【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 1）訂單房處理程序（提貨操作流程）現(xiàn)狀：? 送貨制：電話（傳真）接單——開訂單——跑單——銷售開票——車隊(duì)——倉(cāng)庫(kù)提貨——客戶簽單——瓶箱退庫(kù)——貨款結(jié)算——財(cái)務(wù)——回執(zhí)交車隊(duì)、調(diào)驗(yàn)單——瓶箱接站員——瓶箱記帳及運(yùn)費(fèi)結(jié)算? 自提制：客戶——瓶箱退庫(kù)——開定單——銷售開票——車輛調(diào)度——倉(cāng)庫(kù)提貨——運(yùn)費(fèi)結(jié)算? 手工開票：物流部定單 —— 倉(cāng)庫(kù) —— 月底返單 —— 核對(duì) —— 財(cái)務(wù) 基本評(píng)價(jià)：① 此程序操作手續(xù)復(fù)雜，環(huán)節(jié)過多，提貨時(shí)間較長(zhǎng)，大約需要一個(gè)半小時(shí)，司機(jī)與客戶反映強(qiáng)烈；② 制度雖然健全，但由于品種繁多，工作出錯(cuò)率高，增加工作成本，從而降低工作效率；③ 計(jì)算運(yùn)費(fèi)麻煩；22 / 92④ 人力物力投入較大，旺季人員不夠，淡季人員清閑；⑤ 物流部業(yè)務(wù)人員共２４人，單獨(dú)操作電腦只有４人，整體素質(zhì)較低；其他人員處于機(jī)械操作 ；⑥ 由于對(duì)自提貨物沒有監(jiān)控，自提貨物沖貨嚴(yán)重；⑦ 由于瓶箱批單和換單工作較為頻繁，工作效率無(wú)法提高，影響客戶服務(wù)質(zhì)量；⑧ 由于公司對(duì)直供的客戶和促銷時(shí)期采取手工開票的方式，從而影響月底結(jié)帳和統(tǒng)計(jì)質(zhì)量；2）物流部形象評(píng)價(jià)：由于沒有統(tǒng)一的客戶服務(wù)手冊(cè)，窗口服務(wù)質(zhì)量有待提高，時(shí)常有顧客投訴，也有一些物流部人員服務(wù)態(tài)度較差，影響企業(yè)形象。3）銷售調(diào)度（產(chǎn)銷協(xié)調(diào)）：目前銷售調(diào)度現(xiàn)狀是：分公司——銷售計(jì)劃（周、月）——市場(chǎng)營(yíng)銷部匯總——物流部——生產(chǎn)部基本評(píng)價(jià)：① 由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，最多時(shí)有５０多個(gè)品種，加之市場(chǎng)變化較大，競(jìng)爭(zhēng)激烈，分公司提報(bào)的銷售計(jì)23 / 92劃誤差較大，主要憑經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)，準(zhǔn)確程度不高，給銷售調(diào)度帶來(lái)很大難度，同時(shí)也給生產(chǎn)部組織生產(chǎn)備貨造成極大的困難，最終造成部分產(chǎn)品的積壓，給公司造成不必要的損失。① 由于公司對(duì)分公司沒有銷售計(jì)劃提報(bào)的考核，加之客戶散、多，分公司對(duì)每個(gè)客戶進(jìn)行計(jì)劃不現(xiàn)實(shí)，從而把問題交給了公司，使市場(chǎng)營(yíng)銷部、物流部、生產(chǎn)部額外的工作量加大，另外這些部門對(duì)市場(chǎng)的情況不清楚，因此做出的銷售計(jì)劃也就可想而知了。① 銷售計(jì)劃的提報(bào)程序混亂，不但各分公司可以提報(bào)，而且客戶也可以提報(bào)。4）車隊(duì)管理評(píng)價(jià)① 由于駕駛員、裝卸工，多為外地民工，素質(zhì)較差，流動(dòng)性較大，給車隊(duì)管理造成困難。② 難以保持形象。③ 調(diào)度員工作不夠細(xì)致，對(duì)客戶不夠熟悉，調(diào)度不夠科學(xué)。營(yíng)銷管理系統(tǒng)：1） 信息管理程序：24 / 92a 統(tǒng)計(jì)與分析：① 主要工作為客戶返利、銷售量統(tǒng)計(jì)，開票日?qǐng)?bào)表，銷售日?qǐng)?bào)表（所有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)源于倉(cāng)庫(kù)）。因此統(tǒng)計(jì)工作與物流部的統(tǒng)計(jì)工作是重復(fù)的；① 由于工作量的關(guān)系，其工作僅停留在對(duì)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)，而更深層次的分析沒有，從而也就無(wú)法提供有力的數(shù)據(jù)分析，并給營(yíng)銷規(guī)劃提供有效的支持。① 返利兌現(xiàn)工作滯后，造成對(duì)市場(chǎng)的不利影響。① 統(tǒng)計(jì)人員專業(yè)性不強(qiáng)，影響統(tǒng)計(jì)質(zhì)量。