【正文】 ..........................................................................................................................................................................9314) 對“問題”的認(rèn)識（集中于短期危機） ..........................................................................................................................................................................................................945 / 92本次診斷作業(yè)的基本感受在對錢啤集團(tuán)進(jìn)行營銷診斷的過程中，聯(lián)縱智達(dá)專家組成員強烈地感受到現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子對本次診斷作業(yè)的高度重視和全力支持，也對整個錢啤人的精神風(fēng)貌有了一個較為系統(tǒng)和客觀的了解。我們感受到：由于歷史的原因，錢啤集團(tuán)曾經(jīng)發(fā)生過一些決策和戰(zhàn)略上的失誤，從而導(dǎo)致一些較為嚴(yán)重的后果，這些都對錢啤集團(tuán)的發(fā)展和產(chǎn)品品牌造成了一定的傷害。 （如：集團(tuán)曾授權(quán)某區(qū)域生產(chǎn)、銷售質(zhì)量不合格的中華啤酒，而在質(zhì)量和營銷管理上出現(xiàn)多重失控，造成不小的經(jīng)濟損失。更為嚴(yán)重的是對“中華品牌”和集團(tuán)名譽的傷害所造成的損失不能用錢來衡量。 ）當(dāng)前錢啤集團(tuán)的“被動防御”狀態(tài)與過去幾年的部分決策失誤有著必然的聯(lián)系，加上市場和消費者的逐步成熟，競爭對手增加和進(jìn)步，錢啤集團(tuán)包袱沉重、壓力巨大等多方面原因，導(dǎo)致了錢啤集團(tuán)今天的尷尬境地。6 / 92由于整體錢啤人一直以來對錢啤集團(tuán)深深熱愛的情感，因為新的錢啤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的一系列有力舉措，錢啤集團(tuán)的整體下滑趨勢得到了緩和，并逐步朝著上升的趨勢努力。在某些區(qū)域，中華啤酒又逐漸恢復(fù)了昔日的輝煌。在我們訪談的過程中，我們感到，錢啤人對錢啤集團(tuán)有著普遍的責(zé)任感，對振興錢啤懷著深深的期望，也對此有足夠的信心。由于錢啤集團(tuán)良好的企業(yè)形象和中華啤酒十余年不變的品質(zhì)，在走訪中我們感受到，許多啤酒經(jīng)銷商對錢啤集團(tuán)有著難以割舍的感情（在義烏，一個中華啤酒的老經(jīng)銷商在利潤極低的情況下，只做中華啤酒，并對我們的本次診斷提供了不少中肯的建議） 。許多消費者也對中華啤酒情有獨鐘（在杭州，我們在“老鄭牛肉排擋”遇到一群中年人，他們十幾年非中華啤酒不飲） 。總之，錢啤集團(tuán)和中華啤酒的整體品牌沒有受到大的傷害，品牌價值一直處于良性狀態(tài)。本次診斷，得到了錢啤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的高度重視，承載著全體錢啤人的期望和重托，也背負(fù)著錢啤經(jīng)銷商、忠實消費者的厚望，由此，我們感受到了任務(wù)的艱巨和深深的責(zé)任。作為一家專業(yè)的營銷咨詢公司，我們能在錢啤集團(tuán)“重振輝煌”的戰(zhàn)略調(diào)整階段介入錢啤的整體營銷規(guī)劃項目中來，深感榮幸。7 / 92相信，在錢啤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的指揮下，在全體錢啤人的不懈努力下， “重振輝煌” ，指日可待！8 / 92第一部分 關(guān)于營銷管理組織體系構(gòu)建與機制運行9 / 92一、診斷綜述錢啤集團(tuán)營銷管理組織體系現(xiàn)在面臨的主要問題是： 系統(tǒng)規(guī)范化的營銷管理意識較低； 營銷組織體系營銷功能欠缺，市場管理與控制職能未能有效執(zhí)行； 銷售業(yè)務(wù)流程操作性不強具體可歸納為： 市場營銷的思維方法和手段滯后； 缺乏制定中長期營銷戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的運行機制； 市場信息收集和運用的能力薄弱，并未將其形成戰(zhàn)略性明確的工作環(huán)節(jié)； 人力資源儲備，人才選拔、考核等問題的解決缺少規(guī)范、科學(xué)的機制，例如目前公司考核制度單一，缺乏吸引力； 職責(zé)不清或責(zé)權(quán)分配不合理或?qū)е赂鲘徫桓骷墑e人員所承擔(dān)的營銷工作輕重不均（經(jīng)理和骨干的工作量過10 / 92大） ，或第一線人員的工作量過重，致使高層營銷管理人員無暇顧及具體的市場維護(hù)工作； 缺乏風(fēng)險監(jiān)控機制，事后控制現(xiàn)象時常發(fā)生。