【文章內(nèi)容簡介】 ，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是：（ ），仍回第一線去當(dāng)工人，明確新崗位的責(zé)任和權(quán)力5. 張東升的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)前應(yīng)采取的首要措施是：（ ），適當(dāng)放寬完工期限 ，并對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助，增強(qiáng)其信心與責(zé)任感，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來（；；；；）（相關(guān)知識(shí)點(diǎn)內(nèi)容見《管理學(xué)基礎(chǔ)》P160、168等）07．1 案例分析（20分）案例一：組織結(jié)構(gòu)問題（8分）某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人?，F(xiàn)該公司通過加強(qiáng)管理人員培訓(xùn)，使他們的自身素質(zhì)和工作能力都有一定的提高，同時(shí)通過改進(jìn)管理方式，把管理權(quán)限更多地授予中層和基層管理人員。這樣，既調(diào)動(dòng)了中、基層管理人員的工作積極性，又保證了高層管理人員能集中精力和時(shí)間處理企業(yè)的重大事項(xiàng)；該公司還通過管理手段的現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)了對(duì)工作全過程的有效控制，使各級(jí)管理者處理日常工作的時(shí)間和精力又有所減少。由此，使高層、中層和基層管理人員的管理幅度分別擴(kuò)大為7人、10人和15人，該公司的組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化。根據(jù)案例提供的資料回答下列問題（注：1為單選；2和3為多選，多選或少選不得分）（ B ）名中層管理人員。 （B、C、D ）。 （ A、B、C ）。 案例二：學(xué)習(xí)型組織問題（12分）去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡沽強(qiáng)照例沒有參加他們的討論。會(huì)后，他問大家：“今年，無名打算去哪里呢？”“羅馬。”他們回答。“羅馬不錯(cuò)。” 簡沽強(qiáng)挺高興今年“學(xué)習(xí)假期”能如期舉行。這家吉隆坡的環(huán)保服務(wù)公司每年都要關(guān)門九天，讓全體員工（共28人）公費(fèi)集體出游。他們度假時(shí)拍的照片貼滿了會(huì)議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺的各種姿勢(shì)；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團(tuán)；另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國的埃菲爾鐵塔、中國的紫禁城和美國的國會(huì)大廈。除度假支付的費(fèi)用外，公司關(guān)門還造成了一筆不少的營業(yè)收入損失。這算是一種管理辦法嗎？對(duì)簡沽強(qiáng)而言，這是唯一的辦法。他認(rèn)為，公司必須留出時(shí)間和財(cái)力用于學(xué)習(xí)，費(fèi)用大約占工資總額的10%到20%。觀光能激發(fā)人們討論和思考一國一城的興衰變化。例如，員工們可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并沒有促進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展。簡沽強(qiáng)說：“度假時(shí)的學(xué)習(xí)效果更好?！睂W(xué)習(xí)對(duì)分析化驗(yàn)公司促進(jìn)不少。在過去六年中，它已將業(yè)務(wù)從生產(chǎn)棕櫚油之類的試驗(yàn)性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。這種轉(zhuǎn)變就來自于他們清醒地認(rèn)識(shí)到哪里是馬來西亞的夕陽產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)。簡沽強(qiáng)說道：“擁有富有知識(shí)的工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或?qū)嵤┯?jì)劃?！痹诋?dāng)今管理界，學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)最為流行而又最受人誤解的概念。面對(duì)這個(gè)智力是主要經(jīng)濟(jì)資源的時(shí)代，比競(jìng)爭對(duì)手學(xué)得快被視為最根本上的競(jìng)爭能力。所有的組織理論都要求經(jīng)理人去學(xué)習(xí)，并且將新的理論和方法付諸實(shí)施。如今，企業(yè)日益關(guān)注的是學(xué)習(xí)和變革之間的關(guān)系。要想學(xué)習(xí)富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進(jìn)行變革。問題：？ ？ “學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么？（是改變心智模式……）（參考提示：《管理學(xué)基礎(chǔ)》P39）07．7 案例分析（20分）陳華已經(jīng)在一家IT公司工作了5個(gè)年頭。在這期間，他從普通編程員升到資深的編程分析員。