【文章內(nèi)容簡介】 多項目管理 ?前期的客戶定位非常準確 ?更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度 項目部 缺點 ?職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 ?對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 ?對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達到客戶的滿意 總體設(shè)計思路 — 組織結(jié)構(gòu)研究 30 項目數(shù)量 項目類型 現(xiàn)有的人才資源 項目和總部的距離 現(xiàn)有的管控模式 就西安高新地產(chǎn)的管控模式而言，具體思考如下因素 ?該項目在企業(yè)整體 項目布局中的地位； ?各項目的產(chǎn)品功能差異化 ?項目多寡會決定管理幅度，一種結(jié)構(gòu)下 所能夠承受的管理幅度是有限的。 ?地理距離較近決定組織上適當(dāng)?shù)? 集權(quán)，比如營銷策劃、采購。 ?西安高新地產(chǎn)的房地產(chǎn)經(jīng)營人才缺乏； ?人才之間可能存在的文化沖突 ?現(xiàn)有模式一定程度表現(xiàn)了管理層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，新模式應(yīng)當(dāng)適應(yīng)這種風(fēng)格。 城市 運營商戰(zhàn)略 ?該戰(zhàn)略決定了有限多元的格局， 各項目之間存在技術(shù)差異。 總體設(shè)計思路 — 影響因素分析 31 根據(jù)現(xiàn)在和未來公司發(fā)展趨勢，西安高新地產(chǎn)會存在三種項目形式 項目子公司 （通瑞和師科公司） 本地小型項目 本地大型項目 1 2 3 產(chǎn)生原因 目前采用的管控方式 管控性質(zhì) 跟其它單位資本合作產(chǎn)生項目公司 公司擁有的小型地塊，在七萬平方米以下 公司擁有的大型地塊，在七萬平方米以上 營銷策劃，規(guī)劃設(shè)計，成本，招投標都由項目公司完成，高新地產(chǎn)只對方案設(shè)計成果進行評審。 項目部相當(dāng)于公司的工程部，只負責(zé)工程施工的管理。 尚無 操作管理型 職能制下面的操作型 矩陣制運作 總體設(shè)計思路 — 項目形式分析 32 根據(jù)前面的綜合分析，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目前公司的資源狀況，我們認為西安高新地產(chǎn)近期應(yīng)該對三種項目形式均采用 操作管理型管控 模式 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 公司與下屬分 公司的關(guān)系 發(fā)展目標 管理手段 應(yīng)用方式 分權(quán) 集權(quán) ? 以財務(wù)指標進行管理和考核， ? 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， ? 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ? 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理 ? 投資回報 ? 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ? 追求公司價值最大化 ? 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ? 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ? 各分子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長 ? 對行業(yè)成功因素集中控制與管理 ? 財務(wù)控制 ? 法律 ? 企業(yè)并購 ? 財務(wù)控制 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ? 人力資源 ? 財務(wù)控制戰(zhàn)略 ? 營銷 /銷售 ? 網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ? 新業(yè)務(wù)開發(fā) ? 人力資源 ? 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 ? 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ? 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性 總體設(shè)計思路 — 管控模式選擇 33 西安高新地產(chǎn)項目開發(fā)的狀況 組織模式 項目數(shù)量 地域跨度 能力積累要求 產(chǎn)品多樣性 職能制 少 本地 無要求 無要求 矩陣制 多 不適宜跨地域 培養(yǎng)企業(yè)的各項綜合能力 相對單一 項目制 多 無要求 培養(yǎng)全面型人才 產(chǎn)品多樣化 西安高新地產(chǎn)現(xiàn)狀與要求 短期 少 集中在本地區(qū)域 需要積累企業(yè)的各項綜合能力 相對單一 中長期 多 主要集中在本地區(qū)域 企業(yè)的各項綜合能力 相對單一 總體設(shè)計思路 — 管控模式選擇 34 在總的操作性管控模式的前提下，我們認為應(yīng)該根據(jù)三種項目形式的特點采用有差異的組織模式 項目子公司 （通瑞和師科公司） 本地小型項目 本地大型項目部 1 2 3 項目子公司內(nèi)部實行職能制，總部對項目公司關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行管理 本地小型項目在項目管理部內(nèi)成立項目組， 總部對本地小型項目實行職能型管理，項目組只是一個施工組織 本地大型項目成立項目部，總部和項目部關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行管理，以 矩陣制運作 總體設(shè)計思路 — 管控模式選擇 35 招投標 /成本 /采購 行業(yè)／市場研究 投資決策 項目策劃 提出設(shè)計需求 施工組織 進度 /質(zhì)安 市場營銷 銷售 設(shè)計過程管理 資金支持 物業(yè)管理 項目子公司 總部 決策階段 設(shè)計階段 施工階段 銷售階段 ?