【正文】 力資源中心 企業(yè)管理中心 營銷策劃中心 規(guī)劃設(shè)計(jì)中心 投資管理中心 一級土地開發(fā)事業(yè)部 招標(biāo)采購中心 商業(yè)運(yùn)營中心 物業(yè)管理中心 副總裁 副總裁 副總裁 副總裁 財(cái)務(wù)資金部 成本控制部 人力資源部 營銷策劃部 設(shè) 計(jì) 部 招標(biāo)采購部 項(xiàng)目管理部 x x 項(xiàng)目部 x x 項(xiàng)目部 副總 副總 總工 總經(jīng)理 地產(chǎn)集團(tuán)總部 地產(chǎn)集團(tuán)地區(qū) 項(xiàng)目管理中心 工程技術(shù)中心 總部與地區(qū)的組織機(jī)構(gòu) 項(xiàng)目管理委員會 Page 17 總部 10大中心可簡單分為管理類和業(yè)務(wù)類，其各自核心職責(zé)如下： 職能中心 核心職責(zé) 管理類 財(cái)務(wù)資金中心 銀行融資與資金管理； 財(cái)務(wù)會計(jì)核算； 管理會計(jì)（預(yù)算管理、項(xiàng)目經(jīng)營分析）； 稅務(wù)籌劃 人力資源中心 人力資源管理 企業(yè)管理中心 中關(guān)村下屬公司管理； 公司級會議、公文與檔案、總部部門工作目標(biāo)管理； 法律事務(wù)； 行政后勤服務(wù)； IT管理。 集團(tuán)總裁 副總裁 中心總監(jiān) 中心員工 集團(tuán)總部匯報線 地區(qū)公司匯報線 地區(qū)總經(jīng)理 副總經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門員工 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 Notes: （ 1）原則上不出現(xiàn)副總裁 ——中心總監(jiān)、地區(qū)副總 ——部門經(jīng)理之間的一對一匯報，增加管理寬度，解決這種問題的方式之一是副總裁兼中心總監(jiān)、地區(qū)副總兼部門經(jīng)理；（ 2）總部中心、地區(qū)公司部門將來規(guī)模擴(kuò)大后，可能出現(xiàn)專業(yè)小組，如規(guī)劃設(shè)計(jì)中心景觀裝飾組，組長主要是專業(yè)支持角色，不是管理角色，可以不出現(xiàn)在匯報線、審批流中。 Page 12 扁平化首先體現(xiàn)在，鵬潤采取總部 —— 地區(qū)公司兩級架構(gòu)，而不是三級架構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 組織效能 1 專業(yè)化 2 扁平化 垂直匯報長度 與橫向管理寬度 總部與地區(qū)公司 架構(gòu)的層級 職能部門設(shè)置細(xì)分 Page 11 專業(yè)化體現(xiàn)在，總部設(shè)置了 12個中心 *，以強(qiáng)調(diào)專業(yè)深度和高度，符合當(dāng)前鵬潤運(yùn)營控制型定位，但中心內(nèi)不過度細(xì)分崗位。 Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4 ? 運(yùn)營控制型 ? 運(yùn)營 +戰(zhàn)略控制型 ? 戰(zhàn)略控制型 ? 戰(zhàn)略控制型 總部定位 地區(qū)公司結(jié)構(gòu) 區(qū)域與項(xiàng)目布局 集分權(quán)程度 ? 比較集權(quán) ? 項(xiàng)目經(jīng)營比較放權(quán) ? HR、財(cái)務(wù)集權(quán) ? 項(xiàng)目經(jīng)營充分放權(quán) ? HR、財(cái)務(wù)集權(quán) ? HR、財(cái)務(wù)適當(dāng)放權(quán) ? 中小項(xiàng)目投資、項(xiàng)目經(jīng)營調(diào)度放權(quán) ? 職能制 ? 強(qiáng)矩陣 ? 出現(xiàn)營運(yùn)副總、項(xiàng)目經(jīng)理（兼職 → 專職 ） ? 職能內(nèi)出現(xiàn)支持模塊 ? 強(qiáng)矩陣 ? 片區(qū)管理，項(xiàng)目經(jīng)理成為片區(qū)項(xiàng)目總 ? 職能內(nèi)支持性模塊成型，部門形成小矩陣 ? 強(qiáng)矩陣 ? 設(shè)片區(qū) /城市 /特殊產(chǎn)品事業(yè)部和總經(jīng)理 ? 