【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 件發(fā)生的具體時(shí)間、規(guī)模、具體態(tài)勢(shì)和影響的深度難以完全預(yù)料。n 目的性：除自然災(zāi)害導(dǎo)致的突發(fā)事件，其他突發(fā)事件都有明確的目的性。n 聚眾性：突發(fā)事件多是由少數(shù)人操縱或鼓動(dòng)而把一些群眾吸引到事件中來(lái)。n 破壞性：無(wú)論什么性質(zhì)的突發(fā)事件，都會(huì)不同程度地對(duì)組織造成政治、經(jīng)濟(jì)和精神方面的破壞和損失。（二）突發(fā)事件與危機(jī)n 危機(jī)：潛伏的禍機(jī)、生死成敗的緊要關(guān)頭。n 危機(jī)是以某一事件為契機(jī)，而突發(fā)事件往往是危機(jī)的前兆。無(wú)論是政治、經(jīng)濟(jì)、軍事的突發(fā)事件都會(huì)導(dǎo)致危機(jī)。 (鏈接）n 突發(fā)事件只是危機(jī)的一種，處理好了并不必然發(fā)生危機(jī)，還可能是事業(yè)發(fā)展的一種機(jī)遇。n 高超的領(lǐng)導(dǎo)者可以危中求機(jī)。危中求利（三）處理突發(fā)事件和危機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)n 在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，產(chǎn)生一些突發(fā)的、危機(jī)的事件并因此使組織陷入困境或危及，不論在經(jīng)濟(jì)、政治、軍事等各個(gè)領(lǐng)域都是難免的。面對(duì)突發(fā)事件和危機(jī)如何決斷，如何成功地處理突發(fā)事件和危機(jī)是一把手不能回避的問(wèn)題，也是對(duì)一把手的嚴(yán)重挑戰(zhàn)。n 處理突發(fā)事件和危機(jī)，要有高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。臨危不懼 穩(wěn)定人心突發(fā)事件是一種典型的非程序化決策，有時(shí)原因還來(lái)不及查明，就要立即處理。未找到 “病根 ”先 “下藥 ”，必須處事不驚，穩(wěn)定住群眾的情緒。遇危不慌，才能產(chǎn)生出最好的措施，轉(zhuǎn)危為安。 （鏈接）當(dāng)機(jī)立斷 控制事態(tài)突發(fā)事件如不得到迅速控制會(huì)擴(kuò)大危機(jī)的時(shí)間和范圍，甚至可能會(huì)失去對(duì)全局的控制。領(lǐng)導(dǎo)者不能按正常程序進(jìn)行決策論證和選優(yōu)，必須果斷行動(dòng)， “先退燒 ”，控制事態(tài)，使其不擴(kuò)大、不升級(jí)、不蔓延。 （鏈接）控制事態(tài)不是事件的真正解決，只是危機(jī)處理的開(kāi)端。更重要的是利用控制事態(tài)后的有利時(shí)機(jī)，找到危機(jī)癥結(jié)，對(duì)癥下藥，醫(yī)治根本。 （鏈接）（四）對(duì)突發(fā)事件和危機(jī)要防患于未然漢代司馬相如所著《諫獵書(shū)》中云：明者遠(yuǎn)見(jiàn)于未萌，而智者避危于未形。善輸則通 能導(dǎo)則安 （避雷針效應(yīng)）善終者慎始 謹(jǐn)小者慎微 （蝴蝶效應(yīng)，破窗理論）釋放挑釁性的情緒 （咖啡和白糖法則）（四）危機(jī)管理藝術(shù) 善輸則通 能導(dǎo)則安 （避雷針效應(yīng)）善終者慎始 謹(jǐn)小者慎微 （蝴蝶效應(yīng)）釋放挑釁性的情緒 （咖啡和白糖法則 第三講怎樣當(dāng)好副職一、副手的角色定位角色是和一定社會(huì)位置相聯(lián)系的行為模式，是占有某一社會(huì)位置的個(gè)人、團(tuán)體應(yīng)有的行為表現(xiàn)。 