【文章內(nèi)容簡介】 3。競爭國際化放松管制市場日趨成熟技術進步速度加快公司規(guī)模擴大產(chǎn)品多樣化向國外拓展業(yè)務高新技術的運用加快日益增長的改革要求，目的在于實現(xiàn)較高經(jīng)營水平，例如：更高的生產(chǎn)率，更多的創(chuàng)新，新的市場營銷和分配推銷方法進行富有成效的改革的難度加大越來越多的工作崗位上需要領導藝術實施成功領導的難度日益增大有人認為，更確切地講是希望，世界會很快重新回到20 年前的那種更簡單和更穩(wěn)定的時代。他們把某些國家日益出現(xiàn)的保護主義情緒，改革所帶來的諸多問題以及縮小公司規(guī)模的種種努力等作為其論斷的依據(jù)，而完全忽視了使世界經(jīng)濟向另一方向發(fā)展的另外一些力量的作用。譬如，在不久的將來，技術進步的速度不僅不會臧慢，甚至還有可能加速，從而會給一些公司帶來更大的震蕩，跨國公司將來也不會消失或重新退回到其母國。相反，許多跨國公司很有可能迫于本國市場增長減慢的壓力，加快向海外發(fā)展（如日本的跨國公司），此外，中國的經(jīng)濟機制一旦進入良性循環(huán)，中國的大型企業(yè)就會在世界各地開始“日本式的擴張”.其擴張的規(guī)模要遠比日本公司在70 年代向海外發(fā)展大得多。至本世紀末的這段時］司內(nèi)，找們還會看到無數(shù)與五六什年代的企業(yè)何著本質差別的企業(yè)出現(xiàn)，這一時期將是綜合經(jīng)營型大公司間激烈競爭的時代，也將是官僚經(jīng)理門更加不適應和更如危險的時代。即使是最好的管理專家。總之，為了企業(yè)的生存，為了企業(yè)的興旺發(fā)達，領導藝術問題對公司整個的經(jīng)營管理影響將越來越重要。我們這樣一個世界，至少在現(xiàn)在，大多數(shù)公司企業(yè)還沒有能做好充分準備。第二章 領導者的作用——現(xiàn)代企業(yè)中成功須導的含義目前領導的作用似乎越來越重要。那么“領導”的確切含義到底是什么呢？那些通過自身實踐讓人們看到領導作用的人實際上做了些什么呢？“領導”與”管理”有何不同之處？如果領導作用與“企業(yè)家的作用”之間存在某種聯(lián)系，它們是如何聯(lián)系的？對于這些問題或類似的問題，如果不能給出一些原則性答案，就無法進一步討論本書第一章所指出那些變化的存在意義，給出這類答案即為本肇的宗旨。領導的定義“領導”一飼在日常交流中，有兩種基本的使用方式：（1）指主要通過一些不易察覺的方法。鼓動一個群體的人們或多個群體的人們朝著某個方向、目標努力的過程。（2）指行使上述鼓動過程的那些人，在日常生活交往中。 第二個定義最常使用。然而本書中，我們一般按第一層含義為這個詞定義，把它視為一個過程。而不是當作人的一個群體。日常生活中“好的”或“成功的”領導這些同匯的用法包含了多層意思，但最基本的只有一點——即“好的”領導鼓動人們朝著真正給他們帶來長期最大利益的方向努力，而不會引導人們走向絕境?！昂玫摹鳖I導不會浪費他們的稀缺資源，也不會造就人性的陰暗面。就這層意義來說，人們認為阿道夫希特勒就曾表現(xiàn)出很強的煽動性，然而這種煽動性顯然不是成功的領導作用。采取這樣的定義，一般來說不管在什么情況下，搞清楚有沒有領導行為要比搞清楚是否為成功的領導來得容易（如果對此心存疑竇，不妨問間美國民眾，到底是杜魯門，還是艾森豪威爾在擔任美國總統(tǒng)期間領導得更好）。這一點很難說得清。正是由于這一原因，在對現(xiàn)代企業(yè)的領導作用做出討論前，必須注意這樣一些實例，這些實例在領導的成功與否的衡量標準上有合理的共同尺度，由于本書撰槁于1987 年，我們首先看看這樣一個實例。艾科卡：對領導作用的一項研究在民意調(diào)查中，“近年來成功領導企業(yè)的最佳典范是誰？”