職能支持模塊強(qiáng)大 ? 成立全國性商業(yè)公司 ? 多個城市 ? 同城 13個項(xiàng)目 ? 多個城市 ? 同城 48個項(xiàng)目 ? 多個城市 ? 同城 812個項(xiàng)目 ? 同片區(qū) 23個項(xiàng)目 ? 多個城市，形成集群 ? 同城項(xiàng)目 ＞ 12個 ? 大城市同片區(qū)、或鄰近中等城市 ＞ 4個 1 管控模式選擇 Notes: 按 PMBOK2022定義，強(qiáng)矩陣的特征是出現(xiàn)專職的、對項(xiàng)目經(jīng)營成敗負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理。Page 1 邏輯框架 D 組織結(jié)構(gòu) E 績效激勵 A 戰(zhàn)略定位 C 管控模式 B 組織發(fā)展階段 F 流程體系 Page 3 目錄 第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第四部分 隊(duì)伍與文化建設(shè) 第五部分 流程體系框架 第一部分 管控模式選擇 第三部分 * 績效激勵設(shè)計(jì) Notes: 第三部分在此僅概述，另安排詳細(xì)的專題匯報。 Page 4 房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位四要素 戰(zhàn)略定位 區(qū)域布局 價值鏈環(huán)節(jié)選擇 產(chǎn)品或業(yè)態(tài)組合 目標(biāo)客戶群 1 管控模式選擇 Page 5 鵬潤地產(chǎn)戰(zhàn)略定位：區(qū)域性高品質(zhì)住宅開發(fā)商 戰(zhàn)略定位 聚焦重點(diǎn)一二線核心城市或周邊城市群 （ 1） 開發(fā) +持有 （ 2） 精裝 +家電 （3 ） 物業(yè)服務(wù) 多種類型高品質(zhì)高性價比住宅 +持有型商業(yè) 主力客戶為中端— 中高端 1 管控模式選擇 Page 6 規(guī)模小，組織發(fā)展處于第一階段，總部是運(yùn)營控制型總部，比較集權(quán)；地區(qū)公司目前是職能制。 Page 9 目錄 第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第四部分 隊(duì)伍與文化建設(shè) 第五部分 流程體系框架 第一部分 管控模式選擇 第三部分 績效激勵設(shè)計(jì) Page 10 鵬潤地產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)遵從了專業(yè)化、扁平化的原則，以提高組織效能。 企業(yè) 總部定位 07年銷售額 進(jìn)入城市數(shù)量 總部職能部門數(shù)量 鵬潤 運(yùn)營控制型 5個 12個 萬科 戰(zhàn)略控制型 523億元 23個 14個 中海 戰(zhàn)略控制型 223億港元 19個 （不包括港澳） 10個 金地 戰(zhàn)略控制型 98億元 12個 6個 龍湖 戰(zhàn)略控制型 95億元 5個 5個 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 Notes: 嚴(yán)格來講只有 10個中心，商業(yè)運(yùn)營擬按事業(yè)部模式運(yùn)作，物業(yè)管理擬按集團(tuán)物業(yè)公司模式運(yùn)作，不算中心。 集團(tuán)總部 地區(qū)公司 集團(tuán)總部 區(qū)域公司 城市公司 兩級架構(gòu) 三級架構(gòu) 代表性企業(yè)： 龍湖、華潤置地 代表性企業(yè)： 萬科、中海、金地 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 Page 13 扁平化還體現(xiàn)在，不管在總部還是地區(qū)公司，垂直匯報線最長只有 4個人，而集團(tuán)總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理管理寬度一般在 8人以上。 