【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 其等同于單純的傳統(tǒng)工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)來管理。其激勵(lì)意識(shí)淡薄有四種表現(xiàn)即“不知”、“不懂”、“不會(huì)”、“不能”。企業(yè)的管理水平有限，對(duì)于人力資源管理不夠重視，沒有“以人為本”的觀念會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)意識(shí)的缺乏，其實(shí)在現(xiàn)實(shí)生活中激勵(lì)無處不在，主要是一些管理者沒有這個(gè)意識(shí)：如生日祝賀，為職工排憂解難、辦實(shí)事、送溫暖。這些生活中的小細(xì)節(jié)，如果管理者都考慮到，這對(duì)公司來說肯定會(huì)達(dá)到如虎添翼的效果。[7] 中小企業(yè)往往處于創(chuàng)業(yè)階段或者成長(zhǎng)階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者多數(shù)是依靠市場(chǎng)或者技術(shù)某方面的優(yōu)勢(shì)來創(chuàng)業(yè)的，激勵(lì)和管理往往并不是他們的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橥度牒惋L(fēng)險(xiǎn)的原因，他們也很少會(huì)請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，這些創(chuàng)業(yè)者有幾個(gè)特點(diǎn)：一是重管理、輕激勵(lì)，要求員工紀(jì)律嚴(yán)明，但對(duì)員工的需求和期望關(guān)注不夠或者置之不理；二是信奉簡(jiǎn)單的胡蘿卜加大棒的方法驅(qū)動(dòng)員工前進(jìn)，把員工僅僅當(dāng)成是一種經(jīng)濟(jì)資源，企業(yè)內(nèi)部缺少良好的溝通環(huán)境，激勵(lì)簡(jiǎn)單化：三是關(guān)注市場(chǎng)開拓多，關(guān)注激勵(lì)體系建設(shè)少。 激勵(lì)方式存在不足 激勵(lì)方式單一中小企業(yè)所采用的激勵(lì)形式主要是物質(zhì)激勵(lì)，缺乏文化、精神激勵(lì)機(jī)制，過分強(qiáng)調(diào)利益導(dǎo)向及物質(zhì)激勵(lì)，而且在激勵(lì)方式中物質(zhì)激勵(lì)占主導(dǎo)地位。管理者不積極了解員工最喜歡什么、最關(guān)心什么，沒有挖掘員工的內(nèi)在精神動(dòng)力。不能充分滿足員工尊重、成就、動(dòng)力、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需要，不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，而且造成很多負(fù)面影響，如只講競(jìng)爭(zhēng)、不講合作， 損人利己、封鎖消息、一切向錢看等等，往往得不償失。許多中小企業(yè)經(jīng)營者缺乏與員工的情感交流，單純依靠物質(zhì)利益的滿足對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，忽視對(duì)員工的精神激勵(lì)，這與當(dāng)前從以物為本管理向以人為本管理轉(zhuǎn)變的企業(yè)管理發(fā)展的趨勢(shì)和時(shí)代要求是不相適應(yīng)的。目前，中小企業(yè)已成為我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)新體制中最具活力的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)和重要組成部分。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國工商注冊(cè)登記的中小企業(yè)已占全部注冊(cè)企業(yè)總數(shù)的99%；中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、實(shí)現(xiàn)利稅分別占總量的60%、57%和40%；中小企業(yè)大約提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)。可見，中小企業(yè)正處在一個(gè)大有作為、大有發(fā)展空間的良好時(shí)期。[8]但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看,中小企業(yè)激勵(lì)體系的落后、不健全,正嚴(yán)重影響著中小企業(yè)積極作用的發(fā)揮。 激勵(lì)存在誤區(qū)根據(jù)強(qiáng)化理論，激勵(lì)作為一種行為控制的手段，不僅包括對(duì)適宜行為的獎(jiǎng)勵(lì)(即正強(qiáng)化)，也包括對(duì)不適宜行為的懲罰(即負(fù)強(qiáng)化)。獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰雖然性質(zhì)相反，但它們對(duì)于“使職工產(chǎn)生有利于組織目標(biāo)的行為”這一點(diǎn)的作用則是相同的，是不可偏廢的?！罢?lì)”是運(yùn)用物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)，使員工有利于組織需求的態(tài)度和行為得以不斷鞏固和加深：“負(fù)激勵(lì)”是運(yùn)用物質(zhì)或精神上的懲罰(如批評(píng)、教育、降低物質(zhì)收益等)，使員工那些不利于組織的態(tài)度和行為得以不斷的削弱、減少，直至消除，在處理正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)關(guān)系時(shí)，我們還應(yīng)注意以下兩點(diǎn)：第一，中小企業(yè)員工以年輕人為主，自尊心比較強(qiáng)，要以充分信任員工為前提，避免居高臨下，減少濫用負(fù)激勵(lì)現(xiàn)象的發(fā)生。第二，把握好正、負(fù)激勵(lì)的“度”。正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，都需要把握好它們的“度”，如果正激勵(lì)的“度”和員工實(shí)際成績(jī)相差懸殊，就會(huì)誤導(dǎo)當(dāng)事人和相關(guān)人，甚至使相關(guān)人員認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)“偏心、偏愛”而產(chǎn)生不服氣情緒，反之，負(fù)激勵(lì)的“度”和員工行為后果不符，就會(huì)使員工產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)“小題大做”或“大題小做”的感覺，結(jié)果產(chǎn)生怨氣，影響工作積極性和主動(dòng)性，最終可能成為員工流失的動(dòng)因。[9] 連拿破侖都震驚于肯定與贊美的效果，有人告訴他，為了得到這位皇帝的一枚勛章，他的士兵什么英勇行為都可以做出來的。拿破侖驚訝地說：“這真是奇怪，人們竟然肯為這些破銅爛鐵拼命！”我們很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)贊美激勵(lì)，只會(huì)批評(píng)，他們認(rèn)為表揚(yáng)會(huì)使員工驕傲。于是我們就見到太多被領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)得灰頭土臉的員工。尤其具體到一件事情當(dāng)中，比如員工犯錯(cuò)誤時(shí)就只有懲罰，似乎不懲罰不能起到殺一儆百的作用，不懲罰就不能體現(xiàn)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性，不懲罰就不能顯示領(lǐng)導(dǎo)管理者的威嚴(yán)。聰明的經(jīng)理能把懲罰變成激勵(lì)。在這里我們要引用一個(gè)我親身經(jīng)歷的事情來說明管理者在員工激勵(lì)方面所存在的問題：我曾經(jīng)工作的單位就發(fā)生過一件在很多企業(yè)都普遍存在的問題：一位業(yè)績(jī)一直很棒的經(jīng)紀(jì)人，認(rèn)為一項(xiàng)具體的工作流程需要改進(jìn)的，但他的提議沒有受到主管的重視。有一天由于工作的需要，她就私自違犯工作流程，主管發(fā)現(xiàn)了就帶著情緒批評(píng)了她，她很不服，和主管大吵一架就決定辭職，這個(gè)事情剛好被店長(zhǎng)知道了。店長(zhǎng)就把這位業(yè)務(wù)尖子叫到辦公室談話，店長(zhǎng)沒有先上來批評(píng)她，而是讓她先敘述事情的經(jīng)過，店長(zhǎng)就是以朋友的方式平等和她交流，而且如此真誠的聆聽她的意見，她感覺受到了重視和尊重，反抗情緒漸漸平息下來，從開始的只認(rèn)為主管有錯(cuò)，到最后承認(rèn)自己做得也不對(duì)。在店長(zhǎng)試探性地詢問下，她也說出了她的錯(cuò)誤，應(yīng)該受到的處罰程度，最后高興地離開了辦公室。此后，店長(zhǎng)與主管交換了看法，主管認(rèn)同了“人才有用不好用，奴才好用沒有用”的道理，大家討論決定以該位員工自己認(rèn)為應(yīng)受的罰金減半罰款，讓她在早會(huì)上公開做了自我檢討，并補(bǔ)一個(gè)工作日。她十分愉快地甚至可以說是懷著感激之情接受了處罰。最終店長(zhǎng)也以最快的速度把那項(xiàng)工作流程給改進(jìn)了。既然員工違犯了規(guī)章制度，就必須處罰。不然，就等于有錯(cuò)不咎，賞罰不明。但如何罰？簡(jiǎn)單地照章辦事，罰款了事？這是一般常規(guī)的做法。這樣就有可能造成該人才的流失，跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哪里去，如果真是這樣，在我們公司就會(huì)形成這樣一種極為惡劣的影響，劣勝優(yōu)汰。形成這樣一種氛圍的話，企業(yè)早晚非垮掉不可。 