【正文】 目標(biāo)成本（調(diào)整版 日期） 》 ，總包招投標(biāo)完成后的首次調(diào)整版成為后期控制基準(zhǔn)； 《 項目目標(biāo)成本回顧 》 （寫進(jìn) 《 成本月報 》 ）； 《 合約規(guī)劃 》 （調(diào)整版 日期） 成本部 營銷部 工程部 設(shè)計部 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備價格變化 新增項目合同造價及貨款、合同結(jié)算差異 工程設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證 6 竣工交房階段 （竣工確認(rèn)） 16月竣工的，在 6 月底前； 612月竣 工的在 12月底前 《 項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 》 《 項目竣工成本估算 》 成本部 財務(wù)部 營銷部 工程部 設(shè)計部 《 項目目標(biāo)成本回顧 》 各費(fèi)項已發(fā)生支出情況 各費(fèi)項未完全發(fā)生的預(yù)估情況 7 后期運(yùn)營階段 （項目結(jié)算） 結(jié)算完成后 30個工作日內(nèi) 實際結(jié)算情況 《 項目成本總結(jié)和分析 》 成本部 Page 85 成本控制過程中的擾動因素 Notes: 動態(tài)成本 目標(biāo)成本 結(jié)算成本 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)變化 設(shè)計變更 與現(xiàn)場簽證 政策變化 投入（材料、設(shè)備、勞動力）市場價格的變化 工程量的變化 6 成本管理流程框架 Page 86 成本控制工作質(zhì)量要求 ? 1 目標(biāo)成本制訂合理 ? “ 合理 ” 的定義 總額合理 單個費(fèi)項金額合理 單個合約預(yù)估金額合理 ? 三重標(biāo)準(zhǔn) 成本配置符合項目定位 與同地區(qū)水平橫向比較 與公司歷史水平縱向比較 ? 2 動態(tài)成本回顧及時、準(zhǔn)確 ? 3 結(jié)算成本可控 6 成本管理流程框架 Page 87 目前，鵬潤受以下條件制約，目標(biāo)成本很難估準(zhǔn)，最終成本很大程度上是市場博弈的結(jié)果，我們只能通過規(guī)范采購過程，在同檔次供應(yīng)商中獲取最低報價。銷售包裝指售樓處與樣板間室內(nèi)裝修、樣板區(qū)外部環(huán)境設(shè)計、社區(qū)街鋪外部包裝設(shè)計。 3 運(yùn)營管理流程框架 Notes: 項目總體計劃的節(jié)點都是一級節(jié)點，其中，一些節(jié)點被集團(tuán)管控，叫集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點，一些節(jié)點則體現(xiàn)為階段性成果的完成。 – 總部中心一級節(jié)點由集團(tuán)項目管理中心管控，下屬公司職能部門一級節(jié)點，非集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點的，由下屬公司管控； – 項目總體計劃中，階段性成果是一種特殊的一級節(jié)點。 2 項目發(fā)展策劃流程框架 Page 58 發(fā)展策劃流程文件體系 文件類別 文件名稱 附帶模板 是否繪制 流程圖 編制單位 管理程序 項目發(fā)展策劃管理程序 項目發(fā)展策劃報告模板 市場定位模板 商業(yè)定位模板 風(fēng)險登記表模板 是 項目管理中心（ Owner） 營銷策劃中心 商業(yè)運(yùn)營中心 作業(yè)指引 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)指引 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板 （分住宅、商業(yè)版） 否 項目管理中心（ Owner） 營銷策劃中心、商業(yè)運(yùn)營中心、規(guī)劃設(shè)計中心、成本控制中心 項目總體計劃編制指引 項目總體計劃模板 項目管理中心 項目經(jīng)濟(jì)分析表編制指引 項目經(jīng)濟(jì)分析表 （分住宅、商業(yè)版） 項目管理中心（ Owner） 營銷策劃中心、商業(yè)運(yùn)營中心、規(guī)劃設(shè)計中心、成本控制中心、財務(wù)資金中心 相關(guān)管理程序 規(guī)劃設(shè)計管理程序 概念設(shè)計成果標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計任務(wù)書模板 是 規(guī)劃設(shè)計中心 目標(biāo)成本與動態(tài)監(jiān)控管理程序 目標(biāo)成本模板 是 成本控制中心 相關(guān)作業(yè)指引 市場研究作業(yè)指引 競爭性樓盤調(diào)查模板 市場比較法評分模板 否 營銷策劃中心 商業(yè)調(diào)研作業(yè)指引 否 商業(yè)運(yùn)營中心 2 項目發(fā)展策劃流程框架 Page 59 