【文章內(nèi)容簡介】 及預(yù)應(yīng)力工程工作量很大且相對獨立，也可以為它們單獨設(shè)立兩個成本中心。 　　成本中心的設(shè)置是一項技術(shù)性很強的工作，遠(yuǎn)非三言兩語所能描述清楚。這里提及成本中心的目的，只是為了引出一個對于成本控制體系至關(guān)重要、而在實際工作中卻常被疏忽的概念施工預(yù)算。 　　對于以直接費為主的成本中心，預(yù)測計劃成本，實質(zhì)上就是為該成本中心編制一份施工預(yù)算。 　　據(jù)媒體報道，不少單位已經(jīng)或正在由先干后算型向先算后干型轉(zhuǎn)變。對于施工企業(yè)來講，就是項目開工前先編制一份施工預(yù)算。但從現(xiàn)實情況來看，我們無法否認(rèn)，在某些項目部，施工預(yù)算并沒有得到應(yīng)有的重視。有些管理人員甚至不清楚施工預(yù)算與施工圖預(yù)算的區(qū)別。在這樣的環(huán)境下，要想建立成本控制體系，其難度可想而知。嶺澳核電項目經(jīng)理部曾經(jīng)花費半年多的時間，試圖為以直接費為主的成本中心編制施工預(yù)算。雖然在克服重重困難之后，各相關(guān)成本中心勉勉強強完成了任務(wù)，但施工預(yù)算的編制質(zhì)量很不理想，難以用作成本控制的目標(biāo)和依據(jù)，即計劃成本。 　　嶺澳項目部在編制施工預(yù)算的過程中確實也遭遇了一些客觀存在的困難。其中最讓人感到頭疼的是：缺乏適用于核電工程的施工定額。 　　然而定額問題在嶺澳項目被過分夸大。沒有核電工程施工定額，施工預(yù)算仍然可以參考現(xiàn)有定額近似編制。盡管這種近似的施工預(yù)算不能用作成本控制的絕對標(biāo)準(zhǔn)，還是可以作為一種暫定標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，在成本控制體系運行過程中，當(dāng)出現(xiàn)成本偏差的時候，應(yīng)該更多地想到標(biāo)準(zhǔn)本身可能不盡合理。只要結(jié)合實際不斷修訂完善施工預(yù)算所依據(jù)的施工定額，最終就能夠摸索出一套與企業(yè)自身條件及管理水平基本匹配的企業(yè)內(nèi)部定額。由此可見，定額問題并非問題。有現(xiàn)成的企業(yè)定額可用，固然再好不過；如果暫時沒有，那么通過運行成本控制體系，正可以測定一套企業(yè)定額。 　　但是，在尋求合理施工定額的同時，不能輕視常規(guī)工作施工預(yù)算的重要性。 　　施工預(yù)算不僅是建立成本控制體系所必不可少的一項基礎(chǔ)工作；在成本控制體系建成之前，也是項目領(lǐng)導(dǎo)審批材料需用計劃的重要依據(jù)。由于材料費占據(jù)施工總成本的一半還多，所有施工企業(yè)都特別重視對材料采購及領(lǐng)用的管理。在眾多的規(guī)章制度中，其中有一條，規(guī)定材料需用計劃必須得到主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理或者總經(jīng)理簽字同意之后才能進(jìn)行采購。這項規(guī)定旨在從源頭抓起，將不該買的材料拒之門外，初衷用意非常好。但問題是，一種材料該不該買、該買多少、現(xiàn)在買還是將來買？對于這些，老總在行使審批權(quán)的時候，他決策的依據(jù)是什么呢？可以肯定，沒有可靠的施工預(yù)算做支持，老總的決策也難?？煽?。在這種情況下，要求老總審批材料計劃，除了增加老總的工作量、以及方便用料部門日后推卸責(zé)任外，并不能真正達(dá)到把關(guān)目的。 成本核算 　　為每一個成本中心預(yù)測并核定計劃成本，是干活之前應(yīng)該完成的一項工作。為了確保成本控制體系正常運行，先算后干還不夠，干了之后還得算，而且應(yīng)該隨干隨算。 　　從目前現(xiàn)狀來看，成本核算方式還滿足不了成本控制體系的要求，最大的不足在于：核算工作過于籠統(tǒng)。過于籠統(tǒng)，不僅表現(xiàn)為不夠仔細(xì)，而且表現(xiàn)為不夠及時。通常，一個項目是虧還是賺，要等到年終結(jié)算、甚至完工之后算總帳的時候才能心中有大數(shù)。而要想了解盈虧出現(xiàn)在哪個部位、發(fā)生在哪段時間，往往很難。 　　對于項目管理者來說，由于他們位居高處、統(tǒng)管全局，算總帳、記大數(shù)是可取的也是必要的。但對于成本控制體系而言，僅有總帳大數(shù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。前面曾經(jīng)說過，成本控制體系是通過看著人干活的原理發(fā)揮作用的。對每一個成本中心所發(fā)生的成本進(jìn)行仔細(xì)、及時的核算，正是一種看法。