從以上案例中可以看出，處罰決不單單是冷酷無情的，只要大膽創(chuàng)新思維，巧妙地把負(fù)強(qiáng)化轉(zhuǎn)化為正強(qiáng)化，處罰完全可以變得和正面的表揚(yáng)一樣激勵(lì)人，甚至比正面的表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)還要積極有效。所以領(lǐng)導(dǎo)和管理者的藝術(shù)就在于把被動(dòng)因素轉(zhuǎn)化為積極因素，把批評(píng)和懲罰變成激勵(lì)。[10] 激勵(lì)體系的構(gòu)建缺乏有效的制度 任何一個(gè)體系的構(gòu)建都需要一個(gè)完善的、強(qiáng)有力的、持久的制度支持。由于中小企業(yè)自身特點(diǎn)決定，許多中小企業(yè)主往往缺乏長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營的遠(yuǎn)見，企業(yè)獲得一點(diǎn)利潤(rùn)后他們不是用于企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)，而是用在個(gè)人的消費(fèi)，沒有長(zhǎng)期發(fā)展的謀劃。在管理實(shí)踐上，大多數(shù)中小企業(yè)的管理方式上仍然沿襲封閉的管理，缺乏現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理理念。在發(fā)展方式上，他們也不注重技術(shù)研發(fā)，導(dǎo)致產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雷同，低水平原料加工，缺乏有市場(chǎng)前景、市場(chǎng)占有份額高的名特優(yōu)產(chǎn)品品牌。對(duì)于員工的培訓(xùn)也患得患失，缺乏對(duì)員工的必要培訓(xùn)，從而導(dǎo)致員工素質(zhì)難以適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。[11]同時(shí)，在中小企業(yè)發(fā)展過程中，作為企業(yè)發(fā)展的重要力量——核心員工的長(zhǎng)期激勵(lì)也缺乏制度性安排。由于缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)的制度安排，員工之間、員工與管理層之間缺乏必要的溝通，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部信息鏈的斷裂，企業(yè)無法建立有效的決策系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，員工的意愿訴求受到限制和約束，員工的長(zhǎng)期激勵(lì)得不到制度保障。良好的激勵(lì)體系的運(yùn)行需要完善的考核制度配合才能發(fā)揮作用，但中小企業(yè)制度較為粗放，主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡(jiǎn)單的成績(jī)記錄對(duì)工作情況做出評(píng)定，因而缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評(píng)定手段，容易造成評(píng)定上的失誤，因?yàn)闆]有一個(gè)長(zhǎng)期有效的制度的支持。對(duì)一般員工而言，因?yàn)槿狈?duì)員工日常工作的標(biāo)準(zhǔn)化考核，升遷和裁員在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人情感。這樣，往往離職的并非是庸才，升遷的也未必就是良將。[12]日常中很多事情基本上不是按規(guī)章辦事的，領(lǐng)導(dǎo)的主觀隨意性比較大，也沒有一整套完整的制度和系統(tǒng)的體系來進(jìn)行支撐。這樣的情況在我們中小企業(yè)里面是很常見的，這也是讓優(yōu)秀人才“溜走”的重要原因之一。大部分中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)往往是屬于寶塔型體制，遵循直線型管理，內(nèi)部體制存在明顯的不足。很多中小企業(yè)主家長(zhǎng)作風(fēng)明顯，使員工有一種“打工”思想，對(duì)企業(yè)沒有歸屬感，也削弱了企業(yè)員工參與企業(yè)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。企業(yè)的管理規(guī)章基本上是對(duì)員工考勤、獎(jiǎng)懲制度做出明確規(guī)定，但是工資分配、年終獎(jiǎng)勵(lì)、利潤(rùn)分紅、晉升資格、工作流程卻沒有明文規(guī)定，明顯體現(xiàn)了對(duì)員工行為的約束性和強(qiáng)制性，而對(duì)于如何從制度上更好地發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性卻很少提及，也沒有在制度上予以保障。雖說當(dāng)前企業(yè)都有自己的目標(biāo)和宗旨，以及相應(yīng)的工