這一問題迄今為止，最多的回答是：李艾科卡（Lee lacocca）。實際上沒有人能確信艾科卡真的就是最好的典范①。但很清楚的一輟是，他給克萊斯勒公司帶來了某些東西，而這些東西正是許多其它企業(yè)渴望得到的。70 年代中期，在艾科。換句話說，它在停業(yè)。1984 年問和1955 年間，艾科卡接管公司后，重建高層管理班于，進行產(chǎn)品的改進，歸還了巨額政府貸款，兩年平均資產(chǎn)收益率（ROA）接近正20％，不管以后克萊斯勒公司以后會怎樣，就現(xiàn)在來看，從任何角度來說，這都是巨大的、十分引人注目的轉變。當然，也有人指責說艾科卡純粹是走運，并且原本該給別人的貸款經(jīng)常卻給他。這些指責從某種意義上講，也是事實。但看到這一切的多數(shù)人認為，他的有效領導，以及管理班于內(nèi)其他人的有效領導也是導致這次轉變的重要因素。在表面所能看到的，如抽雪前、說話粗魯這些風格的背后，人們發(fā)現(xiàn)① 由于種種原因，要從任何精確的角度考察“成功的領導活動”是非常困難的。見下面的注釋7。他們的行為方式在主要方面與托馬森j沃森爵士（ThomasJ. Watson， Sr。）以及許多有趣的歷史人物類似。這種行為方式叮概括為以卜幾點：想，是克萊斯勒公司能夠、也應該實現(xiàn)的。正是有了一個有關企業(yè)競爭和盈利的設想，使企業(yè)生產(chǎn)制造出更高質量的產(chǎn)品，提供了更多的就業(yè)機會；企業(yè)實力得以增強，能夠在競爭日益激烈的汽車工業(yè)中生序下去。也正是有了這樣一個目標，使得所有在公司生意上投資的合作者得到了重視，這些合作者包括顧客、職工、股東等等。這一目標盡力去滿足所有這些合作者對長期合法利益的要求。這個規(guī)劃在戰(zhàn)略安排上是可靠的。因為它包含了一個使公司朝著既定設想前進的高明戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略安排很有才氣，它建立在對財務、生產(chǎn)、營銷，以及人事諸方面可能變化的深入了解上。制定出這一戰(zhàn)略并不是偶然的事。艾科卡在此聽取得的成功歸因因于他能運用他在汽車行業(yè)的長期工作經(jīng)驗，運用他的聰明才智，以及來自各個人面的資料。，組成人員體系的這些人包括：工長、整個新管理班子、經(jīng)銷商、供應商、一些主要政府官員，以及其他許多人。艾科卡鼓勵、堅持、并且促成這個龐大人員體系的互助合作。他做這些工作，一方面按照規(guī)劃以飽滿的熱情來進行。為此他說過：“記注，各位，我們有責任保留6 萬份工作?！绷硪环矫婵克谄嚇I(yè)長期成功的職業(yè)生涯培養(yǎng)出來的個人信譽和人際關系。此外，還要靠他以過人的聰明才智，以及其它因素—一如向人們發(fā)表演講來描述具體設想這樣的方式，去傳播那些新的思想觀念。過去，人們通常把利益之爭看作是人與人之間固有的矛盾。而在促成人們互助合作的過程中，艾科卡開創(chuàng)了利益共享、責任分擔的觀念。這時，他采取措施促使，上述人員體系中的關鍵人員努力工作，去實現(xiàn)設想，絲毫不講價錢。、增加報酬、表彰、推動、拉攏，吸引、指導和鼓舞。由于他個人的“推銷”藝術，施得以實現(xiàn)。此外，實現(xiàn)這些措施也離不開艾科卡對基本需要和需要量的敏銳直覺。這一直覺促成了各種商業(yè)信用的實現(xiàn)。①一份革企業(yè)的規(guī)劃凝聚了個人的智慧。一個適當?shù)娜藛T體系使企企業(yè)富有活力。二者結合起來產(chǎn)生了奇跡。這不是偶然的。我門已有研究資料證實了這一結論。超越艾科卡：對成功領導的最新研究1972 年，保羅勞論斯教授（Paul Kawrebce）和我共問對20 個大城市的市長進行了研究。