二、關(guān)于營銷觀念的現(xiàn)狀分析： 公司內(nèi)部營銷組織管理意識低，營銷觀念落后：錢江啤酒過去由于長期處于沒有競爭對手的市場環(huán)境之下，習(xí)慣于一種“守株待兔”式的銷售模式與體制，從上到下仍存在“只有技術(shù)提高了，產(chǎn)量提高了，產(chǎn)品就能買出去”的觀念，其市場運作思路及方式?jīng)]有跟上錢啤發(fā)展的步子，因此錢江啤酒的總體銷售現(xiàn)狀是：設(shè)計生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實際銷售能力，營銷模式不能很好的適應(yīng)日益激烈的市場競爭，整體營銷工作質(zhì)量和效率較差。 由于營銷觀念落后于市場發(fā)展，導(dǎo)致錢啤集團(tuán)營銷應(yīng)變力和適應(yīng)力較弱，未能將已有的技術(shù)優(yōu)勢和市場需求有機地結(jié)合在一起：錢江啤酒過去一段時間一直是浙江啤酒行業(yè)的龍頭企業(yè)，由于長期在營銷模式和制度方面不能保持持續(xù)創(chuàng)新，11 / 92仍然存在“以生產(chǎn)為中心”的個體經(jīng)營式的組織機制，不能真正滿足和引導(dǎo)消費需求，市場占有率逐漸萎縮，錢江和中華品牌老化，在眾多市場中已無法同西湖、K 牌、石梁等區(qū)域品牌相抗?fàn)?，企業(yè)的核心競爭力始終未能形成。目前，與競爭對手相比，錢啤公司的營銷應(yīng)變力和適應(yīng)力有明顯差距，其主要原因：錢江高層對營銷理解有偏差，并未真正建立規(guī)范、高效、科學(xué)的營銷管理組織體系和機制，無法有效執(zhí)行營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，同時滿足和引導(dǎo)市場以及管理、協(xié)調(diào)市場等營銷工作深度不夠，因此把巨大的市場機會留給了競爭對手。 缺乏長期、中期、短期的營銷規(guī)劃理念：錢江啤酒營銷組織中雖設(shè)置“市場營銷部” ，但其重點為短期的促銷和推廣及廣告活動，在日常工作中缺少系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，市場調(diào)查、信息分析、產(chǎn)品推廣、企業(yè)宣傳、品牌建設(shè)等應(yīng)具備的營銷功能因無法實現(xiàn)內(nèi)部專業(yè)化規(guī)整、設(shè)計和統(tǒng)一執(zhí)行，錢啤公司的各層面營銷工作也就無從談起長期、中期、短期規(guī)劃的配合，錢江和中華品牌不能得到系統(tǒng)性建設(shè)與維護(hù)，目標(biāo)客戶對品牌的認(rèn)知度降低，品牌忠誠度不高，不利于公司保持所在區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。 12 / 92 品牌意識不強，沒有大市場的觀念：目前錢啤公司一個市場一個價格，甚至為每個市場提供其專屬的產(chǎn)品品種，這種做法不僅使公司物流及生產(chǎn)壓力過大，而且影響銷售網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、建立與維護(hù)，形成“小市場”運作，極其不利于品牌的發(fā)展。 經(jīng)驗型管理極其寶貴，但又要有突破：從艱苦創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷走過來的錢江啤酒，通過自己的智慧與勤奮造就了錢江的今天，酸甜苦辣盡在其中。最為重要的一點是：通過十幾年的摸爬滾打，從無到有積累了大量的經(jīng)驗、教訓(xùn)和實效的管理方法與推廣手段，這是錢江啤酒最為寶貴的“傳家寶” 。但是，我們也必須清醒地看到，經(jīng)驗型管理也往往會直接導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者凡事都憑經(jīng)驗辦事，管理上事無具細(xì)，阻礙了各部門和員工工作積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性地發(fā)揮。尤其是隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，客戶需求及市場競爭環(huán)境地變化，在營銷管理方面單憑經(jīng)驗已經(jīng)不可能促進(jìn)企業(yè)業(yè)績再次發(fā)生重大提升。