【文章內(nèi)容簡介】 條件下，進(jìn)行全面改革要容易得多；而想要與不同國籍、不同年齡的人，以 及那些工商管理碩士和工程師 們進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏贤?，就要困難得多。 在綜合公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層中，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)面臨的挑戰(zhàn)有時(shí)候顯得難以抗 拒。很少有公司能輕易確立并實(shí)施合理的戰(zhàn)略方針。而在今天的多數(shù)情況下， 由于技術(shù)、競爭、市場和經(jīng)濟(jì)、政治等諸多不穩(wěn)定因素的作用，戰(zhàn)略決策過 程已經(jīng)變得很復(fù)雜。公司內(nèi)部的利益矛盾，如美國分部與歐洲分部 之間，以 及傳統(tǒng)的銀行部門或新的投資銀行業(yè)務(wù)部門之間在利益分配上的沖突，同樣 也會(huì)把戰(zhàn)略安排的實(shí)施變成一項(xiàng)非常危險(xiǎn)的冒險(xiǎn)活動(dòng)。然而，與 1955 年不同 的是，世界上成千上萬的企業(yè)負(fù)責(zé)人正面臨著上述諸多挑戰(zhàn)。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)充分或欠缺的影響日益增長 企業(yè)環(huán)境的兩個(gè)變化是競爭的加劇和公司結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，這兩個(gè)變化本身 就很重要。今天，任何一方發(fā)生變化。都會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。競爭日益激烈 使得越來越多的上作崗位需要領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。而公司規(guī)模日益綜合化使得這些工 作崗位對領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的挑戰(zhàn)越來越難以把握。然而，正是這兩種變化不斷累積 才 會(huì)形成這樣大的震動(dòng)?，F(xiàn)在，如果將這兩者聯(lián)系起來考慮，人們就會(huì)發(fā)現(xiàn) 領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)充分或欠缺所產(chǎn)生的不同結(jié)果（見表 1— 1）。 在一個(gè)競爭受到行政寡頭壟斷或其它什么類型的壟斷限制的環(huán)境中，無 論從何種角度來講，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)看起來都不會(huì)產(chǎn)生很大的差異 ① 。經(jīng)濟(jì)學(xué)家和社 會(huì)學(xué)家稱作“結(jié)構(gòu)”的因素常常是造成差異的主要原因。但在一個(gè)激烈競爭 的環(huán)境中，公司興衰的關(guān)鍵就在于確立和實(shí)施合理的改革，并促成出色的經(jīng) 營。這樣，能實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的管理能力就有了新的含義。 表 1— 1 企業(yè)環(huán)境的改變及其對領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的影響 ① 參閱利伯森（ Lieberson）和奧康納（ O39。Connor1972 年），卡羅爾（ Caroll, l984 年） .甘塞恩（ Gamson）和 肖茨（ Scotch）（ 1964 年），格魯奇（ Grusky， l963 年）以及薩倫克（ Salancik）和佩弗（ Pfeffer 1972 年） 等人的研究。 