【文章內(nèi)容簡介】 3。競爭國際化放松管制市場日趨成熟技術(shù)進(jìn)步速度加快公司規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)品多樣化向國外拓展業(yè)務(wù)高新技術(shù)的運(yùn)用加快日益增長的改革要求，目的在于實現(xiàn)較高經(jīng)營水平，例如：更高的生產(chǎn)率，更多的創(chuàng)新，新的市場營銷和分配推銷方法進(jìn)行富有成效的改革的難度加大越來越多的工作崗位上需要領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)實施成功領(lǐng)導(dǎo)的難度日益增大有人認(rèn)為，更確切地講是希望，世界會很快重新回到20 年前的那種更簡單和更穩(wěn)定的時代。他們把某些國家日益出現(xiàn)的保護(hù)主義情緒，改革所帶來的諸多問題以及縮小公司規(guī)模的種種努力等作為其論斷的依據(jù)，而完全忽視了使世界經(jīng)濟(jì)向另一方向發(fā)展的另外一些力量的作用。譬如，在不久的將來，技術(shù)進(jìn)步的速度不僅不會臧慢，甚至還有可能加速，從而會給一些公司帶來更大的震蕩，跨國公司將來也不會消失或重新退回到其母國。相反，許多跨國公司很有可能迫于本國市場增長減慢的壓力，加快向海外發(fā)展（如日本的跨國公司），此外，中國的經(jīng)濟(jì)機(jī)制一旦進(jìn)入良性循環(huán)，中國的大型企業(yè)就會在世界各地開始“日本式的擴(kuò)張”.其擴(kuò)張的規(guī)模要遠(yuǎn)比日本公司在70 年代向海外發(fā)展大得多。至本世紀(jì)末的這段時］司內(nèi)，找們還會看到無數(shù)與五六什年代的企業(yè)何著本質(zhì)差別的企業(yè)出現(xiàn)，這一時期將是綜合經(jīng)營型大公司間激烈競爭的時代，也將是官僚經(jīng)理門更加不適應(yīng)和更如危險的時代。即使是最好的管理專家?？傊瑸榱似髽I(yè)的生存，為了企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問題對公司整個的經(jīng)營管理影響將越來越重要。我們這樣一個世界，至少在現(xiàn)在，大多數(shù)公司企業(yè)還沒有能做好充分準(zhǔn)備。第二章 領(lǐng)導(dǎo)者的作用——現(xiàn)代企業(yè)中成功須導(dǎo)的含義目前領(lǐng)導(dǎo)的作用似乎越來越重要。那么“領(lǐng)導(dǎo)”的確切含義到底是什么呢？那些通過自身實踐讓人們看到領(lǐng)導(dǎo)作用的人實際上做了些什么呢？“領(lǐng)導(dǎo)”與”管理”有何不同之處？如果領(lǐng)導(dǎo)作用與“企業(yè)家的作用”之間存在某種聯(lián)系，它們是如何聯(lián)系的？對于這些問題或類似的問題，如果不能給出一些原則性答案，就無法進(jìn)一步討論本書第一章所指出那些變化的存在意義，給出這類答案即為本肇的宗旨。領(lǐng)導(dǎo)的定義“領(lǐng)導(dǎo)”一飼在日常交流中，有兩種基本的使用方式：（1）指主要通過一些不易察覺的方法。鼓動一個群體的人們或多個群體的人們朝著某個方向、目標(biāo)努力的過程。（2）指行使上述鼓動過程的那些人，在日常生活交往中。 第二個定義最常使用。然而本書中，我們一般按第一層含義為這個詞定義，把它視為一個過程。而不是當(dāng)作人的一個群體。日常生活中“好的”或“成功的”領(lǐng)導(dǎo)這些同匯的用法包含了多層意思，但最基本的只有一點——即“好的”領(lǐng)導(dǎo)鼓動人們朝著真正給他們帶來長期最大利益的方向努力，而不會引導(dǎo)人們走向絕境?！