他對(duì)自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，不管是工資職位還是收入，都讓陳華感到有成就感，而且，他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。一個(gè)周末的下午，陳華和他的朋友及同事王迪一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的編程分析員。盡管陳華是一個(gè)好脾氣的人，但當(dāng)他聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時(shí)，不禁發(fā)火了。 下周一的早上，陳華找到了人事部主任李江林，問他自己所說的事是不是真的，李江林帶有歉意地說，確有其事，但他試圖解釋公司的處境：“陳華，編程分析員的市場(chǎng)相當(dāng)緊俏，為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要需要增加一名編程分析員，因此我們只能這么做?！标惾A問能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。李江林回答說：“你的工資需按照正常的績效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干得非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！标惾A在向李江林道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對(duì)自己在公司的前途感到疑慮。問題：？（其影響可參考《管理學(xué)基礎(chǔ)》P204下二段）？簡述其理論內(nèi)容。（《管理學(xué)基礎(chǔ)》P204公平理論第一段）？請(qǐng)說明理由。？為什么？08．1 案例分析（20分）科寧是美國一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營玻璃制品。1880年，科寧公司成功地制造了第一個(gè)燈泡?？茖幑疽恢笔怯善鋭?chuàng)始人科寧家族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其業(yè)務(wù)重點(diǎn)。然而，科寧的這種經(jīng)營戰(zhàn)略也給它帶來了許多問題：它的骨干部門——燈泡生產(chǎn)在30年前曾占領(lǐng)1/3的美國燈泡市場(chǎng)，而今天卻喪失了大部分市場(chǎng)；電視顯像管的生產(chǎn)也因面臨劇烈的競(jìng)爭而陷入困境。這兩條主要產(chǎn)品線都無法再為公司獲取利潤。面對(duì)這種情況，公司既希望開辟新的市場(chǎng)，但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。從而，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)制定了一個(gè)新的發(fā)展計(jì)劃。計(jì)劃包括三個(gè)主要方面：第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門；第二，決定減少因市場(chǎng)周期性急劇變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場(chǎng)的產(chǎn)品。第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域：一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)——用于電話和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級(jí)而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方面的年銷售量能達(dá)到40億美元。二是開辟生物工藝技術(shù)，這種在食品行業(yè)方面大有前途。三是利用原來的優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望在這方面能達(dá)到全國同行業(yè)中的第一或第二的地位?？茖幑具€有它次一級(jí)的目標(biāo)。例如，目前這個(gè)公司正在搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達(dá)國家擴(kuò)展業(yè)務(wù)。很明顯，科寧在進(jìn)行著一個(gè)雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃。公司希望通過提供技術(shù)，提高效率，以獲得更大的利潤。但是，在進(jìn)行新的冒險(xiǎn)計(jì)劃中，科寧也碰到了許多問題。例如，如果科寧真要從光波導(dǎo)器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴(kuò)大其經(jīng)營領(lǐng)域。另一方面，科寧給人的印象是要保持其原來的基礎(chǔ)，而不是在于獲取利潤。問題：？請(qǐng)指出科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的主要內(nèi)容。（《管理學(xué)基礎(chǔ)》P108；計(jì)劃三；計(jì)劃一、二），請(qǐng)劃分科寧公司的中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。（計(jì)劃三；計(jì)劃一、二及“次一級(jí)目標(biāo)”等）08．7 案例分析（20分）美國的麥當(dāng)勞餐館于1979年打入法國，如今它已擁有115家餐館，分布在30多家城市。從炸土豆條做起。每一個(gè)進(jìn)入公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。