b 信息收集與管理:① 內(nèi)部信息的收集沒有有效程序，因此不全面；統(tǒng)計(jì)報(bào)表不完善；② 沒有內(nèi)部信息的傳遞程序，從而造成信息無(wú)法共享，僅停留在少數(shù)人手中；③ 沒有行業(yè)內(nèi)信息的收集，無(wú)法提供決策；④ 沒有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息進(jìn)行收集與分析，不能做到“知己知彼” ；⑤ 消費(fèi)者信息（消費(fèi)力、消費(fèi)習(xí)慣、品牌的認(rèn)知度、口味、投訴統(tǒng)計(jì)等）的收集與分析同樣停留在初級(jí)水25 / 92平；⑥ 經(jīng)銷商情況的收集與分析也是如此。⑦ 對(duì)市場(chǎng)維護(hù)情況反饋滯后，造成市場(chǎng)判斷有誤，從而影響決策。2) 分公司業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)和要素①分公司從內(nèi)容上只是辦事處性質(zhì)，沒有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)，從而造成市場(chǎng)反應(yīng)速度緩慢；②分公司設(shè)置不完善，人員配置不齊全，造成通路維護(hù)不到位；③分公司沒有具體、詳盡的業(yè)務(wù)流程；④現(xiàn)有分公司的業(yè)務(wù)僅限于“保管” 客戶，沒有真正 發(fā)揮分公司的作用，對(duì)分公司的其他 職能、管理要素及業(yè)務(wù)要素也就無(wú)從談起。⑤分公司同總部之間的有效信息溝通不暢；⑥總部對(duì)分公司的營(yíng)銷管控不利，分公司要達(dá)到什么目標(biāo)？沒有明確，只停留在銷量的完成，對(duì)其指標(biāo)要求較少；⑦分公司方向不明確，如何發(fā)展？如何布局？分幾個(gè)階段進(jìn)行？分公司領(lǐng)導(dǎo)沒有充分認(rèn)識(shí)；26 / 92⑧由于人力有限，造成市場(chǎng)維護(hù)力度不大；只維護(hù)到經(jīng)銷商層面，大多無(wú)法顧及銷售終端和其他渠道，因此給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下“ 可乘之機(jī)” 。⑨分公司營(yíng)銷綜合素質(zhì)不高。27 / 923）通路管理要素：客戶是錢江啤酒最寶貴的資源，對(duì)公司忠誠(chéng)度非常高，是公司第二次創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力，他們沒有因?yàn)楣疽粫r(shí)的錯(cuò)誤而離去，因此對(duì)他們維護(hù)的好壞關(guān)系重大。①通路銷售隊(duì)伍建設(shè)滯后；②客戶溝通能力不夠，溝通形式單一，維護(hù)質(zhì)量不高，更多地僅停留在感情交流，并沒有形成業(yè)務(wù)聯(lián)盟體；③客戶滲透能力尚待進(jìn)一步提高；④通路管理的創(chuàng)新精神不夠；⑤沒有系統(tǒng)的通路管理制度；⑥現(xiàn)有的拜訪制度操作性不強(qiáng)，執(zhí)行力度不大；⑦沒有重視通路管理的培訓(xùn)；⑧沒有建立有效的通路目標(biāo)。⑨現(xiàn)有維護(hù)原則：抓大放小，抓注重點(diǎn)客戶，重點(diǎn)通路，可以提高效率，同時(shí)又可以降低成本。28 / 92⑩客戶等級(jí)管理? 一級(jí)、二級(jí)經(jīng)銷商返利都由公司支付，而且返利相同，加之返利不及時(shí)，極大挫傷經(jīng)銷商，造成公司與一級(jí)經(jīng)銷商的矛盾；? 對(duì)不同等級(jí)客戶沒有做出評(píng)價(jià)和實(shí)施有效激勵(lì)；? 對(duì)客戶的選擇沒有切實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)客戶被選擇后，卻頻頻發(fā)生經(jīng)銷商在選擇上的失誤，經(jīng)銷商方面出現(xiàn)這樣那樣的問題，如同“雞肋”的感覺，不但浪費(fèi)資源，同時(shí)也浪費(fèi)精力，給公司造成不必要的損失。4）市場(chǎng)管理與監(jiān)控：① 由于人力有限，造成市場(chǎng)管理力度不大；僅停留在處理客戶投訴上，其他職責(zé)象沖竄貨管理、渠道管理、銷售人員管理、內(nèi)部營(yíng)銷系統(tǒng)的管控，外部經(jīng)銷商的管理都無(wú)從談起。① 由于職能劃分不明晰，造成只管不理；加上沒有落實(shí)手段，銷售人員管理已流于形式；① 工作標(biāo)準(zhǔn)沒有制度化，因此工作人員目的性不強(qiáng)，管控起不到應(yīng)有的效果，造成許多管控制度無(wú)法執(zhí)行，最終廢除；① 市場(chǎng)區(qū)域與工作范圍沒有明確劃分；29 / 92① 由于對(duì)最后的裁決沒有決定權(quán)，因此市場(chǎng)管理起不到它應(yīng)有的作用，同時(shí)也看出公司對(duì)市場(chǎng)管理的重視程度。