負責(zé)行業(yè) /市場研究 /土地資源尋找與獲取 ?可行性研究組織 ?項目總體預(yù)算管理 ?投資決策 ?采購方式?jīng)Q策 ?實施戰(zhàn)略采購、招標采購 ?工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督 ?營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度等） ?客戶服務(wù) ?參與策劃、定位／設(shè)計 ?施工圖設(shè)計管理 ?一般變更 計劃與財務(wù)管理 人力資源管理 后勤服務(wù) 管理流程 ?計劃管理（總進度控制等） ?項目公司中層以上人員人事任免 ?財務(wù)管理 ?項目策劃的組織與決策 ?方案設(shè)計及之前規(guī)劃設(shè)計管理 ?目標成本設(shè)定與控制 ?重大設(shè)計變更審批 ?施工組織 ?授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購 ?進度 /質(zhì)安管理 ?過程成本控制 ?實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)（可委托總部銷售部門完成此項工作） ?具體項目進度計劃 ?項目公司內(nèi)部人員招聘、薪資核算 ?預(yù)算內(nèi)財務(wù)收支管理 總體管控原則 — 關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配（項目子公司） ?按項目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準項目總體預(yù)算 ?按項目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準投資決策 36 招投標 /成本 /采購 行業(yè)／市場研究 投資決策 項目策劃 提出設(shè)計需求 施工組織 進度 /質(zhì)安 市場營銷 銷售 設(shè)計過程管理 資金支持 物業(yè)管理 本地大型項目部 總部 決策階段 設(shè)計階段 施工階段 銷售階段 ?任命項目負責(zé)人和項目公司總經(jīng)理 ?負責(zé)行業(yè) /市場研究 /土地資源尋找與獲取 ?可行性研究組織 ?項目總體預(yù)算管理 ?投資決策 ?采購方式?jīng)Q策 ?實施戰(zhàn)略采購、招標采購 ?工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督 ?營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度等） ?實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù) ?客戶服務(wù) ?參與策劃、定位／設(shè)計 ?施工圖設(shè)計管理 ?一般變更 計劃與財務(wù)管理 人力資源管理 后勤服務(wù) 管理流程 ?計劃管理（總進度控制等） ?項目公司人事管理 ?財務(wù)管理 ?項目策劃的組織與決策 ?方案設(shè)計及之前規(guī)劃設(shè)計管理 ?目標成本設(shè)定與控制 ?重大設(shè)計變更審批 ?施工組織 ?授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購 ?進度 /質(zhì)安管理 ?過程成本控制 ?具體項目進度計劃 總體管控原則 — 關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配（本地大型項目部） 37 項目規(guī)劃 關(guān)鍵采購 資金與計劃 人力資源 營銷策劃 ?通過對項目規(guī)劃和開發(fā)的集中控制，使項目不偏離公司的整體定位方向，由于規(guī)劃集中控制，能進一步加強總部的規(guī)劃能力，降低項目投資風(fēng)險 ?控制關(guān)鍵的流程點：通過對關(guān)鍵采購、項目開發(fā)的審批和考核減少項目開發(fā)的“ 拍腦袋工程 ” ?總部把握對重大合約、方案的評審權(quán)限 ?根據(jù)項目總預(yù)算和總部年度預(yù)算大綱確定年度資金計劃和經(jīng)營計劃，各項目子公司建立項目總預(yù)算、年度計劃預(yù)算，對年度計劃預(yù)算的制定和實施過程進行控制 ?通過內(nèi)部審計隊伍或外聘獨立審計師對項目、決算、離任、權(quán)限執(zhí)行情況等進行審計，減少風(fēng)險的發(fā)生 ?總部擁有對項目子公司關(guān)鍵人員（項目經(jīng)理、中層經(jīng)理、項目財務(wù)人員等）的選聘和輪換的權(quán)力 ?通過年初制定業(yè)績合同，確定薪酬激勵方案來激勵項目管理人員降低成本、加強對項目風(fēng)險的管控 ?總部與項目子公司共同進行營銷策劃，提升總部營銷策劃能力，規(guī)避營銷策略風(fēng)險（定價、定位、宣傳方式、合同承諾 …… ) 總體管控原則 — 主要管控手段（本地大型項目部和項目公司） 通過下列五個關(guān)鍵控制手段的實現(xiàn)對本地大型項目部和項目子公司的有效管控、防范風(fēng)險 38 招投標 /成本 /采購 行業(yè)／市場研究 投資決策 項目策劃 提出設(shè)計需求 施工組織 進度 /質(zhì)安 市場營銷 銷售 設(shè)計過程管理 資金支持 物業(yè)管理 本地小型項目部 總部 決策階段 設(shè)計階段 施工階段 銷售階段 ?