環(huán)境變化企業(yè)變化 多數(shù)產(chǎn)業(yè)的競爭升級多數(shù)公司日趨綜合化 領(lǐng) 導(dǎo) 藝 術(shù) 已 經(jīng) 變 得 十 分 重 要 競爭國際化 放松管制 市場日趨成熟 技術(shù)進(jìn)步速度加快 公司規(guī)模擴(kuò)大 產(chǎn)品多樣化 向國外拓展業(yè)務(wù) 高新技術(shù)的運(yùn)用加快 日益增長的改革要求， 目的在于實(shí)現(xiàn)較高經(jīng) 營水平，例如：更高的 生產(chǎn)率，更多的創(chuàng)新， 新的市場營銷和分配 推銷方法 進(jìn)行富有成效的改 革的難度加大 越來越多的工作崗位 上需要領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 實(shí)施成功領(lǐng)導(dǎo)的 難度日益增大 有人認(rèn)為，更確切地講是希望，世界會(huì)很快重新回到 20 年前的那種更簡 單和更穩(wěn)定的時(shí)代。他們把某些國家日益出現(xiàn)的保護(hù)主義情緒，改革所帶來 的諸多問題以及縮小公司規(guī)模的種種努力等作為其論斷的依據(jù)，而完全忽視 了使世界經(jīng)濟(jì)向另一方向發(fā)展的另外一些力量的作用。 譬如，在不久的將來，技術(shù)進(jìn)步的速度不僅不會(huì)臧 慢，甚至還有可能加 速，從而會(huì)給一些公司帶來更大的震蕩，跨國公司將來也不會(huì)消失或重新退 回到其母國。相反，許多跨國公司很有可能迫于本國市場增長減慢的壓力， 加快向海外發(fā)展（如日本的跨國公司），此外，中國的經(jīng)濟(jì)機(jī)制一旦進(jìn)入良 性循環(huán)，中國的大型企業(yè)就會(huì)在世界各地開始“日本式的擴(kuò)張” .其擴(kuò)張的規(guī) 模要遠(yuǎn)比日本公司在 70 年代向海外發(fā)展大得多。 至本世紀(jì)末的這段時(shí)］司內(nèi)，找們還會(huì)看到無數(shù)與五六什年代的企業(yè)何 著本質(zhì)差別的企業(yè)出現(xiàn)，這一時(shí)期將是綜合經(jīng)營型大公司間激烈競爭的時(shí) 代，也將是官僚經(jīng)理門更加不適應(yīng)和更如危險(xiǎn) 的時(shí)代。即使是最好的管理專 家，如果沒有真上的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) .其管理世將是不成功的。總之，為了企業(yè)的生 存，為了企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問題對公司整個(gè)的經(jīng)營管理影響將越來 越重要。 我們這樣一個(gè)世界，至少在現(xiàn)在，大多數(shù)公司企業(yè)還沒有能做好充分準(zhǔn) 備。 第二章 領(lǐng)導(dǎo)者的作用 —— 現(xiàn)代企業(yè)中成功須導(dǎo)的含義 目前領(lǐng)導(dǎo)的作用似乎越來越重要。那么“領(lǐng)導(dǎo)”的確切含義到底是什么 呢？那些通過自身實(shí)踐讓人們看到領(lǐng)導(dǎo)作用的人實(shí)際上做了些什么呢？“領(lǐng) 導(dǎo)”與”管理”有何不同之處？如果領(lǐng)導(dǎo)作用與“企業(yè)家的作用”之間存在 某種聯(lián)系，它們是 如何聯(lián)系的？ 對于這些問題或類似的問題，如果不能給出一些原則性答案，就無法進(jìn) 一步討論本書第一章所指出那些變化的存在意義，給出這類答案即為本肇的 宗旨。 領(lǐng)導(dǎo)的定義 “領(lǐng)導(dǎo)”一飼在日常交流中，有兩種基本的使用方式：（ 1）指主要通過 一些不易察覺的方法。鼓動(dòng)一個(gè)群體的人們或多個(gè)群體的人們朝著某個(gè)方 向、目標(biāo)努力的過程。（ 2）指行使上述鼓動(dòng)過程的那些人，在日常生活交往 中。 第二個(gè)定義最常使用。