領(lǐng)導(dǎo)班子中的 “一把手 ”和副手是同一目標(biāo)的兩種不同角色。副手處于 “一人之下，眾人之上 ”的特殊中介位置。n 副手的兩難：人難做、事難管。管事多了，怕引起 “一把手 ”猜疑，有 “越位 ”之嫌；管事少了，又不可避免地出現(xiàn) “空位 ”現(xiàn)象，遭 “無(wú)能 ”、 “尸位素餐 ”、 “占著茅坑不拉屎 ‘之譏 n 原因兩條 ： （ 1）一把手民主作風(fēng)差，不善于調(diào)動(dòng)副手的工作積極性；（ 2）副手的角色認(rèn)識(shí)不清，不能找準(zhǔn)位置，深入角色，充分發(fā)揮副手的作用。n 當(dāng)副職是一個(gè)苦差事。 “快走一步有越位之嫌 ”， “慢行一步又有不盡職之累 ”。關(guān)鍵是把握住副手的地位。n 在一把手負(fù)責(zé)制下，副手能在多大范圍、多大程度上獲得多少的分管工作和獲得多大的分管權(quán)力，除了取決于整個(gè)班子成員的構(gòu)成情況、團(tuán)結(jié)狀況、民主程度外，都是由一把手授予和分配的。n 副手總的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是：攬事不攬權(quán)；謀事不謀虛；干事不誤事。二、同一把手唱好 “天河配 ”n 一把手是班子的核心，副手其輔佐作用。副手要維護(hù)一把手在班子中的核心地位n （一）思想上要尊重而不媚俗，要融洽而不奉承 一把手是上級(jí)組織精心挑選，干部群眾推薦的經(jīng)驗(yàn)豐富、綜合素質(zhì)好、威信較高的人，副手對(duì)一把手要出自內(nèi)心的尊重和信賴，虛心地發(fā)現(xiàn)和學(xué)習(xí)一把手的長(zhǎng)處，自己有問(wèn)題時(shí)要誠(chéng)懇地接受一把手的批評(píng)和幫助。副手與一把手發(fā)生分歧時(shí)，要大事講原則，小事講風(fēng)格，搞點(diǎn)適度的 “難得糊涂 ”。對(duì)一把手出現(xiàn)的失誤和缺點(diǎn)，也不能一味地奉承，要善意地提給一把手，提出是要心平氣和，不搞熱加工，不傷害友誼和感情。（二）組織上要服從而不盲從，要聽(tīng)令而不唯命n 一把手是班子的代表和象征，居于統(tǒng)帥地位，有權(quán)在集體討論的基礎(chǔ)上決策，副手對(duì)組織的服從，一定程度上表現(xiàn)在對(duì)一把手的服從上。副手要在自己分管的部門(mén)認(rèn)真貫徹一把手代表領(lǐng)導(dǎo)集體作出的決策，為下屬做出榜樣，以維護(hù)一把手的統(tǒng)帥權(quán)威，增強(qiáng)班子的領(lǐng)導(dǎo)能力。n 副手對(duì)一把手的服從只是最后決定權(quán)和決策后執(zhí)行過(guò)程中的服從，在決策時(shí)的集體討論過(guò)程中，一把手和副手的關(guān)系是平等的，副手要用好這一票的權(quán)利，發(fā)表自己的不同見(jiàn)解，敢于直言相諫。在決策執(zhí)行過(guò)程中，副手還應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)和分析問(wèn)題，給一把手或班子做跟蹤決策的參考。（三）工作上到位而不越位，當(dāng)好助手而不甩手 在領(lǐng)導(dǎo)班子中，一把手總攬全局，副手又獨(dú)擋一面。副手必須當(dāng)好主帥的先鋒，該管該做的事，無(wú)論難易，無(wú)論苦樂(lè)，都要努力去做，不欠位。但副手又必須規(guī)范自己的行為，不擅自代一把手行令，不正式授權(quán)不能代一把受拍板；不要搶一把手的鏡頭、功勞，即使是自己分管的工作，成績(jī)也不能全部記在自己的名下；不能在會(huì)上或大庭廣眾之中給一把手出難題，給難堪，講貶低一把手抬高自己的話，做貶低一把手，抬高自己的事；不能架空一把手，一把手定的事，不出原則，要堅(jiān)決落實(shí)。