昂玫摹鳖I(lǐng)導(dǎo)不會浪費(fèi)他們的稀缺資源，也不會造就人性的陰暗面。就這層意義來說，人們認(rèn)為阿道夫希特勒就曾表現(xiàn)出很強(qiáng)的煽動性，然而這種煽動性顯然不是成功的領(lǐng)導(dǎo)作用。采取這樣的定義，一般來說不管在什么情況下，搞清楚有沒有領(lǐng)導(dǎo)行為要比搞清楚是否為成功的領(lǐng)導(dǎo)來得容易（如果對此心存疑竇，不妨問間美國民眾，到底是杜魯門，還是艾森豪威爾在擔(dān)任美國總統(tǒng)期間領(lǐng)導(dǎo)得更好）。這一點很難說得清。正是由于這一原因，在對現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)作用做出討論前，必須注意這樣一些實例，這些實例在領(lǐng)導(dǎo)的成功與否的衡量標(biāo)準(zhǔn)上有合理的共同尺度，由于本書撰槁于1987 年，我們首先看看這樣一個實例。艾科卡：對領(lǐng)導(dǎo)作用的一項研究在民意調(diào)查中，“近年來成功領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的最佳典范是誰？”這一問題迄今為止，最多的回答是：李艾科卡（Lee lacocca）。實際上沒有人能確信艾科卡真的就是最好的典范①。但很清楚的一輟是，他給克萊斯勒公司帶來了某些東西，而這些東西正是許多其它企業(yè)渴望得到的。70 年代中期，在艾科。換句話說，它在停業(yè)。1984 年問和1955 年間，艾科卡接管公司后，重建高層管理班于，進(jìn)行產(chǎn)品的改進(jìn)，歸還了巨額政府貸款，兩年平均資產(chǎn)收益率（ROA）接近正20％，不管以后克萊斯勒公司以后會怎樣，就現(xiàn)在來看，從任何角度來說，這都是巨大的、十分引人注目的轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，也有人指責(zé)說艾科卡純粹是走運(yùn)，并且原本該給別人的貸款經(jīng)常卻給他。這些指責(zé)從某種意義上講，也是事實。但看到這一切的多數(shù)人認(rèn)為，他的有效領(lǐng)導(dǎo)，以及管理班于內(nèi)其他人的有效領(lǐng)導(dǎo)也是導(dǎo)致這次轉(zhuǎn)變的重要因素。在表面所能看到的，如抽雪前、說話粗魯這些風(fēng)格的背后，人們發(fā)現(xiàn)① 由于種種原因，要從任何精確的角度考察“成功的領(lǐng)導(dǎo)活動”是非常困難的。見下面的注釋7。他們的行為方式在主要方面與托馬森j沃森爵士（ThomasJ. Watson， Sr。）以及許多有趣的歷史人物類似。這種行為方式叮概括為以卜幾點：想，是克萊斯勒公司能夠、也應(yīng)該實現(xiàn)的。正是有了一個有關(guān)企業(yè)競爭和盈利的設(shè)想，使企業(yè)生產(chǎn)制造出更高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供了更多的就業(yè)機(jī)會；企業(yè)實力得以增強(qiáng)，能夠在競爭日益激烈的汽車工業(yè)中生序下去。也正是有了這樣一個目標(biāo)，使得所有在公司生意上投資的合作者得到了重視，這些合作者包括顧客、職工、股東等等。這一目標(biāo)盡力去滿足所有這些合作者對長期合法利益的要求。這個規(guī)劃在戰(zhàn)略安排上是可靠的。因為它包含了一個使公司朝著既定設(shè)想前進(jìn)的高明戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略安排很有才氣，它建立在對財務(wù)、生產(chǎn)、營銷，以及人事諸方面可能變化的深入了解上。