只有建立科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代化管理方法，才能適應(yīng)公司發(fā)展的要求。13 / 92三、營銷組織現(xiàn)狀體系概述：總經(jīng)理副總經(jīng)理市場營銷部總經(jīng)理助理各分公司物流部辦公室財務(wù)部省外部14 / 92現(xiàn)行營銷管理結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1） 該營銷組織結(jié)構(gòu)為職能性結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)簡單，管理層級較為精簡；（2） 各部門和各崗位人員的工作關(guān)系和職責(zé)范圍都有明確的制度及規(guī)定。（3） 集權(quán)式管理使決策得以充分貫徹落實，公司比較容易維持對業(yè)務(wù)的控制。該營銷管理構(gòu)架和模式在錢江啤酒初期發(fā)展階段是有效的，能夠做到“政令暢通” 。但隨著市場競爭加劇，消費需求多樣化以及生產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴張等因素，這種營銷組織模式逐步暴露出較多問題?，F(xiàn)行營銷組織體系劣勢分析：（1）銷管理體系缺乏彈性，管理跨度太大，內(nèi)部信息受阻；a 從組織運行狀況分析，營銷管理最根本的職能要求——系統(tǒng)性和高效性較為欠缺：這種“中間高兩頭低”的管理模式，極大程度上削弱了組織的發(fā)展，會造成東抓一下西抓一下，從而使管理的系統(tǒng)性不強。再者由于管理跨度太大，導(dǎo)致能管細(xì)的管不細(xì)，不該管的卻管的很細(xì)，管的過死，組織運行不暢，內(nèi)部信息傳遞不暢，部門領(lǐng)導(dǎo)遇事“三請示兩匯報” ，使組織運行缺乏彈性，造成“一切由領(lǐng)導(dǎo)拿事” ，同時15 / 92也會出現(xiàn)許多事情無人管理的現(xiàn)象。b 部門之間 缺乏溝通與 協(xié)調(diào)機制；溝通與協(xié)調(diào)機制是否健全，不僅對于營銷整體工作的效率的高低影響很大，而且關(guān)系到錢啤公司是否具備較強的營銷應(yīng)變力和市場監(jiān)控力。這些都關(guān)系到公司營銷工作能否獲得成功，能否將錢江和中華品牌發(fā)揚光大。遺憾的是，無論是在公司營銷制度中，還是在營銷工作的實際開展過程中，很少能看到明確的、合理的、規(guī)范的部門間營銷溝通與協(xié)調(diào)機制，這將不利于錢啤公司營銷工作順利、高效地進(jìn)行下去，也無法在市場競爭中立于不敗之地。c 部門之間 的工作重復(fù)性 過高，顧客要求無法 滿足，并且部門間溝通和聯(lián)系通道與方法不 統(tǒng)一，缺乏彼此間的協(xié)調(diào)：如訂貨、信息反饋、客戶投訴等各部門重復(fù)性過高，客戶訂貨可以直接與物流部聯(lián)系，客戶有問題要反應(yīng)可以直接與總經(jīng)理對話，客戶投訴沒有專門部門進(jìn)行受理，接收信息的窗口沒有歸口，有時會導(dǎo)致工作無法銜接；d 權(quán)利過于集中， 導(dǎo) 致組織整體“不思進(jìn) 取”；16 / 92由于公司創(chuàng)業(yè)初期對業(yè)務(wù)控制的需要，將財務(wù)、物流、銷售（分公司與總經(jīng)理之間沒有過渡主管部門）統(tǒng)管起來，致使銷售公司總經(jīng)理日常經(jīng)營負(fù)擔(dān)過重，事必躬親，同時更會遏制企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的產(chǎn)生與發(fā)揮，營銷體系內(nèi)部橫向溝通困難，甚至?xí)l(fā)生多頭管理或“無人做主”的現(xiàn)象，不利于各部門主動、積極地開展溝通、協(xié)調(diào)工作。各分公司以遇問題就找總經(jīng)理解決，經(jīng)銷商也是如此。具體工作人員往往“不知所措” ，工作的依賴性加強，從而工作也就缺乏主動性了。e 副總經(jīng)理 職責(zé)不清晰；副總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)市場營銷部工作，但銷售決策實際上還是由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，事實上市場營銷部還由總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)，其安排使副總經(jīng)理職責(zé)不清，任務(wù)不明，出現(xiàn)多頭管理，從而使決策遲緩，不利于公司市場營銷工作的正常開展。 17 / 92（2）職能與職責(zé)定位不清晰：a 沒有完整、健全的營銷制度和營銷手冊:1） 部門職能設(shè)置不完善① 沒有按照系統(tǒng)管理的思想，進(jìn)行營銷組織規(guī)劃。