【文章內(nèi)容簡介】 框架 物業(yè)管理流程框架 6 7 8 9 10 11 Page 40 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 鵬潤房地產(chǎn)開發(fā)總體流程圖 （ 20220905版） 投資分析 1 方案設(shè)計 施工圖設(shè)計 3 竣工交房 后期運營 施工與營銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 投資發(fā)展 項目管理 營銷策劃 規(guī)劃設(shè)計 成本控制 招標采購 工程管理 商業(yè)運營 物業(yè)管理 報批報建 項目建議書 總體計劃（執(zhí)行版） 可 行 性 研 究 項 目 發(fā) 展 策 劃 方案設(shè)計 目標成本（方案版） 合約規(guī)劃（方案版） 招商策劃 招商執(zhí)行 前期介入 前期介入 商業(yè)運營 物業(yè)管理 竣工結(jié)算 項 目 后 評 估 營銷策劃 價格策略 銷售準備 開盤執(zhí)行 動態(tài)成本回顧 付款 /變更 /簽證控制 竣工驗收備案 物業(yè)驗收接管 商業(yè)驗收接管 交房準備 交房 預驗收與整改 擴初、施工圖設(shè)計 目標成本（執(zhí)行版） 合約規(guī)劃（執(zhí)行版） 前期介入 前期介入 現(xiàn)場管理 預售證 產(chǎn)權(quán)證 開工證 招投標 施工管理 樁基提前開工審批 方案審查批復 用地規(guī)劃許可證 工程管理策劃 國土使用權(quán)證 選址意見書 工程規(guī)劃許可證 設(shè)計變更 業(yè)主開放日 商業(yè)交付 投訴處理 階段 職能 現(xiàn)場開放 Club運營 *蘭色指集團主導，地區(qū)參與 *橙色指地區(qū)主導，集團重點控制 項目關(guān)鍵階段性成果框架圖 （ 20220905版） 投資分析 1 方案設(shè)計 施工圖設(shè)計 3 竣工交房 后期運營 施工與營銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 投資發(fā)展 項目管理 營銷策劃 規(guī)劃設(shè)計 成本控制 招標采購 工程管理 商業(yè)運營 物業(yè)管理 總體計劃（執(zhí)行版） 方案設(shè)計成果 目標成本（方案版） 合約規(guī)劃（方案版） 招商策劃報告 營銷策劃報告 推盤計劃與價格策略 合同交房標準 交房方案 擴初、施工圖設(shè)計成果 目標成本（執(zhí)行版） 合約規(guī)劃（執(zhí)行版） 總包篩選評估報告 工程管理策劃報告 商業(yè)移交方案 階段 職能 可行性研究報告附經(jīng)濟分析表 項目發(fā)展策劃報告 總體計劃（可研版） 初步市場定位 規(guī)劃草案 目標成本（可研版） 初步商業(yè)定位 市場定位 概念設(shè)計成果 商業(yè)定位 總體計劃（策劃版） 風險登記表 經(jīng)濟分析（策劃版） 方案設(shè)計任務(wù)書 景觀方案設(shè)計任務(wù)書 項目后評估報告 物業(yè)管理方案 租金體系與激勵方案 經(jīng)濟分析（方案版） 經(jīng)濟分析（營銷版） 擴初、施工圖設(shè)計任務(wù)書 竣工結(jié)算報告 目標成本（策劃版） 精裝房設(shè)計任務(wù)書 景觀方案設(shè)計成果 經(jīng)濟分析（施工版） 產(chǎn)品配置標準 （施工版） 產(chǎn)品配置標準 產(chǎn)品配置標準 （方案版） *總計 30個階段性成果（匯總性成果，如可研、發(fā)展策劃、后評估報告僅算 1個） 售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計劃 Page 43 什么是階段性成果？為什么要管理它？怎樣管理？ 什么是階段性成果？ 為什么要管理？ ?階段性成果的質(zhì)量，特別是前期的階段性成果，對項目成敗影響至關(guān)重大 ?