【正文】 Design: How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitment》 ， Boston: Harvard Business School Press, 2022 。 Page 24 明確管控模式后，即可明確總部與地區(qū)公司，各自為集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施承擔(dān)何種責(zé)任，而這正是績(jī)效管理循環(huán)的第一步。 – 運(yùn)營與建設(shè)分離： 前期定位與招商策劃由 商業(yè)中心 負(fù)責(zé)， 出租、后期運(yùn)營由 商業(yè)中心 內(nèi)部成立的招商團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，建設(shè)由地區(qū)公司或?qū)ｉT的商業(yè)建設(shè)公司（若當(dāng)?shù)匚闯闪⒌貐^(qū)公司）負(fù)責(zé)； 大型社區(qū)集中商業(yè) ** – 定義： 指集中布置于 40萬 M2建面以上的大型社區(qū)中心，規(guī)模 1萬 M2以上，存在主力店甚至次主力店的商業(yè)群。 商業(yè)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)主力店招商，其他歸地區(qū)公司負(fù)責(zé)，策略：直接出售或先租后售。 集團(tuán)總裁 副總裁 中心總監(jiān) 中心員工 集團(tuán)總部匯報(bào)線 地區(qū)公司匯報(bào)線 地區(qū)總經(jīng)理 副總經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門員工 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 Notes: （ 1）原則上不出現(xiàn)副總裁 ——中心總監(jiān)、地區(qū)副總 ——部門經(jīng)理之間的一對(duì)一匯報(bào)，增加管理寬度，解決這種問題的方式之一是副總裁兼中心總監(jiān)、地區(qū)副總兼部門經(jīng)理；（ 2）總部中心、地區(qū)公司部門將來規(guī)模擴(kuò)大后，可能出現(xiàn)專業(yè)小組，如規(guī)劃設(shè)計(jì)中心景觀裝飾組，組長主要是專業(yè)支持角色，不是管理角色，可以不出現(xiàn)在匯報(bào)線、審批流中。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 組織效能 1 專業(yè)化 2 扁平化 垂直匯報(bào)長度 與橫向管理寬度 總部與地區(qū)公司 架構(gòu)的層級(jí) 職能部門設(shè)置細(xì)分 Page 11 專業(yè)化體現(xiàn)在，總部設(shè)置了 12個(gè)中心 *，以強(qiáng)調(diào)專業(yè)深度和高度，符合當(dāng)前鵬潤運(yùn)營控制型定位，但中心內(nèi)不過度細(xì)分崗位。Page 1 邏輯框架 D 組織結(jié)構(gòu) E 績(jī)效激勵(lì) A 戰(zhàn)略定位 C 管控模式 B 組織發(fā)展階段 F 流程體系 Page 3 目錄 第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第四部分 隊(duì)伍與文化建設(shè) 第五部分 流程體系框架 第一部分 管控模式選擇 第三部分 * 績(jī)效激勵(lì)設(shè)計(jì) Notes: 第三部分在此僅概述，另安排詳細(xì)的專題匯報(bào)。 Page 9 目錄 第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第四部分 隊(duì)伍與文化建設(shè) 第五部分 流程體系框架 第一部分 管控模式選擇 第三部分 績(jī)效激勵(lì)設(shè)計(jì) Page 10 鵬潤地產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)遵從了專業(yè)化、扁平化的原則，以提高組織效能。 集團(tuán)總部 地區(qū)公司 集團(tuán)總部 區(qū)域公司 城市公司 兩級(jí)架構(gòu) 三級(jí)架構(gòu) 代表性企業(yè)： 龍湖、華潤置地 代表性企業(yè)： 萬科、中海、金地 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 Page 13 扁平化還體現(xiàn)在，不管在總部還是地區(qū)公司，垂直匯報(bào)線最長只有 4個(gè)人，而集團(tuán)總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理管理寬度一般在 8人以上。 