5）價(jià)格管理：① 價(jià)格制定由總公司，確保區(qū)域市場(chǎng)價(jià)格的統(tǒng)一性；① 由于區(qū)域價(jià)格不同，雖然不能造成更大面積沖貨，價(jià)格控制相對(duì)平穩(wěn)，但是每區(qū)域的邊境，都受到不同程度沖擊，對(duì)經(jīng)銷商的沖擊比較大，問題重重?zé)o法解決；另外，不同商標(biāo)，不同價(jià)格，會(huì)影響品牌的發(fā)展；① 對(duì)促銷產(chǎn)品價(jià)格控制不利，經(jīng)銷商利益驅(qū)動(dòng)，直接造成區(qū)域沖貨，使區(qū)域價(jià)格不穩(wěn)定，不利于市場(chǎng)控制。① 不同商標(biāo)，不同價(jià)格，對(duì)財(cái)務(wù)核算壓力比較大，成本計(jì)算困難；同時(shí)，造成物流、生產(chǎn)工作量加大，工作出錯(cuò)率增加，人力及物力成本提高。① 對(duì)自提客戶的監(jiān)控不利，由于費(fèi)用上有補(bǔ)貼，造成沖貨。6）貨款安全管理：從整體情況來(lái)看，前幾年貨款流失嚴(yán)重，今年的情況大有改觀，但仍存在以下問題：① 缺乏客戶分類標(biāo)準(zhǔn)和授信標(biāo)準(zhǔn)及制度；30 / 92① 沒有應(yīng)收款處理標(biāo)準(zhǔn)及程序；① 沒有和營(yíng)銷人員的效益真正掛鉤；① 缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制；7）財(cái)務(wù)管理程序：① 財(cái)務(wù)雖然獨(dú)立但服務(wù)功能還沒有體現(xiàn)出來(lái)，財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)還不太準(zhǔn)確；① 財(cái)務(wù)的功能僅停留在財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)上，財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算無(wú)從談起，因此無(wú)法對(duì)經(jīng)營(yíng)決策提供有效依據(jù)；① 財(cái)務(wù)的部分工作與物流及銷售統(tǒng)計(jì)的部分工作重疊，造成重復(fù)勞動(dòng)；① 財(cái)務(wù)的貨款控制功能沒有體現(xiàn)，實(shí)際上已下放到物流部和市場(chǎng)營(yíng)銷部，這樣會(huì)造成職能重疊，工作相互扯皮；① 經(jīng)銷商返利是有市場(chǎng)營(yíng)銷部獨(dú)立完成的，這某種意義上削弱了財(cái)務(wù)的監(jiān)控功能。8）現(xiàn)代化設(shè)施的運(yùn)用：我們驚喜地看到，錢江啤酒領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)清醒意識(shí)到現(xiàn)代化管理工具的重要性，花費(fèi)了大量人力、財(cái)力、物力實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)管理，對(duì)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)進(jìn)行控制與協(xié)調(diào)，這是公司步入良性運(yùn)營(yíng)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵一步。31 / 92但我們同時(shí)還發(fā)現(xiàn)錢江的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)并沒有被充分利用（或軟件開發(fā)尚不完善） ，僅僅停留在銷售開票，客戶保密、財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)、賬款管理，銷售統(tǒng)計(jì)等方面，而其他功能如數(shù)據(jù)分析、銷售預(yù)測(cè)、客戶分類、售后服務(wù)等重要功能尚未被充分開發(fā)和利用。六、關(guān)于錢江啤酒營(yíng)銷管理的建議：通過以上對(duì)錢江啤酒營(yíng)銷組織構(gòu)架、營(yíng)銷管理理念、銷售管理現(xiàn)狀的分析，可以看出：錢江啤酒目前的營(yíng)銷管理體系既有一定的優(yōu)勢(shì)，也有許多不容忽視的問題。錢江啤酒正處在一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，既面臨發(fā)展的機(jī)遇，也面臨挑戰(zhàn)；因此選擇正確的營(yíng)銷管理模式對(duì)錢江啤酒今后的健康、快速發(fā)展至關(guān)重要?