階段性成果被確認合格之前匆忙開展下一階段工作，風險很大，往往導致返工 ?階段性成果凝聚了團隊的智慧，是高度智力密集的成果，應(yīng)作為組織的知識被積累與共享 怎樣管理？ ?階段性成果提交時間列入項目總體計劃進行跟蹤； ?制定成果的深度標準，階段性成果在完整性、準確性方面必須達標； ?通過組織正式的評審，嚴格控制成果質(zhì)量 不合格成果須修訂后重新提交，原則上不達標不能進入下一個階段； 在風險可控的特殊情況下，經(jīng)評審小組認可，可進入下個階段，同時對成果進行補充修訂。 ?項目生命周期的每個階段產(chǎn)出的交付物（ deliverables），子階段的交付物，可稱“子成果” ； ?交付物體現(xiàn)為書面或電子格式的文件、圖紙； ? 公司正式評審合格后，該階段才可正式結(jié)束（也叫關(guān)門），項目進入下一個階段。 0 總體開發(fā)流程與階段性成果 Page 44 流程體系框架介紹邏輯（先縱后橫） 投資分析 1 方案設(shè)計 施工圖設(shè)計 3 竣工交房 后期運營 施工與營銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 投資發(fā)展 項目管理 營銷策劃 規(guī)劃設(shè)計 成本控制 招標采購 工程管理 商業(yè)運營 報批報建 物業(yè)管理 階段 職能 3 4 5 6 7 8 10 11 1 2 9 Page 45 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 Page 47 投資管理主線流程 投資發(fā)展 項目管理 營銷策劃 規(guī)劃設(shè)計 成本控制 商業(yè)運營 投資規(guī)劃 可行性研究 土地獲取 項目建議書 子階段 職能 投資決策委員會 確定年度土地儲備計劃 土地信息搜集 編制項目建議書 組織踏勘與信息交底 內(nèi)部篩選 通過 出具法律意見 稅費測算與融資及結(jié)算安排 下達可研工作計劃 不通過 總裁篩選 通過 不通過 初步市場定位 規(guī)劃草案 成本測算 分期開發(fā)規(guī)劃進度節(jié)點 初步商業(yè)定位 財務(wù)資金 匯總可研與項目經(jīng)濟分析 評審 組織土地獲取 租金測算 營銷測算 成本現(xiàn)金流測算 通過 不通過 法律顧問 盡職調(diào)查與法 律風險分析 編寫合同草案 * 項目建議書：已進入城市，由地區(qū)公司完成，報總部投資中心提出建議后呈總裁篩選，新城市由集團投資部門完成； 可研：由總部相關(guān)部門為主完成，地區(qū)公司參與、配合。 修編 會議紀要 1 投資分析流程框架 Page 50 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 Page 51 C1 發(fā)展策劃報告模板 C2 產(chǎn)品配置標準模板 C3 項目總體計劃模板 C4 設(shè)計任務(wù)書模板 C5 市場定位模板 C6 商業(yè)定位模板 C7 風險登記表模板 C8 概念設(shè)計深度標準 C9 目標成本模板 C10 項目經(jīng)濟分析表 發(fā)展策劃工作框架 Notes: 發(fā)展策劃是使用模板最多的階段，因為跨職能交互非常頻繁，其中一些模板也會在別的階段使用。 2 項目發(fā)展策劃流程框架 A目標 B關(guān)鍵流程 C核心工具 D基礎(chǔ)信息庫 確定項目目標、約束與經(jīng)營策略 B 項目發(fā)展策劃 E重大決策機構(gòu) E 項目管理委員會 D1 地區(qū)成本基準庫 D2 產(chǎn)品目錄庫 Page 52 什么是發(fā)展策劃？為什么要做發(fā)展策劃？怎樣操作？ 什么是發(fā)展策劃？ 為什么要做？ ?投資分析階段成果，深度往往不夠，不能充分指導后期工作； ?拿地后第一次、最重要的決策，該階段工作決定項目成敗的 70% ?