如果不分你我他，將所有成本中心混在一起記總帳，那將無法刺激各成本中心負(fù)責(zé)人的成本責(zé)任心。為什么呢？因為責(zé)任分不清、好壞看不出、渾水好摸魚。同樣，如果平時不算帳，只是等到完工之后才發(fā)現(xiàn)出了問題虧了本，那也難以刺激成本責(zé)任心。 　　事實上，即使不想建立成本控制體系，算細(xì)帳也是非常必要的。至少可以省去項目經(jīng)理的許多麻煩。如果隊里花錢不記帳，需要領(lǐng)導(dǎo)拍板的事情就會特別多。甚至一些技術(shù)性問題也會轉(zhuǎn)化成行政性問題交由領(lǐng)導(dǎo)拍板。比如說，工程是否需要分包，回答這種問題本應(yīng)結(jié)合自身條件進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，最終由相關(guān)成本中心負(fù)責(zé)人作出決策?？墒钱?dāng)成本核算不能細(xì)化到成本中心這一層次時，成本中心負(fù)責(zé)人為了省事，很有可能會毫不猶豫地選擇分包方案?；谶@樣的擔(dān)心，領(lǐng)導(dǎo)不得不設(shè)卡把關(guān)，行使最終決策權(quán)。本來，核電站項目，之所以要分解成若干成本中心，是因為工程規(guī)模太大，期望通過設(shè)立若干成本中心，將管理責(zé)任進(jìn)行適當(dāng)分解，讓更多分項目經(jīng)理（成本中心負(fù)責(zé)人）積極參與，各負(fù)其責(zé)。如果凡事都得請示領(lǐng)導(dǎo)，那將不利于明確施工隊的成本責(zé)任，也不利于發(fā)揮基層才智，而過度繁忙的領(lǐng)導(dǎo)則可能作出不盡合理的決策。 　　建立嚴(yán)格的成本核算制度后，領(lǐng)導(dǎo)將有條件一改往日對下屬行為事必躬親式的看管，轉(zhuǎn)而運籌帷幄，瀟灑自如。不僅領(lǐng)導(dǎo)的瑣碎雜事會減少，而且下屬的形式主義也會被抑制。因為，一旦把成本帳記到每一個成本中心負(fù)責(zé)人的頭上，領(lǐng)導(dǎo)就可以透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不再需要通過檢查施工隊有沒有加班、現(xiàn)場工人有沒有流汗之類的表面現(xiàn)象來判斷下屬的是非功過。 　　成本控制體系對成本核算的要求很高。除了仔細(xì)算帳，還要及時算帳。因為成本控制體系特別注重事前預(yù)防、事中控制，對項目成本實行的是一種全過程管理。而為了實現(xiàn)全過程控制，及時算帳就成為必要條件。對于施工項目來說，成本控制體系對及時的要求是：每月算一次細(xì)帳！ 統(tǒng)計工作 　　成本核算過于籠統(tǒng)，目前對于多數(shù)施工項目部來說，這是一個普遍現(xiàn)象。表面上看，是財務(wù)人員工作不細(xì)。但我們應(yīng)該從深層次進(jìn)行分析：為什么成本核算不能夠更細(xì)一點、更快一點？ 　　巧婦難為無米之炊。財務(wù)人員履行成本核算職責(zé)離不開基礎(chǔ)成本數(shù)據(jù)。因此，成本核算的精度和速度顯然受到基礎(chǔ)成本數(shù)據(jù)的影響。比如說，如果要求財務(wù)人員以成本中心作為核算對象，那么基礎(chǔ)成本數(shù)據(jù)也應(yīng)該以成本中心為單位進(jìn)行歸集。 　　前面提到，為了便于落實經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，成本控制體系將整個施工項目化整為零、分解成若干成本中心，每一個成本中心都聘用一名負(fù)責(zé)人，從而確保責(zé)任到人。而要想讓每一個中心負(fù)責(zé)人都能懷有強烈的成本責(zé)任感，就得把他花費的每一分錢都不折不扣、明明白白地記到他的頭上。不管哪個成本中心，每次調(diào)人力、領(lǐng)材料、用機械，都應(yīng)填制原始記錄，詳細(xì)記載具體工種/人數(shù)/材料品種/領(lǐng)用數(shù)量/機械規(guī)格/使用時間等與成本相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，到了月末由成本核算部門據(jù)此開出一份成本帳單。 　　為了便于月末確定成本偏差的具體部位，以成本中心（一般對應(yīng)于單位工程）為單位采集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，仍然過于粗糙。成本控制體系要求每一個成本中心按其包含的預(yù)算任務(wù)（對于以直接費為主的成本中心，相當(dāng)于分項工程）逐項記錄人工、材料、機械等的消耗量數(shù)據(jù)。由此可見，成本控制體系對統(tǒng)計工作的要求非常嚴(yán)格。 1