制定出這一戰(zhàn)略并不是偶然的事。艾科卡在此聽取得的成功歸因因于他能運(yùn)用他在汽車行業(yè)的長期工作經(jīng)驗，運(yùn)用他的聰明才智，以及來自各個人面的資料。，組成人員體系的這些人包括：工長、整個新管理班子、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、一些主要政府官員，以及其他許多人。艾科卡鼓勵、堅持、并且促成這個龐大人員體系的互助合作。他做這些工作，一方面按照規(guī)劃以飽滿的熱情來進(jìn)行。為此他說過：“記注，各位，我們有責(zé)任保留6 萬份工作?！绷硪环矫婵克谄嚇I(yè)長期成功的職業(yè)生涯培養(yǎng)出來的個人信譽(yù)和人際關(guān)系。此外，還要靠他以過人的聰明才智，以及其它因素—一如向人們發(fā)表演講來描述具體設(shè)想這樣的方式，去傳播那些新的思想觀念。過去，人們通常把利益之爭看作是人與人之間固有的矛盾。而在促成人們互助合作的過程中，艾科卡開創(chuàng)了利益共享、責(zé)任分擔(dān)的觀念。這時，他采取措施促使，上述人員體系中的關(guān)鍵人員努力工作，去實現(xiàn)設(shè)想，絲毫不講價錢。、增加報酬、表彰、推動、拉攏，吸引、指導(dǎo)和鼓舞。由于他個人的“推銷”藝術(shù)，施得以實現(xiàn)。此外，實現(xiàn)這些措施也離不開艾科卡對基本需要和需要量的敏銳直覺。這一直覺促成了各種商業(yè)信用的實現(xiàn)。①一份革企業(yè)的規(guī)劃凝聚了個人的智慧。一個適當(dāng)?shù)娜藛T體系使企企業(yè)富有活力。二者結(jié)合起來產(chǎn)生了奇跡。這不是偶然的。我門已有研究資料證實了這一結(jié)論。超越艾科卡：對成功領(lǐng)導(dǎo)的最新研究1972 年，保羅勞論斯教授（Paul Kawrebce）和我共問對20 個大城市的市長進(jìn)行了研究?！皩＜摇焙瓦x民公認(rèn)那些人是最好的，他們的行為方式與艾科卡案例中的情況完全柏同①。1978 年，我對一組事業(yè)成功的總經(jīng)理們進(jìn)行了研究，這些總經(jīng)理分別來自9 家不同的公司。同樣，這些成功領(lǐng)導(dǎo)者的多數(shù)行為符合上面兩點②。本尼斯（Bennis）、萊文森（Levinson）以及創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)作用研究中心（Center for Creative Leadership)最近所作的研究也① 艾科卡和洛瓦克（Novak 1984 年）的研究，以及與克萊斯勒負(fù)責(zé)人的會晤。① 科特和勞倫斯（Lawrence1974 年）的報告。② 科特（1982 年）的報告。具有十分相似的情況③。無論是私營企業(yè)還是公營企業(yè)。企業(yè)主管還是中層主管經(jīng)理，我們透過表面所能看到的結(jié)果是：（1）一個關(guān)于該怎樣做的設(shè)想，它需要考慮到所有有關(guān)人員的合法利益。（2）為實現(xiàn)上述設(shè)想，做出的一種戰(zhàn)略安排，這種戰(zhàn)略安排充分認(rèn)識到了各種主要的相關(guān)環(huán)境因素和企兒內(nèi)部因素，（3）一個資源協(xié)作體系，為實現(xiàn)上述戰(zhàn)略安排而進(jìn)行的大力協(xié)作。（4）在這個協(xié)作體系中，有一群情緒高昂的主要成員，他們承擔(dān)著實現(xiàn)上述目標(biāo)的責(zé)任（見表2 一l）。換句話說，一個大公司中，比企業(yè)主管級別低十級的某個項目組的成功領(lǐng)導(dǎo)作用，以及企業(yè)主管對整個企業(yè)的成功領(lǐng)導(dǎo)，雙方好像在某些基本方面存在共同點。