組織管控模式設(shè)計(jì)(編輯修改稿)
2025-08-25 10:30 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ①宏觀調(diào)控。通過設(shè)計(jì)子公司之間的協(xié)調(diào)效應(yīng)和內(nèi)部交易，以及子公司之間業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性，實(shí)現(xiàn)宏觀調(diào)控。②價(jià)值創(chuàng)造。母公司通過將一些子公司的運(yùn)作職能進(jìn)行集中運(yùn)作，構(gòu)筑共享平臺(tái)，通過軟實(shí)力建設(shè)來實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。③制度整合與輸出。母公司通過制度層面優(yōu)化設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的間接管理。第二個(gè)層次：組織體系整合（含法務(wù)整合和母子分權(quán)界面原則）組織整合就是一個(gè)集團(tuán)對(duì)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)、母公司怎么管子公司、母公司對(duì)子公司的治理等進(jìn)行干預(yù)，從多個(gè)角度來實(shí)現(xiàn)整合。組織整合五方面如下： 3/72017/12/2 iReader4/72017/12/2 iReader第三個(gè)層次：管控子體系的設(shè)計(jì)管控體系由若干子體系構(gòu)成，包括：①職能管控體系：戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、組織、企業(yè)文化等②業(yè)務(wù)管控體系：研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造、營(yíng)銷、品牌、聯(lián)通等③輔助性管控子體系：稽核、內(nèi)控、風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)、審計(jì)等還可以根據(jù)企業(yè)情況另行選擇其它管控子體系，如生產(chǎn)型企業(yè)的安全管理、 6SIGMA等。實(shí)際設(shè)計(jì)時(shí)，當(dāng)按以下步驟實(shí)施：①選擇采用哪些管控子體系②選擇每個(gè)管控子體系的細(xì)分職能和控制點(diǎn)③把每個(gè)管控子體系細(xì)分職能和控制的實(shí)現(xiàn)路徑流程化、體系化，終匯合成集團(tuán)管控體系。六、管控模式體系有效落實(shí)管控模式的關(guān)鍵就是建立一個(gè)管控模式的支撐體系。在既定的管理控制模式下，集團(tuán)總部要實(shí)現(xiàn)有效的管理控制，必須依賴于一個(gè)有效的管控體系來支撐。這個(gè)體系，包含眾多的相互影響、相互支持的因素組成的有機(jī)體系。從管理職能上來說，在這個(gè)體系中，包含了企業(yè)管理中的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、溝通和激勵(lì)等職能；從企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)管理支持因素的角度來說，包括戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理、企業(yè)文化管理、信息管以及行政管理等方面的職能支持，從價(jià)值鏈的角度來看，包括原材料物資采購、產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)以及產(chǎn)品的是市場(chǎng)營(yíng)銷。只有形成了系統(tǒng)的管理體系，管控模式才能真正有效地運(yùn)作起來，并終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。其步驟如下：集團(tuán)總部功能的定位及核心職能設(shè)計(jì)作為集團(tuán)企業(yè)，它和單一企業(yè)不同，它的下屬企業(yè)眾多，組織層級(jí)眾多，子公司之下還有三級(jí)公司，在這種情況下，集團(tuán)企業(yè)總部的管理方式就不能采用管理單一型企業(yè)的方式，集團(tuán)不可能把企業(yè)管理中的所有問題都包辦代替，同時(shí)，集團(tuán)總部也沒有這樣的能力。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，集團(tuán)集權(quán)化程度越高，對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的參與度就越高，對(duì)日常管理活動(dòng)的控制就越多。集團(tuán)總部應(yīng)該管什么？管到什么程度呢？集團(tuán)公司總部的基本職能是什么？集團(tuán)公司總部應(yīng)該如何定位?要解決這些問題，就必須明晰集團(tuán)總部的功能定位，確定總部的核心職能。這是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)有效管控的一個(gè)關(guān)鍵問題。集團(tuán)總部與成員單位的權(quán)責(zé)關(guān)系的界定明確了集團(tuán)總部的核心功能之后，可以劃分集團(tuán)總部與成員單位的職能界面，從而界定出總部與成員單位之間的權(quán)責(zé)范圍，建立起集團(tuán)總部對(duì)下屬成員單位的管理控制體系。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)總部的管理，可以劃
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