然而本書中，我們一般按第一層含義為這個(gè)詞定 義，把它視為一個(gè)過程。而不是當(dāng)作人的一個(gè)群體。日常生活中“好的”或 “成功 的”領(lǐng)導(dǎo)這些同匯的用法包含了多層意思，但最基本的只有一點(diǎn) —— 即“好的”領(lǐng)導(dǎo)鼓動(dòng)人們朝著真正給他們帶來長期最大利益的方向努力，而 不會(huì)引導(dǎo)人們走向絕境?！昂玫摹鳖I(lǐng)導(dǎo)不會(huì)浪費(fèi)他們的稀缺資源，也不會(huì)造 就人性的陰暗面。就這層意義來說，人們認(rèn)為阿道夫希特勒就曾表現(xiàn)出很 強(qiáng)的煽動(dòng)性，然而這種煽動(dòng)性顯然不是成功的領(lǐng)導(dǎo)作用。采取這樣的定義， 一般來說不管在什么情況下，搞清楚有沒有領(lǐng)導(dǎo)行為要比搞清楚是否為成功 的領(lǐng)導(dǎo)來得容易（如果對此心存疑竇，不妨問間美國民眾，到底是杜魯門， 還是艾森豪威爾在擔(dān)任美國總統(tǒng)期間領(lǐng)導(dǎo)得更好 ）。這一點(diǎn)很難說得清。正 是由于這一原因，在對現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)作用做出討論前，必須注意這樣一些 實(shí)例，這些實(shí)例在領(lǐng)導(dǎo)的成功與否的衡量標(biāo)準(zhǔn)上有合理的共同尺度，由于本 書撰槁于 1987 年，我們首先看看這樣一個(gè)實(shí)例。 艾科卡：對領(lǐng)導(dǎo)作用的一項(xiàng)研究 在民意調(diào)查中，“近年來成功領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的最佳典范是誰？”這一問題迄 今為止，最多的回答是：李艾科卡（ Lee lacocca）。實(shí)際上沒有人能確信 艾科卡真的就是最好的典范 ① 。但很清楚的一輟是，他給克萊斯勒公司帶來了 某些東西，而這些東西正是許多其它企業(yè)渴望得到的。 70 年 代中期，在艾科 卡接管克萊斯勒公司以前 .該公司的平均資產(chǎn)收益率約為負(fù)百分之八。換句話 說，它在停業(yè)。 1984 年問和 1955 年間，艾科卡接管公司后，重建高層管理 班于，進(jìn)行產(chǎn)品的改進(jìn)，歸還了巨額政府貸款，兩年平均資產(chǎn)收益率（ ROA） 接近正 20％，不管以后克萊斯勒公司以后會(huì)怎樣，就現(xiàn)在來看，從任何角度 來說，這都是巨大的、十分引人注目的轉(zhuǎn)變。 當(dāng)然，也有人指責(zé)說艾科卡純粹是走運(yùn)，并且原本該給別人的貸款經(jīng)常 卻給他。這些指責(zé)從某種意義上講，也是事實(shí)。但看到這一切的多數(shù)人認(rèn)為， 他的有效領(lǐng)導(dǎo)，以及管理班于內(nèi)其 他人的有效領(lǐng)導(dǎo)也是導(dǎo)致這次轉(zhuǎn)變的重要 因素。在表面所能看到的，如抽雪前、說話粗魯這些風(fēng)格的背后，人們發(fā)現(xiàn) ① 由于種種原因，要從任何精確的角度考察“成功的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)”是非常困難的。見下面的注釋 7。 他們的行為方式在主要方面與托馬森 j沃森爵士（ ThomasJ. Watson， Sr。） 以及許多有趣的歷史人物類似。這種行為方式叮概括為以卜幾點(diǎn)： .這份規(guī)劃涉及一項(xiàng)大膽的 新設(shè) 想 ，是克萊斯勒公司能夠、也應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的。正是有了一個(gè)有關(guān)企業(yè)競爭和盈 利的設(shè)想，使企業(yè)生產(chǎn)制造出更高 質(zhì)量的產(chǎn)品，提供了更多的就業(yè)機(jī)會(huì)；企 業(yè)實(shí)力得以增強(qiáng)，能夠在競爭日益激烈的汽車工業(yè)中生序下去。