其表現(xiàn)為：有一個好的設(shè)想和戰(zhàn)略安排，這一設(shè)想和戰(zhàn)略安排受到充分的幫助和鼓勵支持。在企業(yè)主管層次，設(shè)想和戰(zhàn)略安排無疑要復(fù)雜得多，并且要求協(xié)作和領(lǐng)導(dǎo)的人. 數(shù)量可能非常大。這就是帶大寫字母“L”的成功領(lǐng)導(dǎo)。在項目組，所制定的“設(shè)想”可能只會處于對某種產(chǎn)品稍微加以改進(jìn)的認(rèn)識上，所做出的戰(zhàn)略安排可能也只是為實現(xiàn)這一認(rèn)識而采取的簡單措施，協(xié)作體系可能總共只有一個負(fù)責(zé)人和其他幾個重要成員，鼓動起來的核心隊伍可能只有一些雇員。表2—1 綜合性企業(yè)的成功領(lǐng)導(dǎo)過程a。內(nèi)容包括企業(yè)能夠并且應(yīng)該實現(xiàn)的設(shè)想b. 設(shè)想要考慮有關(guān)當(dāng)事人的長期合法利益a。這一體系包括與各主要實力派之間的支持關(guān)系，這些實力派是實現(xiàn)戰(zhàn)略安排所需的、合作。有必要的話，還可建立聯(lián)合組織C. 包括一群熱情高漲的核心隊伍成員 責(zé)任的核心隊伍這就是小寫的成功領(lǐng)導(dǎo)作用。不管怎樣，那仍然是領(lǐng)導(dǎo)作用①。這項研究清楚地表明，盡管上述主要方面有類似的地方，但二者從外表上來看就存在著巨大差異。具體來說，設(shè)想的形成過程，動員、激勵人們的方式方法等方面部存在著差異。那些一直被做為研究對象的市長們、總經(jīng)理們、艾科卡們，以及其他一些人們，作為一個群體的成員，有的身材高大，有的身材矮小；有的動作快，有的動作慢；有的年輕有為，有的年富力強(qiáng)；有的堅強(qiáng)，有的脆弱；有的是民主黨人，有的是共和黨人；有的性急，有的保守；有的高度參與，有的公正指揮。這些領(lǐng)導(dǎo)者們在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上有很大差異。例如，瑪麗凱化妝品公司總裁瑪麗凱阿什（Mary Kay Ash）與李艾科長相比，就有十分大的差異。但人們能看到他們二人都發(fā)揮了成功的領(lǐng)導(dǎo)③ 參閱本尼斯（Bennis）和蘭勒斯（Nanusl985 年），利維森（Levinson）和羅森塔爾（Rosenthal1984 年），麥考爾（McCall）和隆巴多（Lombardo1983 年）等人的研究。上可參閱巴斯著作（1985 年出版），以及蒂奇（Tichy）和德沃納（Devanna）的著作（1986 年出版），這些有影響的著作也基本支持這些結(jié)論。① 詳細(xì)論述參閱我的《權(quán)力和影響》一書，（科特1985 年出版）。在這個書中，我介紹了從公司基層管理人員直至企業(yè)主管所有層次上的領(lǐng)導(dǎo)實例。作用。這些領(lǐng)導(dǎo)作用要點如表2 一l 所示。而那個年輕的項目工程師埋沒于克萊斯勒官僚作風(fēng)之中，但在聽從事的項目上顯示了較高領(lǐng)導(dǎo)才能。毫無疑問，表面上他與艾科卡也有很大差異。實際上，如果一個人只關(guān)注上述事例或其它事例中的個人風(fēng)格和表面的行為舉止，他就很難得出有關(guān)成功領(lǐng)導(dǎo)作用的一般結(jié)論。可能正是因為人們經(jīng)常只注意那些表面的東西，結(jié)果當(dāng)前在什么是成功的領(lǐng)導(dǎo)作用的認(rèn)識方面出現(xiàn)了很大的混亂①。要的情況。研究指出，成功的領(lǐng)導(dǎo)作用很像一個善變的人。