副手分管的工作也不能搞“獨(dú)立王國(guó) ”、 “勢(shì)力范圍 ”，一把手一過(guò)問(wèn)，就認(rèn)為是“干預(yù) ”、 “不信任 ”，而自己獨(dú)斷專行，任意妄為。（四）團(tuán)結(jié)上補(bǔ)臺(tái)而不拆臺(tái)n 一個(gè)班子是一個(gè)有機(jī)的統(tǒng)一整體，其內(nèi)部的各項(xiàng)任務(wù)都是相互聯(lián)系相互依存的，這就需要領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)一致和密切配合。n 班子中的成員應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)，榮辱與共。當(dāng)一把手工作出現(xiàn)失誤時(shí)要主動(dòng)提醒，積極進(jìn)諫，全力補(bǔ)臺(tái)。通過(guò)自己的意見(jiàn)去影響一把手的思維，完善一把手的決策思路，盡力幫助一把手挽回?fù)p失和影響。n 一個(gè)好的副手是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)又是一個(gè)好的被領(lǐng)導(dǎo)者。三、與同級(jí)副手演好 “將相合 ”n 領(lǐng)導(dǎo)班子職數(shù)基本上是一正多副。副職之間沒(méi)有法定的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和統(tǒng)御權(quán)，是天然的合作者，又是潛在的競(jìng)爭(zhēng)者。閱歷、性格、水平、能力等差異，容易產(chǎn)生矛盾，造成內(nèi)耗，使班子 “拳頭不硬指頭硬 ”，團(tuán)結(jié)出生產(chǎn)力，出凝聚力，因此，同級(jí)副職之間，必須精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，演好 “將相和 ”。 （一）副職與同級(jí)副職的關(guān)系樹(shù)立三個(gè)觀念：第一，同事是幫手不是對(duì)手；第二，同事是伙伴不是冤家；第三，同事是兄弟不是路人。（二）積極配合 不越權(quán)行事n 同級(jí)副職領(lǐng)導(dǎo)要同心協(xié)力，密切配合地開(kāi)展工作，又不能越位擅權(quán)。 “各人自掃門(mén)前雪，不管他人瓦上霜 ”不對(duì)， “荒了自家責(zé)任田，專種別人地 ”也不行。n 尊重其他副職的職權(quán)，不插手別人職權(quán)范圍內(nèi)的工作，以免打亂別人的部署；維護(hù)其他副職的威信，不干預(yù)和隨便議論評(píng)說(shuō)別人的工作以免傷害感情和自尊心。n 有能力和必要幫助其他副職工作時(shí)，要掌握好分寸、時(shí)機(jī)、方式和方法。（三）明辨是非 寬以待人n 同級(jí)副職之間出現(xiàn)矛盾，堅(jiān)持 “是非問(wèn)題弄清楚，一般問(wèn)題不在乎 ”。n 即使是大是大非問(wèn)題，在講原則、不妥協(xié)的前提下，也要講究方法，避免言詞過(guò)激，傷害對(duì)方的感情。也要注意別把矛盾公開(kāi)化，把領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部的某些分歧擴(kuò)散，傳染給基層干部群眾。n 對(duì)一些無(wú)原則的小事，不要斤斤計(jì)較和細(xì)究。待己嚴(yán)待人寬，謙和忍讓，大肚能容。（四）真誠(chéng)溝通 和諧感情n 副職之間缺乏溝通，就容易發(fā)生心理沖突，怨恨猜忌。 “臉上笑嘻嘻，懷里揣稱砣 ”。