；谝陨戏治觯瑢＜倚〗M認(rèn)為：錢江啤酒有必要調(diào)整營(yíng)銷管理模式，建立一套責(zé)任明確、監(jiān)督評(píng)價(jià)體系健全的新的管理制度，引入目標(biāo)管理方法，以提高客戶的信任度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)推動(dòng)錢江啤酒各方面的工作上一個(gè)新的臺(tái)階，換一個(gè)新的面貌。32 / 92（一）主要建議方向： 實(shí)施由“以職能式管理結(jié)構(gòu)”向“分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)變的營(yíng)銷管理體制創(chuàng)新。 增強(qiáng)管理層的危機(jī)意識(shí)，推進(jìn)企業(yè)管理水平的提高。 改變錢江啤酒的管理官僚主義工作作風(fēng)，建立強(qiáng)健的組織，提高管理效率和組織功能。 逐步調(diào)整業(yè)務(wù)流程，建立“以顧客為中心”的營(yíng)銷管理模式，增強(qiáng)“顧客滿意度”和“員工滿意度” 。 增強(qiáng)管理人員的營(yíng)銷意識(shí)和市場(chǎng)觀念，加強(qiáng)管理層整體戰(zhàn)斗力。 加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。（二）具體內(nèi)容： 組織扁平化，縮小管理跨度，提高組織管理的效率：1) 建立分權(quán)式的組織體系。公司原營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)高度集權(quán)，既造成總經(jīng)理負(fù)擔(dān)過重，又造成無(wú)頭管理現(xiàn)象的出現(xiàn)，形成諸多弊端。建議總經(jīng)理下設(shè)立兩個(gè)副總經(jīng)理，一個(gè)分管財(cái)務(wù)部、物流部、辦公室；另一個(gè)分管銷售部、市場(chǎng)營(yíng)銷部；總經(jīng)理進(jìn)行統(tǒng)管，總經(jīng)理助理協(xié)調(diào)管理。33 / 922) 建議設(shè)立銷售部，各分公司歸口于銷售部管理，實(shí)現(xiàn)層級(jí)過渡。一方面避免多頭管理，另一方面實(shí)現(xiàn)將各分公司統(tǒng)一管理，從而可以充分發(fā)揮銷售部的功能，便于公司政令貫徹，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部營(yíng)銷統(tǒng)一規(guī)劃。3) 合理規(guī)劃與設(shè)置分公司。對(duì)分公司的設(shè)置必須按照某中具體的標(biāo)準(zhǔn)（如區(qū)域、銷量等） ，制定統(tǒng)一的規(guī)劃，然后按照該規(guī)劃對(duì)現(xiàn)存的分公司進(jìn)行撤消或合并，應(yīng)新建的立即予以新建。對(duì)分公司的功能必須進(jìn)行重新定位，制定業(yè)務(wù)流程，明確其職責(zé)范圍，并將其納入公司的營(yíng)銷組織體系中統(tǒng)一管理。4) 強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷部功能，使市場(chǎng)規(guī)劃、監(jiān)督、調(diào)節(jié)機(jī)制有效發(fā)揮，真正起到營(yíng)銷大腦的作用。5) 區(qū)分經(jīng)營(yíng)責(zé)任和管理職責(zé)，第一，可避免管理層“事必躬親”的工作作風(fēng)，第二，可確保業(yè)務(wù)流程的有效實(shí)施，第三，可充分發(fā)揮公司員工的工作積極性，確保工作職能的完成。6) 調(diào)整組織文化，建立組織文化的目標(biāo)，不斷傳播企業(yè)的價(jià)值觀，鼓勵(lì)優(yōu)良的工作作風(fēng)，發(fā)揚(yáng)集體主義精神，鼓勵(lì)有利于組織建設(shè)的行為，使之更加符合錢江啤酒的發(fā)展，更加符合市場(chǎng)的需要。 引入目標(biāo)管理方法，增強(qiáng)每個(gè)員工的責(zé)任意識(shí)：1) 由于錢江啤酒準(zhǔn)備第二次創(chuàng)業(yè)，其各種工作范圍都要有相應(yīng)的調(diào)整，因此設(shè)立工作的目標(biāo)就有為重要了，34 / 92樹立目標(biāo)可以使工作改善、提高。2) 把目標(biāo)管理作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的必要手段，便于公司根據(jù)部門或個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)。3) 有利于系統(tǒng)從顧客的利益角度來(lái)考慮問題。