組織管控模式設計(編輯修改稿)
2025-08-25 10:30 本頁面
【文章內容簡介】 ①宏觀調控。通過設計子公司之間的協調效應和內部交易，以及子公司之間業(yè)務的互補性，實現宏觀調控。②價值創(chuàng)造。母公司通過將一些子公司的運作職能進行集中運作，構筑共享平臺，通過軟實力建設來實現價值創(chuàng)造。③制度整合與輸出。母公司通過制度層面優(yōu)化設計實現對子公司的間接管理。第二個層次：組織體系整合（含法務整合和母子分權界面原則）組織整合就是一個集團對組織架構的設計、母公司怎么管子公司、母公司對子公司的治理等進行干預，從多個角度來實現整合。組織整合五方面如下： 3/72017/12/2 iReader4/72017/12/2 iReader第三個層次：管控子體系的設計管控體系由若干子體系構成，包括：①職能管控體系：戰(zhàn)略、財務、人力資源、組織、企業(yè)文化等②業(yè)務管控體系：研發(fā)、供應鏈、制造、營銷、品牌、聯通等③輔助性管控子體系：稽核、內控、風險、資產、審計等還可以根據企業(yè)情況另行選擇其它管控子體系，如生產型企業(yè)的安全管理、 6SIGMA等。實際設計時，當按以下步驟實施：①選擇采用哪些管控子體系②選擇每個管控子體系的細分職能和控制點③把每個管控子體系細分職能和控制的實現路徑流程化、體系化，終匯合成集團管控體系。六、管控模式體系有效落實管控模式的關鍵就是建立一個管控模式的支撐體系。在既定的管理控制模式下，集團總部要實現有效的管理控制，必須依賴于一個有效的管控體系來支撐。這個體系，包含眾多的相互影響、相互支持的因素組成的有機體系。從管理職能上來說，在這個體系中，包含了企業(yè)管理中的計劃、組織、領導、控制、溝通和激勵等職能；從企業(yè)集團的運營管理支持因素的角度來說，包括戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務管理、業(yè)績評價管理、企業(yè)文化管理、信息管以及行政管理等方面的職能支持，從價值鏈的角度來看，包括原材料物資采購、產品的研發(fā)、產品生產以及產品的是市場營銷。只有形成了系統(tǒng)的管理體系，管控模式才能真正有效地運作起來，并終實現集團的戰(zhàn)略目標。其步驟如下：集團總部功能的定位及核心職能設計作為集團企業(yè)，它和單一企業(yè)不同，它的下屬企業(yè)眾多，組織層級眾多，子公司之下還有三級公司，在這種情況下，集團企業(yè)總部的管理方式就不能采用管理單一型企業(yè)的方式，集團不可能把企業(yè)管理中的所有問題都包辦代替，同時，集團總部也沒有這樣的能力。對于集團企業(yè)來說，集團集權化程度越高，對下屬企業(yè)的經營管理活動的參與度就越高，對日常管理活動的控制就越多。集團總部應該管什么？管到什么程度呢？集團公司總部的基本職能是什么？集團公司總部應該如何定位?要解決這些問題，就必須明晰集團總部的功能定位，確定總部的核心職能。這是集團公司實現有效管控的一個關鍵問題。集團總部與成員單位的權責關系的界定明確了集團總部的核心功能之后，可以劃分集團總部與成員單位的職能界面，從而界定出總部與成員單位之間的權責范圍，建立起集團總部對下屬成員單位的管理控制體系。對于企業(yè)集團總部的管理，可以劃
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