n 副職之間發(fā)生不團(tuán)結(jié)問(wèn)題：重大原則問(wèn)題上有分歧的少，思想感情上有隔閡的多；故意拆臺(tái)的少，合作不密切的多；制造事端的少，矛盾處理不妥、方法不當(dāng)?shù)亩唷 副職之間應(yīng)經(jīng)常溝通思想，建立和諧的感情氛圍。溝通容易被對(duì)方理解和信任，彼此之間的心理防線也容易消除。n 有話在前頭可以減少一些誤會(huì)，增強(qiáng)一些信任。遇事先打招呼是表示對(duì)同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的一種尊重。溝通還可以加深理解。有了事先的溝通，決策執(zhí)行起來(lái)更能吸引對(duì)方的參與。 （五）和衷共濟(jì) 推功攬過(guò)n 副職之間經(jīng)常遇到一些職責(zé)上交叉和需要共同處理的交叉事務(wù)，應(yīng)爭(zhēng)著干，和衷共濟(jì)， “眾木成排好渡江 ”，決不要出現(xiàn)責(zé)任真空，貽誤事業(yè)。n 當(dāng)對(duì)方出現(xiàn)失誤時(shí)，不能冷眼旁觀，應(yīng)主動(dòng)補(bǔ)臺(tái)，據(jù)不能趁機(jī)拆臺(tái)。尊重別人客觀上也是在尊重自己，在增強(qiáng)自身的凝聚力和號(hào)召力。n 在對(duì)待功勞名利上，不能好大喜功往自己身上攬；有了過(guò)錯(cuò)往別人身上推。必須有功不居，有過(guò)不諉，患難相處。（六）學(xué)人所長(zhǎng) 不忌賢妒能n 副職之間還要有容人之長(zhǎng)的胸懷和容人之短的度量， “見(jiàn)賢思齊焉，見(jiàn)不賢而內(nèi)自省也 ”。n 副職與副職之間有能力大小，水平高低之分，班子整體結(jié)構(gòu)優(yōu)化了，不等于個(gè)體沒(méi)有差異，這就要求副職不要忌賢妒能，出現(xiàn) “事修而謗興，德高而毀來(lái) ”的不良風(fēng)氣。四、與部屬 舞好 “協(xié)奏曲 ”n 副職處于一種特殊的中介位置，對(duì)于一把手，他是部屬，在集體領(lǐng)導(dǎo)下的分工負(fù)責(zé)制體制下，又是某些部門(mén)或分管者，就其下而言，他又是上級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)副手要得心應(yīng)手地完成本職工作，就必須與下屬舞好 “協(xié)奏曲 ”。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬是一種互動(dòng)的關(guān)系。就像跳舞一樣，領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者必須以互動(dòng)的方式前進(jìn)或者后退，這樣才是一個(gè)和諧的整體。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬也是一種績(jī)效伙伴關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效要通過(guò)下屬來(lái)達(dá)成。領(lǐng)導(dǎo)者必須跟下屬之間在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，方式方法要達(dá)成共識(shí)。（一）學(xué)會(huì)協(xié)調(diào) 合作增值 n 下屬是資源也是殺手，關(guān)鍵取決于合作的程度。n 一個(gè)最基本的理念就是，合作可以取得 1+1＞ 2的效果，這就是合作的原因。n 一個(gè)人只有在群體中才能發(fā)揮個(gè)人的績(jī)效和水平，這就是合作的意義。如果你帶著一種合作的心態(tài)去做事情，同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系就會(huì)變得更加融洽。n 釋迦牟尼問(wèn)弟子 :一滴水怎么樣能不干涸？眾弟子不能答。