也正是有了 這樣一個(gè)目標(biāo)，使得所有在公司生意上投資的合作者得到了重視，這些合作 者包括顧客、職工、股東等等。這一目標(biāo)盡力去滿足所有這些合作者對長期 合法利益的要求。 這個(gè)規(guī)劃在戰(zhàn)略安排上是可靠的。因?yàn)樗艘粋€(gè)使公司朝著既定設(shè) 想前進(jìn)的 高明戰(zhàn)略 ，這個(gè)戰(zhàn)略安排很有才氣，它建立在對財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營銷， 以及人事諸方面可能變化的深入了解上。制定出這一戰(zhàn)略并不是偶然的事。 艾科卡在此聽取得的成功歸因因于他能運(yùn)用他在汽車行業(yè) 的長期工作經(jīng)驗(yàn)， 運(yùn)用他的聰明才智，以及來自各個(gè)人面的資料。 ，組成人員體系的這些人包 括：工長、整個(gè)新管理班子、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、一些主要政府官員，以及其 他許多人。艾科卡鼓勵(lì)、堅(jiān)持、并且促成這個(gè) 龐大人員體系的互助合作 。 他做這些工作，一方面按照規(guī)劃以飽滿的熱情來進(jìn)行。為此他說過：“記注， 各位，我們有責(zé)任保留 6 萬份工作?！绷硪环矫婵克谄嚇I(yè)長期成功的職 業(yè)生涯培養(yǎng)出來的個(gè)人信譽(yù)和人際關(guān)系。此外，還要靠他以過人的聰明才智， 以及其它因素 — 一如向人們發(fā)表演講來描述具 體設(shè)想這樣的方式，去傳播那 些新的思想觀念。過去，人們通常把利益之爭看作是人與人之間固有的矛盾。 而在促成人們互助合作的過程中，艾科卡開創(chuàng)了利益共享、責(zé)任分擔(dān)的觀念。 這時(shí)，他采取措施促使，上述人員體系中的 關(guān)鍵人員努力工作 ，去實(shí)現(xiàn) 設(shè)想，絲毫不講價(jià)錢。要做到這點(diǎn) .就要交流、增加報(bào)酬、表彰、推動(dòng)、拉攏， 吸引、指導(dǎo)和鼓舞。由于他個(gè)人的“推銷”藝術(shù)，旺盛的精力 .使上述各種措 施得以實(shí)現(xiàn)。此外，實(shí)現(xiàn)這些措施也離不開艾科卡對基本需要和需要量的敏 銳直覺。這一直覺促成了各種商業(yè)信用的實(shí)現(xiàn)。 ① 一份革企業(yè)的規(guī)劃凝聚了個(gè) 人的智慧。一個(gè)適當(dāng)?shù)娜藛T體系使企企業(yè)富 有活力。二者結(jié)合起來產(chǎn)生了奇跡。這不是偶然的。我門已有研究資料證實(shí) 了這一結(jié)論。 超越艾科卡：對成功領(lǐng)導(dǎo)的最新研究 1972 年，保羅勞論斯教授（ Paul Kawrebce）和我共問對 20 個(gè)大城市 的市長進(jìn)行了研究?！皩＜摇焙瓦x民公認(rèn)那些人是最好的，他們的行為方式 與艾科卡案例中的情況完全柏同 ① 。 1978 年，我對一組事業(yè)成功的總經(jīng)理們 進(jìn)行了研究，這些總經(jīng)理分別來自 9 家不同的公司。同樣，這些成功領(lǐng)導(dǎo)者 的多數(shù)行為符合上面兩點(diǎn) ② 。本尼斯（ Bennis）、萊文森（ Levinson）以及創(chuàng) 新領(lǐng)導(dǎo)作用研究中心（ Center for Creative Leadership)最近所作的研究也 ① 艾科卡和洛瓦克（ Novak 1984 年）的研究，以及與克萊斯勒負(fù)責(zé)人的會(huì)晤。 ① 科特和勞倫斯（ Lawrence1974 年）的報(bào)告。 ② 科特（ 1982 年）的報(bào)告。 具有十分相似的情況 ③ 。無論是私營企業(yè)還是公營企業(yè)。企業(yè)主管還是中層主 管經(jīng)理，我們透過表面所能看到的結(jié)果是：（ 1）一個(gè)關(guān)于該怎樣做的設(shè)想， 它需要考慮到所有有關(guān)人員的合法利益。