“專家”和選民公認那些人是最好的，他們的行為方式與艾科卡案例中的情況完全柏同①。1978 年，我對一組事業(yè)成功的總經(jīng)理們進行了研究，這些總經(jīng)理分別來自9 家不同的公司。同樣，這些成功領導者的多數(shù)行為符合上面兩點②。本尼斯（Bennis）、萊文森（Levinson）以及創(chuàng)新領導作用研究中心（Center for Creative Leadership)最近所作的研究也① 艾科卡和洛瓦克（Novak 1984 年）的研究，以及與克萊斯勒負責人的會晤。① 科特和勞倫斯（Lawrence1974 年）的報告。② 科特（1982 年）的報告。具有十分相似的情況③。無論是私營企業(yè)還是公營企業(yè)。企業(yè)主管還是中層主管經(jīng)理，我們透過表面所能看到的結果是：（1）一個關于該怎樣做的設想，它需要考慮到所有有關人員的合法利益。（2）為實現(xiàn)上述設想，做出的一種戰(zhàn)略安排，這種戰(zhàn)略安排充分認識到了各種主要的相關環(huán)境因素和企兒內(nèi)部因素，（3）一個資源協(xié)作體系，為實現(xiàn)上述戰(zhàn)略安排而進行的大力協(xié)作。（4）在這個協(xié)作體系中，有一群情緒高昂的主要成員，他們承擔著實現(xiàn)上述目標的責任（見表2 一l）。換句話說，一個大公司中，比企業(yè)主管級別低十級的某個項目組的成功領導作用，以及企業(yè)主管對整個企業(yè)的成功領導，雙方好像在某些基本方面存在共同點。其表現(xiàn)為：有一個好的設想和戰(zhàn)略安排，這一設想和戰(zhàn)略安排受到充分的幫助和鼓勵支持。在企業(yè)主管層次，設想和戰(zhàn)略安排無疑要復雜得多，并且要求協(xié)作和領導的人. 數(shù)量可能非常大。這就是帶大寫字母“L”的成功領導。在項目組，所制定的“設想”可能只會處于對某種產(chǎn)品稍微加以改進的認識上，所做出的戰(zhàn)略安排可能也只是為實現(xiàn)這一認識而采取的簡單措施，協(xié)作體系可能總共只有一個負責人和其他幾個重要成員，鼓動起來的核心隊伍可能只有一些雇員。表2—1 綜合性企業(yè)的成功領導過程a。內(nèi)容包括企業(yè)能夠并且應該實現(xiàn)的設想b. 設想要考慮有關當事人的長期合法利益a。這一體系包括與各主要實力派之間的支持關系，這些實力派是實現(xiàn)戰(zhàn)略安排所需的、合作。有必要的話，還可建立聯(lián)合組織C. 包括一群熱情高漲的核心隊伍成員 責任的核心隊伍這就是小寫的成功領導作用。不管怎樣，那仍然是領導作用①。這項研究清楚地表明，盡管上述主要方面有類似的地方，但二者從外表上來看就存在著巨大差異。具體來說，設想的形成過程，動員、激勵人們的方式方法等方面部存在著差異。那些一直被做為研究對象的市長們、總經(jīng)理們、艾科卡們，以及其他一些人們，作為一個群體的成員，有的身材高大，有的身材矮??；有的動作快，有的動作慢；有的年輕有為，有的年富力強；有的堅強，有的脆弱；有的是民主黨人，有的是共和黨人；有的性急，有的保守；有的高度參與，有的公正指揮。這些領導者們在領導風格上有很大差異。例如，瑪麗凱化妝品公司總裁瑪麗凱阿什（Mary Kay Ash）與李艾科長相比，就有十分大的差異。但人們能看到他們二人都發(fā)揮了成功的領導③ 參閱本尼斯（Bennis）和蘭勒斯（Nanusl985 年），利維森（Levinson）和羅森塔爾（Rosenthal1984 年），麥考爾（McCall）和隆巴多（Lombardo1983 年）等人的研究。