nèi)部同事之間形成了一種競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，在各加盟店之間也會(huì)評(píng)選優(yōu)秀店鋪，這也是一種競(jìng)爭(zhēng)的體現(xiàn)。因此，美邦是個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性較強(qiáng)的組織。團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向：圍繞團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人來(lái)組織工作的程度。公司對(duì)有加盟店結(jié)成“利益共同體”并對(duì)所有加盟店實(shí)施的統(tǒng)一管理：統(tǒng)一形象，統(tǒng)一價(jià)格，統(tǒng)一宣傳，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這些說(shuō)明公司是個(gè)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向性高的組織。員工導(dǎo)向：管理決策中考慮后果對(duì)組織成員影響的程度。在公司的六次大的人事震蕩中，大多數(shù)因?yàn)榻M織要適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境而改變組織的經(jīng)營(yíng)模式，導(dǎo)致很大一部分員工的辭職，因此美邦是員工導(dǎo)向相對(duì)較低的組織。成果導(dǎo)向：管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度。公司對(duì)員工擁有一整套健全的培訓(xùn)制度，包括職前，在職，專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)以及不定期培訓(xùn)。但同時(shí)美邦強(qiáng)調(diào)，一旦成為其加盟店，公司真正關(guān)心的是“利潤(rùn)”，與加盟店結(jié)成“利益共同體”，期望達(dá)到雙贏的效果，因此美邦是一個(gè)既注重過(guò)程也注重結(jié)果的團(tuán)體，但注重結(jié)果的程度相對(duì)較高。 美邦的用人理念可總結(jié)為以下兩點(diǎn)： 疑人要用用人要疑。疑人要用是不拘一格的大膽用人觀——這里的“疑”是指未完全了解。公司認(rèn)為“人才資本的投資風(fēng)險(xiǎn)是最大的，但回報(bào)也是最高的”。公司對(duì)人才只要有三分把握就敢起用。不貽誤和浪費(fèi)人才，為別人所不敢為；用人要疑的“疑”主要是指約束和監(jiān)督機(jī)制。人才也不能為所欲為．必須在制度范圍內(nèi)行事，但公司鼓勵(lì)人才在規(guī)矩之內(nèi)挑戰(zhàn)一切現(xiàn)有流程，破舊立新。 用人之長(zhǎng)容人之短?！疤焐也疟赜杏谩?，作為獨(dú)立的個(gè)體，每個(gè)人都有自己的優(yōu)點(diǎn)和特長(zhǎng)，公司通過(guò)持續(xù)創(chuàng)建能充分發(fā)揮每個(gè)人長(zhǎng)處的公平、公開(kāi)、公正的機(jī)制和氛圍。讓每個(gè)員工都能找到施展自己才華的舞臺(tái)，從而“長(zhǎng)有所用、長(zhǎng)有所專(zhuān)”?！叭藷o(wú)完人”、“優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯”。公司具備包容每個(gè)成員缺點(diǎn)的度量和胸懷．但我們會(huì)通過(guò)持續(xù)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)手段來(lái)改造員工的缺點(diǎn)和不足。 同各大企業(yè)一樣，美邦每年都會(huì)廣開(kāi)門(mén)路、百納賢才。美邦對(duì)外界的人員招聘主要分為社會(huì)招聘和校園招聘兩方向，其中在它的官網(wǎng)上更設(shè)有高級(jí)人才通道。招聘人才分別有營(yíng)銷(xiāo)管理、人力資源、物流倉(cāng)儲(chǔ)、證券金融、工程機(jī)械等多個(gè)方向。 高層離職在很多企業(yè)都會(huì)發(fā)生,但沒(méi)有像美邦集團(tuán)這樣頻繁的。六次變動(dòng)原因各不相同?？偨Y(jié)起來(lái)主要有以下兩個(gè)方面：管理溝通 不是說(shuō)僅擁有好的溝通技能就能成為成功的管理者，低效的溝通技巧只會(huì)使管理者陷入無(wú)窮的問(wèn)題和困境之中。在人際溝通方面，不少人這樣評(píng)價(jià)周成建：“他自己是一個(gè)工作狂，對(duì)工作全心投入，同時(shí)周也是個(gè)典型的脾氣暴躁的人，因此下面的人犯一點(diǎn)小錯(cuò)誤也會(huì)讓他難以忍受，大為惱火”。