其實(shí)答案很簡(jiǎn)單：把這一滴水放歸大海。n 副手必須了解自己部屬的需要和期望，切準(zhǔn)他們的脈搏，盡可能把領(lǐng)導(dǎo)意圖，工作目標(biāo)和下屬的需要與實(shí)際結(jié)合起來(lái)。布置任務(wù)時(shí)，要設(shè)身處地為下級(jí)著想，充分考慮下屬工作的辛苦和困難，并及時(shí)把基層的意見(jiàn)反饋上來(lái)。政令會(huì)暢通無(wú)阻。 n 協(xié)調(diào)是副手實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的基本條件，也是統(tǒng)一部屬意志不可缺少的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)n 會(huì)議協(xié)調(diào)。在會(huì)議中協(xié)調(diào)問(wèn)題，下屬領(lǐng)導(dǎo)可以各抒己見(jiàn)，通過(guò)討論來(lái)達(dá)成一致的決定，有利于問(wèn)題的解決。n 確定內(nèi)部的操作流程。把流程規(guī)定下來(lái)，部門(mén)和部門(mén)之間有接口，按規(guī)矩完成計(jì)劃。n 通過(guò)目標(biāo)和計(jì)劃來(lái)協(xié)調(diào)。要有自己的目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，所有的部門(mén)都應(yīng)該圍繞這個(gè)大目標(biāo)來(lái)進(jìn)行的。n 通過(guò)特定的部門(mén)來(lái)協(xié)調(diào)。假如兩個(gè)部門(mén)爭(zhēng)執(zhí)不下，找一個(gè)中間的部門(mén)來(lái)協(xié)調(diào)。（二）適度授權(quán) 不事必躬親n 現(xiàn)代社會(huì)活動(dòng)錯(cuò)中復(fù)雜，副手分管的工作繁難而又具體，不能把屬于下屬的權(quán)力收歸自己，削弱和架空部屬，而應(yīng)充分信賴和依靠部屬在職責(zé)范圍內(nèi)處世用權(quán)，使他們各司其職，各盡其責(zé)，各展其才，從而依靠群策群力把工作做好。n 授權(quán)的要領(lǐng)：不要事事都把自己的意志強(qiáng)加給下屬；不要把下屬的失誤視為缺乏責(zé)任心；不要把關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏作為評(píng)價(jià)下屬工作的依據(jù)；不要隨意限制下屬的發(fā)展空間。n 副手授權(quán)也要有一定的 “度 ”，放手而不撒手，信任而不放任。職責(zé)范圍內(nèi)的矛盾和問(wèn)題不宜上交，帶全局性、方向性的問(wèn)題必須拿出明確態(tài)度和處理的措施，定期到所屬單位聽(tīng)取匯報(bào)、檢查督辦，有針對(duì)性地解決難點(diǎn)、熱點(diǎn)問(wèn)題。（三）堅(jiān)持原則 善于言 “不 ”n 無(wú)規(guī)矩不成方圓，任何人的行為均要依據(jù)一定的原則。副手必須捍衛(wèi)原則不動(dòng)搖n 副手拓展自己的魅力的一個(gè)重要方式，就是堅(jiān)持原則，善于拒絕。n 善于拒絕的方式有：態(tài)度誠(chéng)懇，巧妙拒絕；提出建議，代替拒絕；理由充分，明白拒絕；態(tài)度平和，柔情拒絕（羅斯福與好友關(guān)于加勒比海潛艇基地問(wèn)題的對(duì)話）（四）關(guān)心部屬 愛(ài)撫親和n 副手與下面的接觸更多更直接，理解、關(guān)心、寬容和親和下屬，就能創(chuàng)造出心情舒暢的情誼氛圍。n 當(dāng)下屬工作取得成績(jī)時(shí)，適時(shí)鼓勵(lì)、祝賀；當(dāng)下屬遭受不幸或工作遇到挫折時(shí)，要及時(shí)給與