Page 14 總部與地區(qū)公司垂直匯報線整合圖 集團(tuán)總裁 F11 F61 F62 F12 F21 F22 F51 F52 F31 F32 F41 F42 F6 F1 F2 F5 F3 F4 F11 F61 F62 F12 F21 F22 F51 F52 F31 F32 F41 F42 DGM1 DGM2 F6 F1 F2 F5 F3 F4 VP1 VP2 GM 高管 管理層 中層 與 基層 總部 地區(qū)公司 Notes: VP指副總裁， DGM指副總經(jīng)理。 業(yè)務(wù)類 投資管理中心 項(xiàng)目拓展，組織可研與評審； 戰(zhàn)略規(guī)劃、宏觀與區(qū)域經(jīng)濟(jì)、市場走勢與政策研究、行業(yè)分析與標(biāo)桿企業(yè)研究； 與基金的戰(zhàn)略合作 項(xiàng)目管理中心 三年經(jīng)營規(guī)劃； 運(yùn)營管理（分為項(xiàng)目層面與公司層面，詳見后文）； 流程管理 規(guī)劃設(shè)計(jì)中心 規(guī)劃設(shè)計(jì)管理（規(guī)劃草案、概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)）； 設(shè)計(jì)資源整合； 產(chǎn)品品類戰(zhàn)略（創(chuàng)新研發(fā)與標(biāo)準(zhǔn)化） 營銷策劃中心 營銷管理（項(xiàng)目前期定位、評審地區(qū)公司營銷策劃、價格策略、銷售計(jì)劃與營銷費(fèi)用預(yù)算）； 品牌管理與公共關(guān)系；客戶關(guān)系管理； 成本控制中心 目標(biāo)成本控制與動態(tài)跟蹤； 合約規(guī)劃管控； 集團(tuán)合同范本、成本基準(zhǔn)建立； 重要招投標(biāo)過程的參與及大額付款控制 招標(biāo)采購中心 統(tǒng)一招投標(biāo)流程并組織實(shí)施地區(qū)公司的重大招投標(biāo)； 組織集中采購、戰(zhàn)略采購； 供應(yīng)商與部品資源整合 工程技術(shù)中心 工程管理策劃評審； 建立集團(tuán)工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，提升產(chǎn)品品質(zhì)； 對地區(qū)公司進(jìn)行工程巡檢與技術(shù)支持 總部與地區(qū)的組織機(jī)構(gòu) Page 18 近期組織建設(shè)的“ 3/4/5”方案 ?酒店開發(fā)運(yùn)營事業(yè)部 ? 中關(guān)村建設(shè) ? 科貿(mào)電子城 ? 中實(shí)混凝土 ? 中科泰和物業(yè) ? 商業(yè)運(yùn)營事業(yè)部 ? 一級土地開發(fā)事業(yè)部 整合 6個項(xiàng)目公司： 崔各莊 /西壩河（金尊） /宋莊 /張家灣 /沙河 /美侖 A 組建 3個事業(yè)部 B 管理 4個中關(guān)村子公司 組 織 建 設(shè) C 調(diào)整 5個地區(qū)公司架構(gòu)、編制 ? 重慶分公司 ? 上海無錫分公司 ? 天津分公司 ? 哈爾濱分公司 ?（北京分公司） 近期組織建設(shè)重點(diǎn) Page 19 商業(yè)運(yùn)營擬按事業(yè)部模式管理，主要負(fù)責(zé)大型單體或綜合體商業(yè)的運(yùn)營，大型社區(qū)集中商業(yè)的主力店招商 商業(yè)運(yùn)營事業(yè)部組建 運(yùn)營與建設(shè)分離，運(yùn)營由商業(yè)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)，建設(shè)由地區(qū)公司負(fù)責(zé)。 地區(qū)公司負(fù)責(zé)，策略：直接出售或先租后售。若需散售或整售，具體操作方式待定。 – 總體策略： 除主力店以外， （ 1） 直接銷售；或（ 2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷售 – 管控方式： ? 項(xiàng)目可研、發(fā)展策劃階段，總部 營銷策劃中心 主導(dǎo)、商業(yè)中心、地區(qū)公司參與，完成商業(yè)定位； ? 招商策劃與租金體系、商鋪?zhàn)饧s協(xié)議范本、價格體系（出售部分）需上報總部 營銷策劃中心 走審批流程，批復(fù)后，地區(qū)公司營銷部負(fù)責(zé)實(shí)施招商或直接出售；主力店招商由商業(yè)中心執(zhí)行 純社區(qū)商業(yè) – 總體策略： （ 1） 直接銷售；或（ 2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷售 – 管控方式： ? 