任命項目負責(zé)人 ?負責(zé)行業(yè) /市場研究 /土地資源尋找與獲取 ?可行性研究組織 ?項目總體預(yù)算管理 ?投資決策 ?采購方式?jīng)Q策 ?實施戰(zhàn)略采購、招標采購 ?工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督 ?營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度等） ?實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù) ?客戶服務(wù) 計劃與財務(wù)管理 人力資源管理 后勤服務(wù) 管理流程 ?計劃管理（總進度控制等） ?項目公司人事管理 ?財務(wù)管理 ?項目策劃的組織與決策 ?方案設(shè)計及之前規(guī)劃設(shè)計管理 ?目標成本設(shè)定與控制 ?重大設(shè)計變更審批 ?施工組織 ?進度 /質(zhì)安管理 ?過程成本控制 ?具體項目進度計劃 總體管控原則 — 關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配（本地小型項目部） ?參與擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計的評審過程 39 對本地小型項目部 ， 置采用不完全的項目經(jīng)理負責(zé)制，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)均由職能部門把握，經(jīng)營責(zé)任可由高層經(jīng)理兼管 項目規(guī)劃 采購 /技術(shù) 方案審批 資金與計劃 人力資源 營銷策劃 ?項目策劃部負責(zé) ?除極少數(shù)零星采購由項目部在成本不授權(quán)下采購?fù)?，基本上由成本管理負?zé)完成采購工作 ?在授權(quán)范圍內(nèi)行駛變更、簽證等審批權(quán)限。 ?原則上成本部門負責(zé)資金等的統(tǒng)一安排。 ?在公司總體計劃安排負責(zé)施工進度的管理，并負責(zé)相關(guān)項目計劃的協(xié)調(diào) ?只擁有對項目組內(nèi)部人員的考核權(quán) ?考核、薪酬、人員調(diào)配等由職能部門管理 ?參與營銷策劃方案的評審（定價、定位、宣傳方式、合同承諾 …… ) 總體管控原則 — 主要管控手段（本地小項目部） 40 基于相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)利，每個項目的各項指標應(yīng)有明確的責(zé)任人，考核指標直接與這些部門緊緊相關(guān) 項目總利潤 工程進度 質(zhì)量 安全 成本控制 售后服務(wù) 投訴 項目策劃部 總經(jīng)理與直接副總 項目管理部 銷售分公司 成本管理部 直接責(zé)任 連帶責(zé)任 （投訴分責(zé)任處理） 項目子公司 總體管控原則 — 績效管理框架 本地小型項目部 本地大型項目項目部 （按責(zé)任成本系統(tǒng)處理） 41 同時根據(jù)不同的責(zé)任賦予相應(yīng)的考核權(quán) 總體管控原則 — 績效管理框架 部門 責(zé)任 對相關(guān)部門的考核權(quán) 項目公司 項目總體進度、質(zhì)量和建安成本 相關(guān)職能部門與項目相關(guān)工作內(nèi)容的考核，例：對招標采購部材料進度和質(zhì)量的考核，對設(shè)計部門圖紙交付進度質(zhì)量的考核 成本部 總體成本責(zé)任 對所有成本責(zé)任部門的成本考核 42 報告框架 ? 項目進展綜述 ? 內(nèi)部管理診斷 ? 組織與管控模式初步設(shè)計 ? 組織與管控模式設(shè)計概要 ? 組織與管控模式設(shè)計思路 ? 職能設(shè)計與職能管控要求 ? 部門職能描述和崗位設(shè)計 ? 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計 ? 下一步行動計劃 43 ? 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持公司階段性發(fā)展戰(zhàn)略、提高資源的獲取能力和資源配置高效率、合理性，能夠適合公司的快速發(fā)展； ? 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須考慮到現(xiàn)階段公司的實際情況、項目的需求，逐步推進，部門配備不要求完善，但需要適合公司目前的規(guī)模和運作方式； ? 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整符合公司的發(fā)展趨勢，為其發(fā)展和完善打下基礎(chǔ)； ? 充分考慮風(fēng)險與效率的平衡 ? 公司對項目公司采用操作管理型管理模式； ? 建立總部管理資源平臺，解決項目公司的部門缺失、專業(yè)人才不足問題； ? 通過部門之間的流程制約，加強監(jiān)控與降低風(fēng)險 ? 適當(dāng)精簡機構(gòu)，減少管理層級，同時充分考慮未來大規(guī)模發(fā)展時的可擴充性。 ? 優(yōu)化公司的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。 調(diào)整原則 調(diào)整思路 本階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路 職能設(shè)計 44 職能設(shè)計 — 組織機構(gòu) 現(xiàn)有組織機構(gòu)基本合理，但部門職能和流程需做調(diào)整 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān) 總經(jīng)理助理 總經(jīng)理助理 總經(jīng)理辦公室