從表面看上去，它就是所處環(huán)境的狀態(tài)函數(shù)②。在某忡意義上，成功的領(lǐng)導(dǎo)好像經(jīng)常與所處的環(huán)境或所處環(huán)境的主要變動方向相“適應(yīng)”③。由于其生成條件十分復(fù)雜，有關(guān)成功須導(dǎo)作用的外在表現(xiàn)與所處環(huán)境關(guān)系的準(zhǔn)確定性還不十分清楚。但我們已經(jīng)掌握了一些這種狀況出現(xiàn)原因的情況。并且，我們將在下一章做進(jìn)一步的討論。圍繞著“管理”與“領(lǐng)導(dǎo)”的關(guān)系所進(jìn)行的爭論，最近的研究也讓人看到了一些希望。研究不能平息爭論，反而清楚地指出聽取得的經(jīng)驗資料并不支持那些參與討論并享有崇高地位的人的觀點。導(dǎo)，而另一些人會領(lǐng)導(dǎo)卻不會管理。但與此同時，一些中心問題很重要，值得討論。領(lǐng)導(dǎo)與管理隨著過去50 年的現(xiàn)代管理理論與實踐的發(fā)展，許多分支學(xué)科和理論觀點已經(jīng)出現(xiàn)，人們可以從各個不同的角度來描述現(xiàn)代管理制度。但事實上，其中有一個核心，它包括四個到五個主要過程：。計劃是有關(guān)以邏輯推論方法達(dá)到一些給定結(jié)果的學(xué)科。目前已有多種技術(shù)來幫助計劃過程的實現(xiàn)。預(yù)算是計劃過程的一部分，它與企業(yè)財務(wù)有關(guān)。組織的意思是設(shè)計一個組織結(jié)構(gòu)以完成計劃，為組織配備合格人員，明確個人的職責(zé)。在財務(wù)和事業(yè)上給他們提供適當(dāng)?shù)膸椭?，然后給這些人委派適當(dāng)?shù)挠袡?quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者。目前已有各種技術(shù)來幫助組織過程的實現(xiàn)。：根據(jù)計劃不時地去找出偏差或“問題”，然后讓管理者“解決”這些問題。這一過程往往通過開“總結(jié)”會來進(jìn)行。從計劃的財務(wù)安排來看，控制的意思是使用管理控制系統(tǒng)以及其它類似的東西。把這一圖表與表2—1 比較一下，可以立即得出兩個重要的結(jié)論。其一，① 不幸的是，相當(dāng)一部分有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)活動的研究也同樣把焦點對準(zhǔn)在那些標(biāo)準(zhǔn)上，而沒有考慮它們之間的前后關(guān)系或條件，這樣就造成了無數(shù)捍是去自相矛盾的研究結(jié)果。見巴斯著作（1981 年出版）。同樣困惑的是，因為精確考察成功領(lǐng)導(dǎo)，特別是其中的規(guī)劃設(shè)計方面，可能會很困難。也許要數(shù)年時間，才能行出一個能成功調(diào)動一批人的領(lǐng)導(dǎo)者，是否也能帶領(lǐng)這批人朝著正確的方面發(fā)展。② 弗雷德菲德勒（Fred Fiedler,1967 年）是最早提出這個觀點的作者之一，并且，他也曾嘗試建立一種通俗易懂、包含這一見解的理論。同樣的觀點也可見我的《總經(jīng)理》一書的第五章，以及巴斯產(chǎn)著作《斯托格迪爾（Stogdill）的領(lǐng)導(dǎo)下冊》，第四章。③ 參閱弗魯姆（Vroon）和耶頓（Yetton）的著作（l973 年出版），以及赫西（Hershev）和布蘭查德（Bliinchard）的著作（1977 年出版）。① 這一討論是由哈佛大學(xué)的亞伯拉罕扎勒里克（Abraham Zaleznik）教授的一篇有爭議的文章引起的。管理和領(lǐng)導(dǎo)相互并不排斥。沒有任何理由認(rèn)為一個