許多開發(fā)商不重視本階段，導致 職能壁壘化操作，后期發(fā)生沖突，導致返工、浪費； 決策遺漏，被迫重新決策，耽擱進度； 遭遇風險，倉促應(yīng)對； 怎樣操作？ ?明確的組織結(jié)構(gòu)： 項目管理委員會負責決策； 項目管理中心負責組織； 各職能負責提交子成果。 ?清楚地定義操作流程、子成果標準； ?清楚地定義決策點； ?采取會議評審形式互動、碰撞，每次會議都要形成決策，避免議而不決； ?因信息不完備無法決策的，定好下次會議時間，會后責任人補充搜集信息。 ?項目拿地后，方案設(shè)計展開前，多部門聯(lián)合參與，確定項目目標、約束與經(jīng)營策略的策劃過程； ?三大核心功能： 方向明確； 價值挖掘； 風險顯化 ?過程特點： 短時間、高強度、密集的會議； 跨職能交互頻繁，廣泛的專家參與，群策群力 多種情景的沙盤推演。 Notes: 類似的策劃活動在別的公司有不同叫法，如項目開發(fā)研討會（萬科），項目啟動會（龍湖），項目經(jīng)營策劃（金地）。 2 項目發(fā)展策劃流程框架 Page 53 發(fā)展策劃的三大核心功能 方向明確 價值挖掘 風險顯化 1 2 3 2 項目發(fā)展策劃流程框架 發(fā)展策劃主線流程 投資發(fā)展 項目管理 營銷策劃 規(guī)劃設(shè)計 成本控制 商業(yè)運營 策劃啟動 市場定位 子階段 職能 項目管理委員會 稅費測算與融資及結(jié)算安排 下達策劃工作計劃 市場定位 概念設(shè)計 成本測算 開發(fā)分期與總體計劃 商業(yè)定位 財務(wù)資金 項目經(jīng)濟分析 （策劃版） 評審 租金測算 營銷測算 成本現(xiàn)金流測算 可研成果交底 產(chǎn)品配置標準 概念設(shè)計 成本與配置 總體計劃 經(jīng)濟分析 初定項目目標 地塊條件及周邊不利因素 報批報建程序與風險點分析 地塊周邊市政接口 最終評審 項目交底 目標成本 （策劃版） 風險登記表 報批報建 工程管理 景觀方案設(shè)計任務(wù)書 施工進度 發(fā)展策劃報告 交底會 Notes: （ 1）本階段由總部主導，地區(qū)公司高管是項目管理委員會成員，地區(qū)公司職能部門須配合總部，積極參與各子成果的編制和調(diào)研、信息搜集工作；（ 2）方框內(nèi)是要提交評審的子成果；（ 3）可根據(jù)需要增加專題評審，如風險專題會；子階段也可反復進行。 方案設(shè)計任務(wù)書 評審 評審 評審 評審 評審 三通一平實施方案 2 項目發(fā)展策劃流程框架 *橙色指地區(qū)負責完成，蘭色指集團主導、地區(qū)參與配合 Page 55 發(fā)展策劃的關(guān)鍵成功要素與死穴 關(guān)鍵成功因素（ KSFs） 死穴 ? 總裁初定項目目標（ IRR、利潤率、 ?? ） ? 跨職能團隊成員勝任，具有決策能力 ? 職能從項目全局考慮問題，積極參與 ? 區(qū)分和抓住重要決策點 ? 做減法，工作范圍控制好，清晰地認識到意愿與能力、資源的差距 ? 頻繁地開會互動 ? 及時決策，果斷決策 ? 良好的溝通技巧（清晰的 PPT表達、善于用圖形、照片 ） ? 周期短，緊湊高效，最長不超過 4個月 ? 在無初定目標基礎(chǔ)上漫無邊際地討論 ? 不勝任的職能負責人成為團隊瓶頸 ? 職能滿足于完成本部門份內(nèi)工作，不積極參與 ? 眉毛胡子一把抓，窮究非關(guān)鍵細節(jié) ? 做加法，工作范圍無序延展，意識不到意愿與能力、資源的差距 ? 不愿意開會互動，習慣走書面?zhèn)骱? ? 拖延決策，議而不決，重復審議 ? 團隊成員糟糕的溝通技巧 ? 周期過長 2 項目發(fā)展策劃流程框架 Page 56 《 產(chǎn)品配置標準 》 子成果介紹（以住宅項目為例） Notes: （ 1）配置標準最早由萬科采用，之后擴散到行業(yè)內(nèi)其他公司。由設(shè)計、成本、營銷三方共同填寫，項目管理中心確認后提交評審，任何變更都需經(jīng)過三方商討并經(jīng)項目管理中心提交評審或?qū)徟?；?2）商業(yè)項目的產(chǎn)品配置