（ 2）為實(shí)現(xiàn)上述設(shè)想，做出的一種 戰(zhàn)略安排，這種戰(zhàn)略安排充分認(rèn)識到了各種主要的相關(guān)環(huán)境因素和企兒內(nèi)部 因素，（ 3）一個(gè)資源協(xié)作體系，為實(shí)現(xiàn)上述戰(zhàn)略安排而進(jìn)行的大力協(xié)作。（ 4） 在這個(gè)協(xié)作體系中，有一群情緒高昂的主要成員，他們承擔(dān)著實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo) 的責(zé)任（見表 2 一 l）。 換句話說，一個(gè)大公司中，比企業(yè)主管級別低十級的某個(gè)項(xiàng)目組的成功 領(lǐng)導(dǎo)作用，以及企業(yè)主管對整個(gè)企業(yè)的成功領(lǐng)導(dǎo)，雙方好像在某些基本方面 存在共同點(diǎn)。其表現(xiàn)為：有一個(gè)好的設(shè)想和戰(zhàn)略安排，這一設(shè)想和戰(zhàn)略安排 受到充分的幫助和鼓勵(lì)支持。在企業(yè)主管層次，設(shè)想和戰(zhàn)略安排無疑要復(fù)雜 得多，并 且要求協(xié)作和領(lǐng)導(dǎo)的人 . 數(shù)量可能非常大。這就是帶大寫字母“ L” 的成功領(lǐng)導(dǎo)。在項(xiàng)目組，所制定的“設(shè)想”可能只會(huì)處于對某種產(chǎn)品稍微加 以改進(jìn)的認(rèn)識上，所做出的戰(zhàn)略安排可能也只是為實(shí)現(xiàn)這一認(rèn)識而采取的簡 單措施，協(xié)作體系可能總共只有一個(gè)負(fù)責(zé)人和其他幾個(gè)重要成員，鼓動(dòng)起來 的核心隊(duì)伍可能只有一些雇員。 表 2— 1 綜合性企業(yè)的成功領(lǐng)導(dǎo)過程 a。內(nèi)容包括企業(yè)能夠并且應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的設(shè)想 b. 設(shè)想要考慮有關(guān)當(dāng)事人的長期合法利益 a。這一體系包括與各主要實(shí)力派之間的支持關(guān)系，這些實(shí)力派是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略安排所需 的 、合作。有必要的話，還可建立聯(lián)合組織 C. 包括一群熱情高漲的核心隊(duì)伍成員 責(zé)任的核心隊(duì)伍 這就是小寫的成功領(lǐng)導(dǎo)作用。不管怎樣，那仍然是領(lǐng)導(dǎo)作用 ① 。 這項(xiàng)研究清楚地表明，盡管上述主要方面有類似的地方，但二者從外表 上來看就存在著巨大差異。具體來說，設(shè)想的形成過程，動(dòng)員、激勵(lì)人們的 方式方法等方面部存在著差異。那些一直被做為研究對象的市長們、總 經(jīng)理 們、艾科卡們，以及其他一些人們，作為一個(gè)群體的成員，有的身材高大， 有的身材矮?。挥械膭?dòng)作快，有的動(dòng)作慢；有的年輕有為，有的年富力強(qiáng)； 有的堅(jiān)強(qiáng)，有的脆弱；有的是民主黨人，有的是共和黨人；有的性急，有的 保守；有的高度參與，有的公正指揮。這些領(lǐng)導(dǎo)者們在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上有很大差 異。例如，瑪麗凱化妝品公司總裁瑪麗凱阿什（ Mary Kay Ash）與李艾 科長相比，就有十分大的差異。但人們能看到他們二人都發(fā)揮了成功的領(lǐng)導(dǎo) ③ 參閱本尼斯（ Bennis）和蘭勒斯（ Nanusl985 年），利維森（ Levinson）和羅森塔爾（ Rosenthal1984 年）， 麥考爾（ McCall）和隆巴多（ Lombardo1983 年）等人的研究。上可參閱巴斯著作（ 1985 年出版），以及蒂 奇（ Tichy）和德沃納（ D