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運(yùn)營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標(biāo)采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運(yùn)營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 Page 60 C1 項目總體計劃模板 * C2 項目運(yùn)營回顧模板 C3 運(yùn)營月報模板 C4 項目后評估報告模板 C5 項目經(jīng)濟(jì)分析表 C6 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板 C7 風(fēng)險登記表模板 項目管理（運(yùn)營管理）工作框架 Notes: （ 1）項目總體計劃模板一般分 3類住宅業(yè)態(tài)（別墅、花園洋房、高層），商業(yè)更復(fù)雜；（ 2）標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）與工期基準(zhǔn)一般由項目總體計劃模板附帶。 2 項目發(fā)展策劃流程框架 Page 53 發(fā)展策劃的三大核心功能 方向明確 價值挖掘 風(fēng)險顯化 1 2 3 2 項目發(fā)展策劃流程框架 發(fā)展策劃主線流程 投資發(fā)展 項目管理 營銷策劃 規(guī)劃設(shè)計 成本控制 商業(yè)運(yùn)營 策劃啟動 市場定位 子階段 職能 項目管理委員會 稅費(fèi)測算與融資及結(jié)算安排 下達(dá)策劃工作計劃 市場定位 概念設(shè)計 成本測算 開發(fā)分期與總體計劃 商業(yè)定位 財務(wù)資金 項目經(jīng)濟(jì)分析 （策劃版） 評審 租金測算 營銷測算 成本現(xiàn)金流測算 可研成果交底 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) 概念設(shè)計 成本與配置 總體計劃 經(jīng)濟(jì)分析 初定項目目標(biāo) 地塊條件及周邊不利因素 報批報建程序與風(fēng)險點分析 地塊周邊市政接口 最終評審 項目交底 目標(biāo)成本 （策劃版） 風(fēng)險登記表 報批報建 工程管理 景觀方案設(shè)計任務(wù)書 施工進(jìn)度 發(fā)展策劃報告 交底會 Notes: （ 1）本階段由總部主導(dǎo)，地區(qū)公司高管是項目管理委員會成員，地區(qū)公司職能部門須配合總部，積極參與各子成果的編制和調(diào)研、信息搜集工作；（ 2）方框內(nèi)是要提交評審的子成果；（ 3）可根據(jù)需要增加專題評審，如風(fēng)險專題會；子階段也可反復(fù)進(jìn)行。 2 項目發(fā)展策劃流程框架 A目標(biāo) B關(guān)鍵流程 C核心工具 D基礎(chǔ)信息庫 確定項目目標(biāo)、約束與經(jīng)營策略 B 項目發(fā)展策劃 E重大決策機(jī)構(gòu) E 項目管理委員會 D1 地區(qū)成本基準(zhǔn)庫 D2 產(chǎn)品目錄庫 Page 52 什么是發(fā)展策劃？為什么要做發(fā)展策劃？怎樣操作？ 什么是發(fā)展策劃？ 為什么要做？ ?投資分析階段成果，深度往往不夠，不能充分指導(dǎo)后期工作； ?拿地后第一次、最重要的決策，該階段工作決定項目成敗的 70% ?許多開發(fā)商不重視本階段，導(dǎo)致 職能壁壘化操作，后期發(fā)生沖突，導(dǎo)致返工、浪費(fèi)； 決策遺漏，被迫重新決策，耽擱進(jìn)度； 遭遇風(fēng)險，倉促應(yīng)對； 怎樣操作？ ?明確的組織結(jié)構(gòu)： 項目管理委員會負(fù)責(zé)決策； 項目管理中心負(fù)責(zé)組織； 各職能負(fù)責(zé)提交子成果。 流程體系框架 Page 37 授權(quán)體系下審批流示例 ： （月度資金計劃與工程進(jìn)度款支付審批流建議） 流程體系框架 鵬潤投資公司 集團(tuán)總部 地區(qū)公司 項目部提出付款申請 項目部編制資金計劃 項目管理部審核 財務(wù)資金部審核 地區(qū)總經(jīng)理審核 成本控制部審核 財務(wù)資金中心審核 集團(tuán)總裁審核 成本控制中心審核 鵬投總裁審核 鵬投財務(wù)總監(jiān)審核 財務(wù)資金部審核 地區(qū)總經(jīng)理審核 成本控制部審核 集團(tuán)總裁審核 成本控制中心審核 月度資金計劃審批 大額進(jìn)度款支付審批 財務(wù)資金中心支付 鵬投財務(wù)準(zhǔn)備資金 Page 39 流程體系框架目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運(yùn)營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標(biāo)采購流程框架 工程管理流程框架 交房管理流程框架 商業(yè)運(yùn)營流程框架 物業(yè)管理流程框架 6 7 8 9 10 11 Page 40 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運(yùn)營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標(biāo)采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運(yùn)營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 