【文章內容簡介】 少的目標自主性，較多的操作自主性。l 資本家：較多的目標自主性，較少的操作自主性。預算管理、時間管理。時間的調和與步調；多功能型的工作對以單功能性做事的人總會造成潛在的挫折，覺得多功能取向的人很懶惰或沒有效率。一般而言，管理部門是多功能型的，操作部門是單功能性的。三、關于空間本質的共享假定距離與不同的位置；l 親密距離：親密接觸距離n 注視與觸摸被定義為非常親近；n 六到十八英寸屬于疏遠的范圍。l 個人距離：個人交談的距離n 十八到三十英寸是近的n 二到四尺是遠的。n 在不同的文化中，對什么是恰當?shù)膫€人距離規(guī)范不同。l 社會距離：同時對幾個人交談的距離。n 四到七尺是近的。n 七到十二英尺是遠的。l 公共距離：對聽眾進行演講的時候。n 十二到二十五尺是近的。n 超過二十五尺是遠的。埃克遜，完全開放的辦公室馬帝，辦公室沿著長廊排列，并有厚重的門緊閉著。 空間的象征；l 在大部分組織里，最佳視野與位置是留給地位最高的人。有些組織以空間的分配作為地位的直接象征。辦公室的大小、裝飾燈不同。l 在一個吉祥降低不平等地位與特權的組織里，最佳視野與位置為會議室，高位者在比較里的位置，行政秘書在外面，他們只隔低窗，并可自由裝飾空間。 ?？诉d，非市中心化，廠房，開放式辦公。高度溝通、效率、成本。 身體語言；l 表現(xiàn)出順從的儀式和舉止，反映了階層性的關系。四、關于時間、空間與活動的交互作用l 單功能性：效率，節(jié)省時間的空間擺設。n 重要部門間的距離最短。n 化妝室、餐廳也以節(jié)省時間的方式安置。l 多功能性時間：易于讓事情同時發(fā)生。n 大格局的建筑。n 視覺上開放的環(huán)境，讓主管得以環(huán)顧整個部門。l 資訊與溝通系統(tǒng)對時間與空間的突破。虛擬團隊。五、綜述第四章、關于人性、人類活動與關系的假定一、關于人性本質的共享假定人性惡； 人性善； 非善非惡。個人與團體：l 西方很強的個人與自我概念，基于他們自身權利發(fā)展的東西。l 亞洲，不重視個人與團體的區(qū)分，比較不強調將自我實現(xiàn)作為一種核心的人之存在的歷程?；舴蛩固沟拢航M織的文化需求理論。l 個人主義可以看出各國有所不同的一個核心向度，美國最高，巴基斯坦最低。l 西方社會認為人性是積極進取的，人性在本質上不好也不壞，人類可趨于完美，個體被視為社會的基本與終極單位。l 經(jīng)濟人假設，泰勒l 社會人假設，霍桑實驗l 自我實現(xiàn)人假設，馬斯洛。動機心理學家馬斯洛：人生需求五層次理論。安全；生存；歸屬；愛，自尊需求；自我實現(xiàn)。麥格雷戈：X、Y理論。X理論：人是懶惰的，必須被激勵與控制。與組織對立。Y理論：人基本上是自我激勵的。需要的是挑戰(zhàn)及管道，而非控制?？梢栽O計成與組織需求相容。復雜人假設：人類復雜而有可塑性。員工越是被控制與不信任的對待，它們就越有可能照著這樣的期望表現(xiàn)他們的行為。然后，主管們就覺得原先的假定果然得到證明，卻沒有想到這些員工的行為是學習而來的，并非天生人性的反映。人們傾向于選擇與他們假定相似的人作為關系人。二、關于適切之人類活動的共享假定實踐趨向；佛家、基督教。l 認為自然可以被控制與操縱的假定；l 對真理本質存著實用取向的看法；l 相信人類可以趨向完美。l 中心思想就是沒有不可能。不可能只是要花更長一點時間罷了。l 實踐取向注重工作、效率、發(fā)現(xiàn)，普羅米修斯的戰(zhàn)神取向。l 這種組織注重關系存在趨向；道家。l 大自然具有不可抗力，人類應該順應自然。l 宿命論，人類很難改變自然，應該接受并樂在其中。l 酒神戴爾尼斯修士，存在的定位，重視此時此地，個人享樂，面對任何事情的逆來順受。