對(duì)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，除了待遇，企業(yè)發(fā)展前景，個(gè)人發(fā)展空間的因素外還特別需要尊重，越是優(yōu)秀的經(jīng)理人就越不能忍受老板“亂罵人”。作為公司的最高層管理者，情緒和語(yǔ)言成了他和部下有效溝通的最大障礙。在組織溝通方面，美邦在推進(jìn)信息化的時(shí)候盡量避免內(nèi)部的研討，以減少討論的時(shí)候矛盾的公開(kāi)化。它的溝通網(wǎng)絡(luò)類(lèi)型鏈?zhǔn)胶洼喪降?，在注重?zhǔn)確性以及領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生的同時(shí)忽略了員工的滿(mǎn)意度。對(duì)于部下，要求他們通常只能按照自己的思路做事，這樣有能力的人的不到發(fā)揮，最終結(jié)果只能是集體“跳槽”。人力資源管理 02年初美邦集團(tuán)評(píng)價(jià)了當(dāng)前的人力資源，預(yù)估未來(lái)需要，大規(guī)模招聘了一批高素質(zhì)的人才，他們大都有比較高的學(xué)歷及外企工作的背景。經(jīng)過(guò)甄選，幾個(gè)月的上崗引導(dǎo)，員工培訓(xùn)后把他們補(bǔ)充到管理層。然而，半年后，涉及商務(wù)總監(jiān)，總經(jīng)理行政助理等重要崗位的19位經(jīng)理人因?yàn)槟ズ舷嗬^離開(kāi)。這里的“磨合”包括：新員工和周成建，新員工和老員工，新員工和公司三個(gè)方面。前兩種磨合的問(wèn)題主要出現(xiàn)在人際溝通和組織溝通上，而對(duì)于新員工和公司之間為什么出現(xiàn)了無(wú)法協(xié)調(diào)的磨合，我認(rèn)為還是出現(xiàn)在人力資源管理的過(guò)程中出現(xiàn)了問(wèn)題。首先，在人力資源規(guī)劃上，公司評(píng)估是根據(jù)什么得到的，目前的企業(yè)是否真的需要這樣的人才，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)“小廟供不起大佛”的現(xiàn)象？其次，甄選的時(shí)候，高素質(zhì)是個(gè)綜合的概念，高的學(xué)歷和好的工作背景固然從優(yōu)，但最主要還要看他有沒(méi)有適應(yīng)本企業(yè)組織和不斷更新知識(shí)和技能的能力，出現(xiàn)這么多人的集體“出走”，不能不讓人考慮效度和信度這兩個(gè)因素。在次，當(dāng)選出“我們想要的人”之后，我們要培養(yǎng)他，發(fā)展他，使他真正成為我們想要的能干的員工?？墒嵌潭處讉€(gè)月能不能提供到位的上崗指導(dǎo)和培訓(xùn)，以最大限度來(lái)降低新舊碰撞磨合？最后，員工的離開(kāi)是因?yàn)閷?duì)公司不滿(mǎn)還是因?yàn)槌霈F(xiàn)了更好的工作機(jī)遇？就要從目前的員工薪酬和福利績(jī)效管理能以及是否合理，未來(lái)的職業(yè)生涯是否有充足的發(fā)展空間這幾方面來(lái)看。在溫州所有企業(yè)中，美邦是號(hào)稱(chēng)“實(shí)現(xiàn)員工國(guó)企待遇的民企”的溫州待遇最好企業(yè)之一，所以因?yàn)樾浇饐?wèn)題而“跳槽”的可能性幾乎為零，又因?yàn)檫@次大規(guī)模的集體“跳槽”就發(fā)生在上崗不多久的時(shí)間后，所以主要原因還是員工對(duì)公司管理制度不滿(mǎn)，造成這種不滿(mǎn)的因素就產(chǎn)生于整個(gè)的人力資源管理過(guò)程中。周成建最大的用人之“失”是他的脾氣，但是在一次次變動(dòng)之后，他會(huì)不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以改善企業(yè)當(dāng)前不足的狀況，所以，周每次震蕩后的“善后”可以說(shuō)是他最大的“得”了。他從不虧待離開(kāi)公司的經(jīng)理人，或錢(qián)或物，出手大方，即使離職的高層也常常會(huì)得到表彰“曾為美邦做出貢獻(xiàn)”給予的數(shù)目可觀的分手費(fèi)。這樣做有效地免除了經(jīng)理人出走后對(duì)公司形象損害的可能性。對(duì)于留下的人，他甚至在公司虧損狀態(tài)下也給他們?cè)黾痈＠?，給他們以勇氣來(lái)面對(duì)眼前的人事震蕩，告訴他們公司是有能力面對(duì)這點(diǎn)風(fēng)波的，讓他們覺(jué)得每個(gè)人對(duì)企業(yè)都是很重要的，這樣在減少了由于高層離職給員工帶來(lái)的恐慌的同時(shí)也終止了另一部分人想跳槽的念頭。人事變動(dòng)后，周成建總結(jié)說(shuō)要從“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變。我不是很贊同他的這種做