因?yàn)楣菊J(rèn)為，從腳踏實(shí)地做起是這一行業(yè)取得成功的必要條件。如果人們沒有經(jīng)歷各個(gè)階段的嘗試，沒有在各個(gè)崗位親自實(shí)踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個(gè)工作崗位上都可能造就出未來的餐館經(jīng)理。（1）學(xué)做經(jīng)理“法國麥當(dāng)勞公司董事長的位子等著你們?nèi)幦　惫矩?fù)責(zé)招聘的人總是這樣開始招聘談話。而且事實(shí)上，員工可以在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，在24個(gè)月中當(dāng)監(jiān)督管理員。而這一切只取決于員工跨越每個(gè)階段和掌握各階段技能的速度。在實(shí)際工作中，一個(gè)二級(jí)助理實(shí)際上已經(jīng)在學(xué)做經(jīng)理了，他要負(fù)責(zé)訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì)等事務(wù)。一個(gè)一級(jí)助理則已是經(jīng)理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來了。（2）培訓(xùn)與進(jìn)修當(dāng)然，并不是說員工干完炸土豆條以后就能當(dāng)經(jīng)理，他們還需跨越一個(gè)令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。每年都有50名法國未來的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)掌管一個(gè)餐館所必需的所有知識(shí)。另外，麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這是麥當(dāng)勞集體富有魅力的主要因素之一。培訓(xùn)結(jié)束以后，經(jīng)理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問。地區(qū)顧問作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。（3）按工作成績付酬這能使那些創(chuàng)造了最好成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，根據(jù)則是他們?cè)谝荒曛械墓ぷ鞒煽兒瓦_(dá)到的目標(biāo)。在個(gè)人收入方面，雇員的工資變動(dòng)很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動(dòng)而變動(dòng)，隨著職位的提高而增長。初入麥當(dāng)勞公司的人是按每年11萬——13萬法郎付薪，而從第5個(gè)月起則按每年13萬——15萬法郎付薪。18個(gè)月后如果能順利地升任經(jīng)理，則為18萬法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，還有許多實(shí)物好處。公司工作人員往往很少長時(shí)間呆在一個(gè)工作崗位上不動(dòng)，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績，而這關(guān)系到他們的薪水增加問題。問題：？（參考提示：《管理學(xué)基礎(chǔ)》P189）？（有效激勵(lì)人的藝術(shù)：如（1）、（3），體現(xiàn)了需要層次理論，也體現(xiàn)了期望理論、公平理論；而（2）體現(xiàn)了工作豐富化等。）09．1 案例分析（20分）（，）附三 案例分析題精選【案例一】 深深淺淺話海爾海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說：“海爾是海”，海是無限的。海爾擁有職工18000余人，產(chǎn)品從白色家電到黑色家電，從廚房用具到藥品共26大門類，7000余個(gè)品種。在海爾，每一天半，就有一個(gè)新產(chǎn)品問世。海爾還是一本書，是一部創(chuàng)業(yè)、改革、發(fā)展史，一部管理的百科全書，一部企業(yè)文化專著。海爾成功的妙訣是企業(yè)文化的建造和更新。用張瑞敏的話來說，就是“有生于無，無形財(cái)富可以變成有形財(cái)富”。海爾文化的七個(gè)層次表層海爾文化：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾樣品展覽室、海爾園區(qū)綠化、可愛的海爾兄弟商標(biāo)……淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝，迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)的作風(fēng)……中層海爾文化：產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”，“小小神童”洗衣機(jī)、“寬帶電壓”、瘦長的“小王子”電冰箱等所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵。服務(wù)：海爾的客戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)參觀、工業(yè)旅游專線的設(shè)計(jì)、售后服務(wù)“用戶永遠(yuǎn)都是對(duì)的”理念的建立和實(shí)施、無搬動(dòng)服務(wù)及24小時(shí)安裝到位的服務(wù)項(xiàng)目……深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰、競(jìng)爭上崗的組織平臺(tái)，創(chuàng)自主管理班組做法……里層海爾文化：管理理念，包括：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念；適應(yīng)中國國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業(yè)兼并理念；“東方亮了，再亮西方”的市場(chǎng)擴(kuò)張理念；“首先賣信譽(yù)，其次賣產(chǎn)品”的營銷理念；“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀；“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務(wù)理念；“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國際市場(chǎng)戰(zhàn)略；“用戶的難題就是我們開發(fā)的課題”和“要干就干的最好”的科研開發(fā)理念；海爾的企業(yè)斜坡球體定律等等，可謂豐富多彩，全面系統(tǒng)，配套協(xié)調(diào)。內(nèi)層海爾文化：海爾遠(yuǎn)景，也就是十年之內(nèi)，進(jìn)入世界500強(qiáng)的奮斗目標(biāo)。海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠(yuǎn)”。就像張瑞敏所說的：“我想無論哪個(gè)企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該都是一樣的，都要追求長期利益的最大化，但這只是一個(gè)目標(biāo)，并不是目的。企業(yè)存在的目的是和社會(huì)融為一體，推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步。”問題：1. 海爾的企業(yè)文化是完整無缺的嗎？2. 海爾的企業(yè)文化是否是全體海爾人共建的？3. 海爾創(chuàng)建了一套完整的中國企業(yè)文化，它為推動(dòng)海爾走向世界在員工中起了導(dǎo)向作用、激勵(lì)作用和凝聚作用。在七個(gè)層次的海爾文化中哪一層次是最關(guān)鍵、最重要的？4. 聯(lián)系海爾實(shí)際談?wù)勀銓?duì)企業(yè)文化的理解。5.答案分析：（相關(guān)知識(shí)點(diǎn)內(nèi)容見P38）問1（幾種觀點(diǎn)中取你認(rèn)可的一種）：[觀點(diǎn)1] 海爾的企業(yè)文化是完整無缺的。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。企業(yè)文化由三部分組成：（1）企業(yè)精神。海爾的企業(yè)精神也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”、“海爾真誠到永遠(yuǎn)”、海爾遠(yuǎn)景，也就是十年之內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)的奮斗目標(biāo)。（2）海爾制度。海爾OEC管理模式、“日事日畢，日清日高”和“三E卡”管理、定額淘汰、競(jìng)爭上崗的組織平臺(tái)、創(chuàng)自主管理班組……和各種管理理念，可謂豐富多彩，全面系統(tǒng)，配套協(xié)調(diào)。（3）物質(zhì)文化。海爾產(chǎn)品從白色家電到黑色家電，從廚房用具到藥品，共26大門類，7000余個(gè)品種；每一天半，就有一個(gè)新產(chǎn)品問世等。這些都是海爾企業(yè)文化中的物質(zhì)文化。從海爾的企業(yè)文化的內(nèi)容來看，已包含了企業(yè)文化的三個(gè)組成部分；從海爾企業(yè)文化的建設(shè)過程來看，較好地體現(xiàn)了企業(yè)文化的導(dǎo)向作用、激勵(lì)作用和凝聚作用。所以，海爾的企業(yè)文化是完整無缺的。[觀點(diǎn)2]海爾的企業(yè)文化不是完整無缺的。在海爾文化的七個(gè)層次里面，“定額淘汰”應(yīng)該是上了軌道的大集團(tuán)企業(yè)不適當(dāng)?shù)倪x擇。因?yàn)槠髽I(yè)文化的中心目的是培養(yǎng)員工的精神文化素質(zhì)，煥發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和智慧，從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。“定額淘汰”這個(gè)競(jìng)爭性極強(qiáng)的體制，在一個(gè)成熟的企業(yè)里面時(shí)間長了會(huì)引起一種心理排斥，并降低員工的歸宿感，最終有悖企業(yè)文化的目的。世界上沒有一套理論適用于任何一個(gè)企業(yè)，也不會(huì)有一個(gè)企業(yè)文化是完整無缺的。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。每一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化都不可能是完整無缺的，企業(yè)的成功妙訣是企業(yè)文化的創(chuàng)造和更新，而更新企業(yè)文化是最重要的。案例中的海爾企業(yè)文化無不體現(xiàn)了企業(yè)文化需要不斷地創(chuàng)新，只有這樣，企業(yè)才能不斷取得成功。[觀點(diǎn)3] 企業(yè)文化由三部分組成，即企業(yè)精神、制度文化和物質(zhì)文化。從海爾文化的七個(gè)層次看，海爾文化含蓋了企業(yè)文化的三個(gè)組成部分。（1）海爾的企業(yè)精神，也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”、“海爾真誠到永遠(yuǎn)”、海爾遠(yuǎn)景，也就是十年之內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)的奮斗目標(biāo)。（2）海爾制度文化：海爾OEC管理模式、“日事日畢，日清日高”和“三E卡”管理、定額淘汰、競(jìng)爭上崗的組織平臺(tái)、