項(xiàng)目可研、發(fā)展策劃階段，總部 營銷策劃中心 主導(dǎo)、地區(qū)公司參與，完成社區(qū)商業(yè)定位； ? 招商策劃與租金體系、商鋪?zhàn)饧s協(xié)議范本、價格體系需上報總部 營銷策劃中心 走審批流程，批復(fù)后，地區(qū)公司營銷部負(fù)責(zé)實(shí)施招商養(yǎng)鋪或直接出售 Notes: 由于歷史原因，商業(yè)運(yùn)營中心與國美商都商業(yè)公司關(guān)系：中近期，中心重點(diǎn)管控商業(yè)定位、招商策劃、租金體系、散戶租約協(xié)議范本、主力店選擇與協(xié)議、招商傭金體系，遠(yuǎn)期按第 1種模式，招租完成后，項(xiàng)目運(yùn)營團(tuán)隊(duì)并入中心。 物業(yè)管理中心 Page 23 目錄 第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第四部分 隊(duì)伍與文化建設(shè) 第五部分 流程體系框架 第一部分 管控模式選擇 第三部分 * 績效激勵設(shè)計(jì) Notes: 第三部分在此不詳述，另專題匯報。 績效激勵設(shè)計(jì) 1 目標(biāo)設(shè)立 2 實(shí)施考核與反饋 3 與激勵掛鉤 績效管理循環(huán) Page 25 在當(dāng)前的管控模式下，為了提高戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織績效，績效目標(biāo)設(shè)計(jì)遵循比傳統(tǒng)的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一原則更進(jìn)一步的新的原則。 （ 2）新的原則由哈佛商學(xué)院研究戰(zhàn)略執(zhí)行、管理控制的工商管理教授 Robert L. Simons所提出。 績效激勵設(shè)計(jì) Page 26 按照新原則，地區(qū)公司是“利潤中心”，主要通過“控制”與 “支持”達(dá)成目標(biāo)；總部部門作為“管控中心”，主要通過“控制”與“影響” 達(dá)成目標(biāo)。 流程體系框架 明確管控模式 編寫 《 組織管理手冊 》 建立 《 總部 地區(qū)授權(quán)表 》 編寫 《 中心管理制度 》 拆解細(xì)化為程序、作業(yè)指引 流程體系建成 1 2 3 4 Page 36 建成后的鵬潤地產(chǎn) ISO9000文件體系框架如下 質(zhì)量手冊 P 程序文件 WI 作業(yè)指引 QR 表格 SC 合同范本 TS 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) RL 規(guī)章制度 JD 崗位說明書 組織管理手冊 授權(quán)體系 Notes: （ 1）組織管理手冊與授權(quán)體系不包含在質(zhì)量手冊內(nèi)，便于靈活調(diào)整；（ 2） P指 Process（流程）；（ 3） WI指 Work Instructions；（ 4） QR是 Quality Records（質(zhì)量記錄）的簡寫，程序文件和作業(yè)指引都會帶有附表；（ 5） JD是 Job Descriptions（崗位說明書）的簡寫， JD是一種特殊的工作指引，這里單獨(dú)編碼；（ 6） SC是 Sample Contracts的簡寫；（ 7） TS是 Technical Standards的簡寫；（ 8） RL是規(guī)章制度（ Regulations）的簡寫，也可叫“規(guī)范”，如員工行為規(guī)范；（ 9）英文簡寫是文件編碼需要。 ?項(xiàng)目生命周期的每個階段產(chǎn)出的交付物（ deliverables），子階段的交付物，可稱“子成果” ； ?交付物體現(xiàn)為書面或電子格式的文件、圖紙； ? 公司正式評審合格后，該階段才可正式結(jié)束（也叫關(guān)門），項(xiàng)目進(jìn)入下一個階段。 修編 會議紀(jì)要 1 投資分析流程框架 Page 50 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架 運(yùn)營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標(biāo)采購流程框架 工程管