業(yè)務(wù)類 投資管理中心 項(xiàng)目拓展，組織可研與評(píng)審； 戰(zhàn)略規(guī)劃、宏觀與區(qū)域經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)走勢(shì)與政策研究、行業(yè)分析與標(biāo)桿企業(yè)研究； 與基金的戰(zhàn)略合作 項(xiàng)目管理中心 三年經(jīng)營規(guī)劃； 運(yùn)營管理（分為項(xiàng)目層面與公司層面，詳見后文）； 流程管理 規(guī)劃設(shè)計(jì)中心 規(guī)劃設(shè)計(jì)管理（規(guī)劃草案、概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)）； 設(shè)計(jì)資源整合； 產(chǎn)品品類戰(zhàn)略（創(chuàng)新研發(fā)與標(biāo)準(zhǔn)化） 營銷策劃中心 營銷管理（項(xiàng)目前期定位、評(píng)審地區(qū)公司營銷策劃、價(jià)格策略、銷售計(jì)劃與營銷費(fèi)用預(yù)算）； 品牌管理與公共關(guān)系；客戶關(guān)系管理； 成本控制中心 目標(biāo)成本控制與動(dòng)態(tài)跟蹤； 合約規(guī)劃管控； 集團(tuán)合同范本、成本基準(zhǔn)建立； 重要招投標(biāo)過程的參與及大額付款控制 招標(biāo)采購中心 統(tǒng)一招投標(biāo)流程并組織實(shí)施地區(qū)公司的重大招投標(biāo)； 組織集中采購、戰(zhàn)略采購； 供應(yīng)商與部品資源整合 工程技術(shù)中心 工程管理策劃評(píng)審； 建立集團(tuán)工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，提升產(chǎn)品品質(zhì)； 對(duì)地區(qū)公司進(jìn)行工程巡檢與技術(shù)支持 總部與地區(qū)的組織機(jī)構(gòu) Page 18 近期組織建設(shè)的“ 3/4/5”方案 ?酒店開發(fā)運(yùn)營事業(yè)部 ? 中關(guān)村建設(shè) ? 科貿(mào)電子城 ? 中實(shí)混凝土 ? 中科泰和物業(yè) ? 商業(yè)運(yùn)營事業(yè)部 ? 一級(jí)土地開發(fā)事業(yè)部 整合 6個(gè)項(xiàng)目公司： 崔各莊 /西壩河（金尊） /宋莊 /張家灣 /沙河 /美侖 A 組建 3個(gè)事業(yè)部 B 管理 4個(gè)中關(guān)村子公司 組 織 建 設(shè) C 調(diào)整 5個(gè)地區(qū)公司架構(gòu)、編制 ? 重慶分公司 ? 上海無錫分公司 ? 天津分公司 ? 哈爾濱分公司 ?（北京分公司） 近期組織建設(shè)重點(diǎn) Page 19 商業(yè)運(yùn)營擬按事業(yè)部模式管理，主要負(fù)責(zé)大型單體或綜合體商業(yè)的運(yùn)營，大型社區(qū)集中商業(yè)的主力店招商 商業(yè)運(yùn)營事業(yè)部組建 運(yùn)營與建設(shè)分離，運(yùn)營由商業(yè)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)，建設(shè)由地區(qū)公司負(fù)責(zé)。若需散售或整售，具體操作方式待定。 物業(yè)管理中心 Page 23 目錄 第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第四部分 隊(duì)伍與文化建設(shè) 第五部分 流程體系框架 第一部分 管控模式選擇 第三部分 * 績(jī)效激勵(lì)設(shè)計(jì) Notes: 第三部分在此不詳述，另專題匯報(bào)。 （ 2）新的原則由哈佛商學(xué)院研究戰(zhàn)略執(zhí)行、管理控制的工商管理教授 Robert L. Simons所提出。 流程體系框架 明確管控模式 編寫 《 組織管理手冊(cè) 》 建立 《 總部 地區(qū)授權(quán)表 》 編寫 《 中心管理制度 》 拆解細(xì)化為程序、作業(yè)指引 流程體系建成 1 2 3 4 Page 36 建成后的鵬潤地產(chǎn) ISO9000文件體系框架如下 質(zhì)量手冊(cè) P 程序文件 WI 作業(yè)指引 QR 表格 SC 合同范本 TS 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) RL 規(guī)章制度 JD 崗位說明書 組織管理手冊(cè) 授權(quán)體系 Notes: （ 1）組織管理手冊(cè)與授權(quán)體系不包含在質(zhì)量手冊(cè)內(nèi)，便于靈活調(diào)整；（ 2） P指 Process（流程）；（ 3） WI指 Work Instructions；（ 4） QR是 Quality Records（質(zhì)量記錄）的簡(jiǎn)寫，程序文件和作業(yè)指引都會(huì)帶有附表；（ 5） JD是 Job Descriptions（崗位說明書）的簡(jiǎn)寫， JD是一種特殊的工作指引，這里單獨(dú)編碼；（ 6） SC是 Sample Contracts的簡(jiǎn)寫；（ 7） TS是 Technical Standards的簡(jiǎn)寫；（ 8） RL是規(guī)章制度（ Regulations）的簡(jiǎn)寫，也可叫“規(guī)范”，如員工行為規(guī)范；（ 9）英文簡(jiǎn)寫是文件編碼需要。 