l 這種組織注重適應外部環(huán)境，而非嘗試開發(fā)市場或主導部分環(huán)境。相稱存在趨向l 在符合本性、自然的前提下，充分發(fā)展自己的天賦才能以趨近美好。l 透過分工及控制可以控制的事物，一個人可以達到完全的自我發(fā)展與自我實現(xiàn)。l 重點在于：一個人是什么，而不是他能完成什么。是達到某個特定的發(fā)展階段，而不是去做到和成就。l 太陽神阿波羅型組織。強調階層、規(guī)則、清楚的角色定位。l 在組織關于情緒表達的態(tài)度和規(guī)范上看得最清楚?；顒于呄蚺c角色定位，工作本質的假定及工作、家庭與個人的關系。l 以工作為主；l 以家庭為主；l 一個人興趣為主。l 工作的性別向度，男性化，女性化，組織——環(huán)境關系：在此層面上討論組織的主要任務、核心使命，基本功能。如果組織關于它本身在此層面上的假定，脫離了環(huán)境的現(xiàn)實面，則它早晚要面臨存亡的問題。l 自然是否可以被征服與控制，西方傳統(tǒng)；l 是否必須與自然和諧共存，東方社會與宗教假定。l 人必須臣服于自然，東南亞的社會宗教假定。三、關于人類關系本質的共享假定：是每個文化的核心。所欲解決的問題：l 權利、影響力、階層。l 親密、愛與同事關系。權威個人主義與團體主義；獨裁國家主義團體個人個人主義共和民主平等技術非技術權力大權力小責任集中責任分散奧團體個人參與和投入；l 強制系統(tǒng)：成員疏離，；對抗權威的同事關系；工會自保組織。l 功利系統(tǒng)：成員精于計算，理性及經(jīng)濟的；其參與基于合理工作合理報酬。反映出主觀誘因系統(tǒng)。l 基于上下目標有一只共識的系統(tǒng)：成員被認為是實際的投入并認同組織。同事關系自然環(huán)繞著工作任務，并且支持著組織。l 參與程度的類型：n 獨裁專制式n 可以商量的或民主式n 參與式或權力分享式n 授權式n 禪讓式——授權不僅是工作與責任。還包括權力與控制。角色關系的特征l 情緒激發(fā)或情緒中立n 美國，情緒中立n 討論公事之前先建立非正式的關系l 擴散的或特定的n 擴散關系：家庭成員n 特定關系：限于工作或企業(yè)的關系。美國很明顯。中國國企的擴散關系。l 普遍性或獨特性n 私人關系是獨特的n 企業(yè)關系是普遍的l 出身或成就取向n 出身取向：中國n 實際能力取向：美國l 自我或集體取向：n 個人興趣，個體競爭n 集體利益，群體合作?；拥囊?guī)則——時間、空間與關系假定的聯(lián)合作用：要形成一個組織的假定共享組，這些假定阻型都是息息相關的，并在團體成員每天的行為中表現(xiàn)出來。四、作為文化典范的環(huán)環(huán)相扣假定組型處理假定之間彼此相扣，成為典范和相容模式的程度。并非所有的假定之間都是相容或一致的。但人類有追求秩序予以執(zhí)行的驅力。不一致，說明組織尚未有成型的文化或組織次文化間的沖突。領導者在作組織變革時，必須以環(huán)環(huán)相扣的假定組型來思考文化。西方文化的典范特點：n 有著駕馭自然的取向n 對人類持有主動與積極的觀點，是可以成為完美的n 認為社會建立于個人競爭的關系上n 一進步的概念建立了樂觀的未來取向n 對真理真實持實證性科學的觀點n 對時間基本上是單功能的觀點n 認為空間和資源是明確可用的n 對權威關系持理性——邏輯的觀念，權利應該歸于專家及有民意基礎的人。n 在企業(yè)領域，期待情緒中立、限于工作的、一般性映象的、能力取向的、自我取向的。核心價值觀本身是不變的，卻對每個文化比較邊遠的部分的改變有扇風點火之效。對文化的表層的陳述的危機在于喪失文化概念的全真意義，或是是文化的概念成為了無新意的其他概念的復制品，像是氣氛、價值觀或規(guī)范。一定要找到一個組織的文化共識。