鵬潤房地產(chǎn)開發(fā)總體流程圖 （ 20220905版） 投資分析 1 方案設(shè)計 施工圖設(shè)計 3 竣工交房 后期運(yùn)營 施工與營銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 投資發(fā)展 項目管理 營銷策劃 規(guī)劃設(shè)計 成本控制 招標(biāo)采購 工程管理 商業(yè)運(yùn)營 物業(yè)管理 報批報建 項目建議書 總體計劃（執(zhí)行版） 可 行 性 研 究 項 目 發(fā) 展 策 劃 方案設(shè)計 目標(biāo)成本（方案版） 合約規(guī)劃（方案版） 招商策劃 招商執(zhí)行 前期介入 前期介入 商業(yè)運(yùn)營 物業(yè)管理 竣工結(jié)算 項 目 后 評 估 營銷策劃 價格策略 銷售準(zhǔn)備 開盤執(zhí)行 動態(tài)成本回顧 付款 /變更 /簽證控制 竣工驗收備案 物業(yè)驗收接管 商業(yè)驗收接管 交房準(zhǔn)備 交房 預(yù)驗收與整改 擴(kuò)初、施工圖設(shè)計 目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 合約規(guī)劃（執(zhí)行版） 前期介入 前期介入 現(xiàn)場管理 預(yù)售證 產(chǎn)權(quán)證 開工證 招投標(biāo) 施工管理 樁基提前開工審批 方案審查批復(fù) 用地規(guī)劃許可證 工程管理策劃 國土使用權(quán)證 選址意見書 工程規(guī)劃許可證 設(shè)計變更 業(yè)主開放日 商業(yè)交付 投訴處理 階段 職能 現(xiàn)場開放 Club運(yùn)營 *蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)，地區(qū)參與 *橙色指地區(qū)主導(dǎo)，集團(tuán)重點控制 項目關(guān)鍵階段性成果框架圖 （ 20220905版） 投資分析 1 方案設(shè)計 施工圖設(shè)計 3 竣工交房 后期運(yùn)營 施工與營銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 投資發(fā)展 項目管理 營銷策劃 規(guī)劃設(shè)計 成本控制 招標(biāo)采購 工程管理 商業(yè)運(yùn)營 物業(yè)管理 總體計劃（執(zhí)行版） 方案設(shè)計成果 目標(biāo)成本（方案版） 合約規(guī)劃（方案版） 招商策劃報告 營銷策劃報告 推盤計劃與價格策略 合同交房標(biāo)準(zhǔn) 交房方案 擴(kuò)初、施工圖設(shè)計成果 目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 合約規(guī)劃（執(zhí)行版） 總包篩選評估報告 工程管理策劃報告 商業(yè)移交方案 階段 職能 可行性研究報告附經(jīng)濟(jì)分析表 項目發(fā)展策劃報告 總體計劃（可研版） 初步市場定位 規(guī)劃草案 目標(biāo)成本（可研版） 初步商業(yè)定位 市場定位 概念設(shè)計成果 商業(yè)定位 總體計劃（策劃版） 風(fēng)險登記表 經(jīng)濟(jì)分析（策劃版） 方案設(shè)計任務(wù)書 景觀方案設(shè)計任務(wù)書 項目后評估報告 物業(yè)管理方案 租金體系與激勵方案 經(jīng)濟(jì)分析（方案版） 經(jīng)濟(jì)分析（營銷版） 擴(kuò)初、施工圖設(shè)計任務(wù)書 竣工結(jié)算報告 目標(biāo)成本（策劃版） 精裝房設(shè)計任務(wù)書 景觀方案設(shè)計成果 經(jīng)濟(jì)分析（施工版） 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) （施工版） 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) （方案版） *總計 30個階段性成果（匯總性成果，如可研、發(fā)展策劃、后評估報告僅算 1個） 售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計劃 Page 43 什么是階段性成果？為什么要管理它？怎樣管理？ 什么是階段性成果？ 為什么要管理？ ?階段性成果的質(zhì)量，特別是前期的階段性成果，對項目成敗影響至關(guān)重大 ?階段性成果被確認(rèn)合格之前匆忙開展下一階段工作，風(fēng)險很大，往往導(dǎo)致返工 ?階段性成果凝聚了團(tuán)隊的智慧，是高度智力密集的成果，應(yīng)作為組織的知識被積累與共享 怎樣管理？ ?階段性成果提交時間列入項目總體計劃進(jìn)行跟蹤； ?制定成果的深度標(biāo)準(zhǔn)，階段性成果在完整性、準(zhǔn)確性方面必須達(dá)標(biāo)； ?通過組織正式的評審，嚴(yán)格控制成果質(zhì)量 不合格成果須修訂后重新提交，原則上不達(dá)標(biāo)不能進(jìn)入下一個階段； 在風(fēng)險可控的特殊情況下，經(jīng)評審小組認(rèn)可，可進(jìn)入下個階段，同時對成果進(jìn)行補(bǔ)充修訂。具體觀點見于其著作 《 Levers of Organization