修編 會(huì)議紀(jì)要 1 投資分析流程框架 Page 50 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架 運(yùn)營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標(biāo)采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運(yùn)營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 Page 51 C1 發(fā)展策劃報(bào)告模板 C2 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板 C3 項(xiàng)目總體計(jì)劃模板 C4 設(shè)計(jì)任務(wù)書模板 C5 市場(chǎng)定位模板 C6 商業(yè)定位模板 C7 風(fēng)險(xiǎn)登記表模板 C8 概念設(shè)計(jì)深度標(biāo)準(zhǔn) C9 目標(biāo)成本模板 C10 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表 發(fā)展策劃工作框架 Notes: 發(fā)展策劃是使用模板最多的階段，因?yàn)榭缏毮芙换シ浅ｎl繁，其中一些模板也會(huì)在別的階段使用。 Notes: 類似的策劃活動(dòng)在別的公司有不同叫法，如項(xiàng)目開發(fā)研討會(huì)（萬科），項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)（龍湖），項(xiàng)目經(jīng)營策劃（金地）。 7公共空間（大堂 /架空層 /樓梯間 … ） 清晰的設(shè)計(jì) 輸入條件 6外立面選材 3戶內(nèi)空間描述（尺度 /功能房 /結(jié)構(gòu) /實(shí)用率 /贈(zèng)送面積 …… ） 2業(yè)態(tài)組合、戶型配比、戶型組合 8配套商業(yè)、會(huì)所、停車配比 4戶內(nèi)交樓標(biāo)準(zhǔn) 5室內(nèi)景觀環(huán)境（硬、軟景） 1總體描述（風(fēng)格定位 /成本限額） 2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架 Page 57 《 風(fēng)險(xiǎn)登記表 》 子成果介紹 風(fēng)險(xiǎn)登記表的內(nèi)容 ? 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 回答：有哪些風(fēng)險(xiǎn)因素影響項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成？ ? 風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估 回答：各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素相對(duì)重要性、影響程度如何？ ? 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略 回答：如果風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生該怎么辦，如何提前防備，如何制定應(yīng)急計(jì)劃？ 可參考的重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)清單 ? 拆遷交地風(fēng)險(xiǎn) ? 方案審查 ? 地質(zhì)狀況 ? 主材價(jià)格波動(dòng) ? 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) ? 客戶群訴敏感點(diǎn) ? 市政配套 ? 地方政府換屆 Notes: 風(fēng)險(xiǎn)登記表（ risk register）是 PMBOK2022的規(guī)范性用語，有的公司也叫做”風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案“、”風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)規(guī)劃“。 一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn) – 分解到總部中心或下屬公司的職能部門承擔(dān)的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，也稱 “ 項(xiàng)目總體計(jì)劃 ” ，模板由總部定義。 三級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn) – 二級(jí)計(jì)劃分解到個(gè)人、小組所負(fù)責(zé)的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，對(duì)該模板不做統(tǒng)一定義。 Notes:《 售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計(jì)劃 》 階段性成果會(huì)作為 《 銷售包裝設(shè)計(jì)任務(wù)書 》 和 《 工程管理策劃 》 的輸入條件。 