上可參閱巴斯著作（1985 年出版），以及蒂奇（Tichy）和德沃納（Devanna）的著作（1986 年出版），這些有影響的著作也基本支持這些結論。① 詳細論述參閱我的《權力和影響》一書，（科特1985 年出版）。在這個書中，我介紹了從公司基層管理人員直至企業(yè)主管所有層次上的領導實例。作用。這些領導作用要點如表2 一l 所示。而那個年輕的項目工程師埋沒于克萊斯勒官僚作風之中，但在聽從事的項目上顯示了較高領導才能。毫無疑問，表面上他與艾科卡也有很大差異。實際上，如果一個人只關注上述事例或其它事例中的個人風格和表面的行為舉止，他就很難得出有關成功領導作用的一般結論?？赡苷且驗槿藗兘?jīng)常只注意那些表面的東西，結果當前在什么是成功的領導作用的認識方面出現(xiàn)了很大的混亂①。要的情況。研究指出，成功的領導作用很像一個善變的人。從表面看上去，它就是所處環(huán)境的狀態(tài)函數(shù)②。在某忡意義上，成功的領導好像經(jīng)常與所處的環(huán)境或所處環(huán)境的主要變動方向相“適應”③。由于其生成條件十分復雜，有關成功須導作用的外在表現(xiàn)與所處環(huán)境關系的準確定性還不十分清楚。但我們已經(jīng)掌握了一些這種狀況出現(xiàn)原因的情況。并且，我們將在下一章做進一步的討論。圍繞著“管理”與“領導”的關系所進行的爭論，最近的研究也讓人看到了一些希望。研究不能平息爭論，反而清楚地指出聽取得的經(jīng)驗資料并不支持那些參與討論并享有崇高地位的人的觀點。導，而另一些人會領導卻不會管理。但與此同時，一些中心問題很重要，值得討論。領導與管理隨著過去50 年的現(xiàn)代管理理論與實踐的發(fā)展，許多分支學科和理論觀點已經(jīng)出現(xiàn)，人們可以從各個不同的角度來描述現(xiàn)代管理制度。但事實上，其中有一個核心，它包括四個到五個主要過程：。計劃是有關以邏輯推論方法達到一些給定結果的學科。目前已有多種技術來幫助計劃過程的實現(xiàn)。預算是計劃過程的一部分，它與企業(yè)財務有關。組織的意思是設計一個組織結構以完成計劃，為組織配備合格人員，明確個人的職責。在財務和事業(yè)上給他們提供適當?shù)膸椭?，然后給這些人委派適當?shù)挠袡嗤念I導者。目前已有各種技術來幫助組織過程的實現(xiàn)。：根據(jù)計劃不時地去找出偏差或“問題”，然后讓管理者“解決”這些問題。這一過程往往通過開“總結”會來進行。從計劃的財務安排來看，控制的意思是使用管理控制系統(tǒng)以及其它類似的東西。把這一圖表與表2—1 比較一下，可以立即得出兩個重要的結論。其一，① 不幸的是，相當一部分有關領導活動的研究也同樣把焦點對準在那些標準上，而沒有考慮它們之間的前后關系或條件，這樣就造成了無數(shù)捍是去自相矛盾的研究結果。見巴斯著作（1981 年出版）。同樣困惑的是，因為精確考察成功領導，特別是其中的規(guī)劃設計方面，可能會很困難。也許要數(shù)年時間，才能行出一個能成功調(diào)動一批人的領導者，是否也能帶領這批人朝著正確的方面發(fā)展。② 弗雷德菲德勒（Fred Fiedler,1967 年）是最早提出這個觀點的作者之一，并且，他也曾嘗試建立一種通俗易懂、包含這一見解的理論。同樣的觀點也可見我的《總經(jīng)理》一書的第五章，以及巴斯產(chǎn)著作《斯托格迪爾（Stogdill）的領導下冊》，第四章。③ 參閱弗魯姆（Vroon）和耶頓（Yetton）的著作（l973 年出版），以及赫西（Hershev）和布蘭查德（Bliinchard）的著作（1977 年出版）。① 這一討論是由哈佛大學的亞伯拉罕扎勒里克（Abraham Zaleznik）教授的一篇有爭議的文章引起的。管理和領導相互并不排斥。沒有任何理由認為一個