共享基本假定。五、綜述：應該在訪談提綱中，問卷題目中進一步豐富調研文化向度。構置一特定文化圖像的坐標文化是深入、寬廣、且復雜的。第三部分：文化之研究與解析第一章、對內的文化解讀文化研究的理由:幫助領導者管理他們組織的文化。組織真正在進行的是什么。一、文化假定的解讀——為了管理他們基本過程：處理具體文化議題；辨析重要文化假定；評估文化假定對組織策略性目標的影響，產(chǎn)生的阻力和助力的程度；組織內有一個或多個重要關鍵團體投入；企業(yè)文化分析的需求調研。必須明確需求。單獨用半天時間明確。進行文化解讀的幾個重要假定：文化是一組共享的假定；——原始資料的價值。文化假定的脈絡性意義只有文化成員才能完全了解；——創(chuàng)造展現(xiàn)方式能夠得到他們的了解。組織所面臨的特定議題可能并沒有涉及文化的所有層面；——不可能研究一整個文化的所有結構。內部人員有能力將文化的潛藏假定顯現(xiàn)出來，但需要資訊團隊幫助；——咨詢師運作的是個歷程型的模式。盡量避免表現(xiàn)得像專業(yè)，要從旁催生，而非主導。讓組織成員進行文化基本假定歸類的歷程很重要。政策性改變，即在文化解讀中顯現(xiàn)出的新政策，可以出在現(xiàn)存文化。文化假定的改變，很少會包含了整體的文化。通常指改變了文化的一兩個向度。文化解讀的歷程步驟： 獲得領導層的支持：必須獲得領導人的完全了解與承諾；216。 你為什么想做這個文化分析；你碰到了什么問題需要用到文化分析；通常是在組織目標、價值觀或假定優(yōu)先次序上渴求改變。216。 會議準備u 是否需要進一步深入討論。u 決定參會人員。u 資深上層管理人員回避，出現(xiàn)會抑制討論。u 從異質性團體開始。亞文化、重復或抽樣u 選擇適當?shù)臅h地點和場所：大、開闊；墻壁可以懸掛掛圖；休息室。u 焦點放在所要解決的問題或課題上。不是放在文化分析上。u 為會議命名。u 會議說明。會議議程。會議會部分涉及到團體文化與次文化的檢驗。 舉行大團體會議（一、描述人為飾物及外顯價值觀的會議；二、指認假定核心價值觀的會議）重復聲明會議的問題或課題及會議議程說明分析團體文化對解決問題的意義，阻力和助力。216。 給一個簡短的演講，教組織成員如何思索文化。（根本區(qū)別在于我們是公司顧問，沙音是個人顧問的角度分析，一個以咨詢公司為主導、一個以組織為主導。）時間簡短，半小時。n 文化的定義：立基于團體共享的歷史，為成員所共享并存在于意識之外的一組習得的假定。n 文化假定透過三個層次顯示自己：u 人為飾物層次：舉例；u 價值觀層次：舉例；u 基于潛藏假定的層次：舉例；n 說明接下來的時間安排。216。 引發(fā)成員描述公司的人為飾物。實際發(fā)生了什么事？1小時直到充分表達之后為止。在團體自發(fā)性討論之前不可提供例舉，避免造成解讀過程得偏差。n 新進人員，進到組織時的感覺，并且最注意到的事情是什么？如穿著、面對上司的態(tài)度、工作場所的硬體布置、時間與空間的利用、怎樣的情緒會被注意。n 把每件提到的事情編號記在掛圖上。n 將寫滿的掛圖掛到墻上216。 找出外顯價值觀。為什么要這樣做。聯(lián)合探究的方式，而非專家板的對他們提供的內容進行分析。n 挑選大家都感興趣的人為飾物逐條發(fā)問；n 要求他們描述為什么會這樣做；如不注重形式，且少有象征地位的標志。這會引發(fā)價值觀的陳述。讓他們自己想一想這會隱藏著什么價值觀。n 將大家同意統(tǒng)一的價值觀寫在新的掛圖上。如果不統(tǒng)一，可能存在次文化或真的缺乏共識。要重點在討論一次。n 形成一張列著價值觀的圖表。216。 檢驗出潛藏的共享假定n 外線價值觀真地揭示了所有的人為飾物。n 所描述的實際發(fā)生的事物沒有得