4) 目標(biāo)管理有利于公司降低系統(tǒng)的縱向聯(lián)系，擴(kuò)大橫向發(fā)展；使企業(yè)從過去的“總經(jīng)理——副總——部門經(jīng)理——部門副經(jīng)理——科室主任（區(qū)域經(jīng)理）——責(zé)任人”這種體系高大行動(dòng)矮小型向“總經(jīng)理——副總——部門經(jīng)理——責(zé)任人”這種體系精干型過渡；另外，把工作與權(quán)力大幅度交給部下，可以推進(jìn)自律型的經(jīng)營(yíng)管理，擴(kuò)大了部下在工作上自由裁決的余地，使其自發(fā)性的完成目標(biāo)，因此提高了決策速度。5) 目標(biāo)管理還可使經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)向自我管理型過渡。由于目標(biāo)管理廢除了“多頭管理和無(wú)頭管理” ，工作和權(quán)力都大幅度下放到第一線，減輕了管理層的工作量與壓力，從而把系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)變?yōu)椋阂云焚|(zhì)的提高、成本的降低、解決問題時(shí)間的縮短、提高客戶滿意度為目標(biāo)的自我管理型的經(jīng)營(yíng)。 通過多種渠道，努力提高人員素質(zhì)：35 / 921) 通過創(chuàng)造性的解決問題，使管理層經(jīng)常保持危機(jī)感，以此來(lái)推進(jìn)改革和創(chuàng)新。2) 要有步驟、有計(jì)劃系統(tǒng)的對(duì)公司員工進(jìn)行培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，使員工掌握基本的營(yíng)銷理論，建立營(yíng)銷觀念，讓業(yè)務(wù)人員掌握開展市場(chǎng)導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)管理思路和技能；強(qiáng)化管理基礎(chǔ)；增強(qiáng)他們的創(chuàng)造顧客需求的意識(shí)，與顧客建立穩(wěn)定的相互信任的關(guān)系。3) 營(yíng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，發(fā)揮職工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性。4) 積極吸納新鮮血液，高薪招聘高素質(zhì)的人才進(jìn)入公司工作,并建立良好的用人機(jī)制，使外來(lái)的人員充分融合在錢江啤酒的文化中；同時(shí)，借助他們帶來(lái)的先進(jìn)管理模式和營(yíng)銷技術(shù)，整合營(yíng)銷系統(tǒng)。 建立強(qiáng)大的信息收集與分析系統(tǒng)：1) 為制定營(yíng)銷戰(zhàn)略與計(jì)劃，改善管理過程、提高服務(wù)質(zhì)量，提供依據(jù)；2) 建立信息傳遞程序，加強(qiáng)信息交流，實(shí)現(xiàn)信息的共享；3) 從企業(yè)整體角度出發(fā)，建立強(qiáng)大的信息收集系統(tǒng)，加強(qiáng)內(nèi)外部市場(chǎng)信息、競(jìng)爭(zhēng)信息的收集；同時(shí)系統(tǒng)地整理信息；36 / 924) 建立分析信息的部門，對(duì)各種資料進(jìn)行分析研究，為公司決策部門提供有利的數(shù)據(jù)支持。5) 重新規(guī)劃營(yíng)銷系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)功能，簡(jiǎn)化統(tǒng)計(jì)手續(xù)，減少重復(fù)性。 在完善各項(xiàng)制度的基礎(chǔ)上，努力進(jìn)行制度的創(chuàng)新：1) 建立并完善各個(gè)崗位常模的描述性文件，對(duì)人員能力要求、職責(zé)范圍、權(quán)利范圍、所在部門及其與其他部門的關(guān)系要有明確說明，以利于對(duì)公司各崗位人員進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)與考核。2) 建立各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)、客戶分類標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)等）并在公司內(nèi)部統(tǒng)一執(zhí)行。特別是公司上下要統(tǒng)一口徑，通過嚴(yán)格的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化；同時(shí)也隨時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改變現(xiàn)狀，及時(shí)提升部門和個(gè)人的素質(zhì)。3) 重新調(diào)整業(yè)務(wù)流程并編制手冊(cè)，要求闡明要點(diǎn)、簡(jiǎn)潔而便于操作，分清責(zé)任，為公司業(yè)務(wù)的正常開展提供標(biāo)準(zhǔn)程序，并對(duì)業(yè)務(wù)流程所涉及的人