1 – 土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi) 2 – 前期工程費(fèi) 3 – 建筑安裝成本 4 – 市政及基礎(chǔ)設(shè)施工程 5 – 配套設(shè)施工程 6 – 銷售設(shè)施工程費(fèi) 7 – 物業(yè)費(fèi) 8 – 銷售費(fèi)用 9 – 管理費(fèi)用 10 – 財(cái)務(wù)費(fèi)用 11 – 不可預(yù)見費(fèi) 項(xiàng)目發(fā)展總成本 成本中心控制對(duì)象 非成本中心控制對(duì)象 6 成本管理流程框架 Page 82 全成本責(zé)任制下的成本歸口管理 成本控制 – 總成本匯總、建安費(fèi)用與主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、工程支出的目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控 1 投資管理 – 地價(jià)、拆遷費(fèi)、契稅、交易手續(xù)費(fèi)等費(fèi)用支出的目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控 2 規(guī)劃設(shè)計(jì) – 咨詢?cè)u(píng)估費(fèi)用、勘察設(shè)計(jì)費(fèi)用目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控、設(shè)計(jì)變更管理 3 項(xiàng)目管理 – 前期開發(fā)報(bào)建相關(guān)費(fèi)用目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控 4 營銷策劃 – 銷售費(fèi)用、銷售設(shè)施工程費(fèi)目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控 6 人力與行政 – 分別負(fù)責(zé)管理費(fèi)用中人工成本與其他管理費(fèi)用目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控 7 財(cái)務(wù)資金 – 利息、稅收等費(fèi)用的目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控 8 物業(yè)管理 – 物業(yè)相關(guān)費(fèi)用的目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控 9 Notes: 此處僅標(biāo)明歸口職能，職能在集團(tuán)為“中心”，在地區(qū)公司為“部”。 Page 89 成本控制流程文件體系 文件類別 文件名稱 附帶模板 是否繪制 流程圖 編制單位 管理程序 目標(biāo)成本控制與動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理程序 目標(biāo)成本模板、成本月報(bào)模板 竣工成本確認(rèn)模板、成本總結(jié)模板、成本基準(zhǔn)模板 是 成本控制中心 合約規(guī)劃管理程序 合約規(guī)劃模板 是 成本控制中心（ Owner） 招標(biāo)采購中心 工程預(yù)結(jié)算管理程序 是 成本控制中心 工程付款管理程序 是 成本控制中心（ Owner） 合同范本 標(biāo)準(zhǔn)合同范本體系 施工、材料設(shè)備采購類 否 成本控制中心（ Owner） 招標(biāo)采購、工程技術(shù)中心 法律顧問 作業(yè)指引 洽商變更簽證費(fèi)用計(jì)量作業(yè)指引 否 成本控制中心 相關(guān)流程與作業(yè)指引 工程招投標(biāo)管理程序 是 招標(biāo)采購中心（ Owner）成本控制中心 材料設(shè)備采購管理程序 是 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)指引 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板 否 項(xiàng)目管理中心（ Owner） 成本控制中心 …… 設(shè)計(jì)變更管理程序 是 規(guī)劃設(shè)計(jì)中心（ Owner）成本控制中心 現(xiàn)場(chǎng)簽證管理程序 是 工程技術(shù)中心（ Owner）成本控制中心 …… 成本費(fèi)用分?jǐn)傊敢? 成本費(fèi)用分?jǐn)偣ぷ髂０? 否 財(cái)務(wù)資金中心（ Owner）成本控制中心 項(xiàng)目管理中心 項(xiàng)目后評(píng)估管理程序 否 項(xiàng)目管理中心（ Owner） 6 成本管理流程框架 Page 90 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架 運(yùn)營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標(biāo)采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運(yùn)營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 Page 91 C1 合約規(guī)劃模板 C2 供應(yīng)商評(píng)價(jià)模板