② 沒有進(jìn)行部門職能的規(guī)劃，并對職能進(jìn)行說明。2） 職能名稱混淆，定位不清晰；① 市場營銷部其實際的職能是推廣活動及信息收集等功能的實施，離真正意義上的市場營銷部（營銷規(guī)劃功能）距離甚遠(yuǎn)，沒有充分發(fā)揮其職能；①分公司的職能只是一個辦事處的形式，其主要職能沒有體現(xiàn)出來；① 財務(wù)部的職能也只是開票、統(tǒng)計、計帳，沒有充分發(fā)揮其資金風(fēng)險監(jiān)控以及營銷資金運營分析的職能；b 營銷各崗 位職能職責(zé)設(shè)計 不完善，市場 拓展、管控處于被動狀態(tài):18 / 92① 只是保管客戶，沒有對現(xiàn)有客戶進(jìn)行深度挖掘；② 只是等待客戶上門，沒有主動“出擊” ，尋找新的營銷機會；③ 缺乏行業(yè)背景分析和對市場前景預(yù)測；④ 缺乏切實有效地營銷規(guī)劃及營銷計劃；c 銷售人員職責(zé) 不清晰，忽略市 場開發(fā)與滲透 職能:由于銷售人員主要負(fù)責(zé)公司現(xiàn)有客戶的簡單維護(hù)工作，因此在某種意義上是“客戶保管員” ，市場潛在容量無法獲得充分挖掘，限制公司銷售額的持續(xù)增長，同時給競爭對手提供了市場機會?，F(xiàn)有的銷售人員的職責(zé)中對開發(fā)與滲透職能沒有體現(xiàn)；另外，銷售人員職責(zé)不清晰，也會導(dǎo)致銷售人員的管理和考核缺乏依據(jù)。 d 對分公司的 規(guī)劃沒有系 統(tǒng)性，缺乏前瞻性 :① 對分公司的職能說明不夠詳盡；② 對分公司的人員結(jié)構(gòu)沒有明確；③ 對成立分公司的目的不是很清楚；19 / 92④ 分公司在營銷組織結(jié)構(gòu)中的地位被忽略。四、關(guān)于營銷管理流程層面： 管理流程過于“臃腫” ，重復(fù)或不必要的業(yè)務(wù)流程造成組織內(nèi)交易成本過大：營銷管理流程采用“行政體系的官僚式體制” ，沒有注意到營銷流程和行政管理流程的本質(zhì)差異，造成內(nèi)部管理成本和交易成本的膨脹，效率化和效益化目標(biāo)無法實現(xiàn)例如從市場營銷——各分公司——物流——財務(wù)流程來分析，存在物流與市場營銷的統(tǒng)計功能重復(fù)，財務(wù)與物流的有關(guān)數(shù)據(jù)重復(fù)。這些重復(fù)的流程會影響組織的運行效率。 工作流程缺乏操作性，設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)過低，以至于現(xiàn)行管理制度執(zhí)行效果不明顯：工作流程的設(shè)計采取的是形式設(shè)計非常模式，注重了形式上的作用，而忽略了營銷工作流程所要求的效果化基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，造成現(xiàn)行營銷管理體制的操作性非常差。由于在業(yè)務(wù)流程設(shè)置上缺乏操作性和系統(tǒng)性，各分公司都有自己的一套操作規(guī)則，有關(guān)文件形同虛設(shè)，致使政策貫徹方面“上有政策下有對策” ，甚至還可以在總經(jīng)理處獲得更優(yōu)惠的條件。20 / 92另外，因為業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置過低，導(dǎo)致業(yè)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)不一，給業(yè)務(wù)考核增加難度。缺乏明確營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致管理程序無法落實；由于公司在方向沒有較為完善長期、中期、短期的規(guī)劃，業(yè)務(wù)人員缺乏方向上的指導(dǎo)，只是用銷量來要求，因此業(yè)務(wù)人員短期行為較為嚴(yán)重，出現(xiàn)各分公司沖突不斷；另外也導(dǎo)致經(jīng)銷商對公司的不滿 ，商譽降低。有詳盡的業(yè)務(wù)流程設(shè)計，導(dǎo)致部門職能無法落實：現(xiàn)行部門之間的工作（協(xié)作）流程更加側(cè)重于本位主義，沒有考慮到營銷業(yè)務(wù)流程所要求的實效性、實際性、及時性，部門間工作無明確時間、效果、原因等基本內(nèi)容的描述和標(biāo)準(zhǔn)制定，導(dǎo)致部門基本職能無法充分落實。例如現(xiàn)行銷售制度偏重于職責(zé)、職能的描述，但部門之間如何協(xié)調(diào)？通過什么業(yè)務(wù)流程進(jìn)行溝通？以什么方式進(jìn)行溝通？誰來平衡溝通的結(jié)果？這些內(nèi)容制度中都沒有體現(xiàn)。因此部門職能描述也就不能落實，從而降低營銷管理與控制效率。21 / 92五、營銷業(yè)務(wù)層面：物流管理體系