【正文】 目標(biāo)成本（調(diào)整版 日期） 》 ，總包招投標(biāo)完成后的首次調(diào)整版成為后期控制基準(zhǔn)； 《 項(xiàng)目目標(biāo)成本回顧 》 （寫進(jìn) 《 成本月報(bào) 》 ）； 《 合約規(guī)劃 》 （調(diào)整版 日期） 成本部 營(yíng)銷部 工程部 設(shè)計(jì)部 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備價(jià)格變化 新增項(xiàng)目合同造價(jià)及貨款、合同結(jié)算差異 工程設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證 6 竣工交房階段 （竣工確認(rèn)） 16月竣工的，在 6 月底前； 612月竣 工的在 12月底前 《 項(xiàng)目目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 》 《 項(xiàng)目竣工成本估算 》 成本部 財(cái)務(wù)部 營(yíng)銷部 工程部 設(shè)計(jì)部 《 項(xiàng)目目標(biāo)成本回顧 》 各費(fèi)項(xiàng)已發(fā)生支出情況 各費(fèi)項(xiàng)未完全發(fā)生的預(yù)估情況 7 后期運(yùn)營(yíng)階段 （項(xiàng)目結(jié)算） 結(jié)算完成后 30個(gè)工作日內(nèi) 實(shí)際結(jié)算情況 《 項(xiàng)目成本總結(jié)和分析 》 成本部 Page 85 成本控制過程中的擾動(dòng)因素 Notes: 動(dòng)態(tài)成本 目標(biāo)成本 結(jié)算成本 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)變化 設(shè)計(jì)變更 與現(xiàn)場(chǎng)簽證 政策變化 投入（材料、設(shè)備、勞動(dòng)力）市場(chǎng)價(jià)格的變化 工程量的變化 6 成本管理流程框架 Page 86 成本控制工作質(zhì)量要求 ? 1 目標(biāo)成本制訂合理 ? “ 合理 ” 的定義 總額合理 單個(gè)費(fèi)項(xiàng)金額合理 單個(gè)合約預(yù)估金額合理 ? 三重標(biāo)準(zhǔn) 成本配置符合項(xiàng)目定位 與同地區(qū)水平橫向比較 與公司歷史水平縱向比較 ? 2 動(dòng)態(tài)成本回顧及時(shí)、準(zhǔn)確 ? 3 結(jié)算成本可控 6 成本管理流程框架 Page 87 目前，鵬潤(rùn)受以下條件制約，目標(biāo)成本很難估準(zhǔn)，最終成本很大程度上是市場(chǎng)博弈的結(jié)果，我們只能通過規(guī)范采購(gòu)過程，在同檔次供應(yīng)商中獲取最低報(bào)價(jià)。銷售包裝指售樓處與樣板間室內(nèi)裝修、樣板區(qū)外部環(huán)境設(shè)計(jì)、社區(qū)街鋪外部包裝設(shè)計(jì)。 3 運(yùn)營(yíng)管理流程框架 Notes: 項(xiàng)目總體計(jì)劃的節(jié)點(diǎn)都是一級(jí)節(jié)點(diǎn)，其中，一些節(jié)點(diǎn)被集團(tuán)管控，叫集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，一些節(jié)點(diǎn)則體現(xiàn)為階段性成果的完成。 – 總部中心一級(jí)節(jié)點(diǎn)由集團(tuán)項(xiàng)目管理中心管控，下屬公司職能部門一級(jí)節(jié)點(diǎn)，非集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的，由下屬公司管控； – 項(xiàng)目總體計(jì)劃中，階段性成果是一種特殊的一級(jí)節(jié)點(diǎn)。 2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架 Page 58 發(fā)展策劃流程文件體系 文件類別 文件名稱 附帶模板 是否繪制 流程圖 編制單位 管理程序 項(xiàng)目發(fā)展策劃管理程序 項(xiàng)目發(fā)展策劃報(bào)告模板 市場(chǎng)定位模板 商業(yè)定位模板 風(fēng)險(xiǎn)登記表模板 是 項(xiàng)目管理中心（ Owner） 營(yíng)銷策劃中心 商業(yè)運(yùn)營(yíng)中心 作業(yè)指引 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)指引 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板 （分住宅、商業(yè)版） 否 項(xiàng)目管理中心（ Owner） 營(yíng)銷策劃中心、商業(yè)運(yùn)營(yíng)中心、規(guī)劃設(shè)計(jì)中心、成本控制中心 項(xiàng)目總體計(jì)劃編制指引 項(xiàng)目總體計(jì)劃模板 項(xiàng)目管理中心 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表編制指引 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表 （分住宅、商業(yè)版） 項(xiàng)目管理中心（ Owner） 營(yíng)銷策劃中心、商業(yè)運(yùn)營(yíng)中心、規(guī)劃設(shè)計(jì)中心、成本控制中心、財(cái)務(wù)資金中心 相關(guān)管理程序 規(guī)劃設(shè)計(jì)管理程序 概念設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計(jì)任務(wù)書模板 是 規(guī)劃設(shè)計(jì)中心 目標(biāo)成本與動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理程序 目標(biāo)成本模板 是 成本控制中心 相關(guān)作業(yè)指引 市場(chǎng)研究作業(yè)指引 競(jìng)爭(zhēng)性樓盤調(diào)查模板 市場(chǎng)比較法評(píng)分模板 否 營(yíng)銷策劃中心 商業(yè)調(diào)研作業(yè)指引 否 商業(yè)運(yùn)營(yíng)中心 2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架 Page 59 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架 運(yùn)營(yíng)管理流程框架 營(yíng)銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標(biāo)采購(gòu)流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 Page 60 C1 項(xiàng)目總體計(jì)劃模板 * C2 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)回顧模板 C3 運(yùn)營(yíng)月報(bào)模板 C4 項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告模板 C5 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析表 C6 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板 C7 風(fēng)險(xiǎn)登記表模板 項(xiàng)目管理（運(yùn)營(yíng)管理）工作框架 Notes: （ 1）項(xiàng)目總體計(jì)劃模板一般分 3類住宅業(yè)態(tài)（別墅、花園洋房、高層），商業(yè)更復(fù)雜；（ 2）標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）與工期基準(zhǔn)一般由項(xiàng)目總體計(jì)劃模板附帶。 2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架 Page 53 發(fā)展策劃的三大核心功能 方向明確 價(jià)值挖掘 風(fēng)險(xiǎn)顯化 1 2 3 2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架 發(fā)展策劃主線流程 投資發(fā)展 項(xiàng)目管理 營(yíng)銷策劃 規(guī)劃設(shè)計(jì) 成本控制 商業(yè)運(yùn)營(yíng) 策劃啟動(dòng) 市場(chǎng)定位 子階段 職能 項(xiàng)目管理委員會(huì) 稅費(fèi)測(cè)算與融資及結(jié)算安排 下達(dá)策劃工作計(jì)劃 市場(chǎng)定位 概念設(shè)計(jì) 成本測(cè)算 開發(fā)分期與總體計(jì)劃 商業(yè)定位 財(cái)務(wù)資金 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析 （策劃版） 評(píng)審 租金測(cè)算 營(yíng)銷測(cè)算 成本現(xiàn)金流測(cè)算 可研成果交底 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) 概念設(shè)計(jì) 成本與配置 總體計(jì)劃 經(jīng)濟(jì)分析 初定項(xiàng)目目標(biāo) 地塊條件及周邊不利因素 報(bào)批報(bào)建程序與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析 地塊周邊市政接口 最終評(píng)審 項(xiàng)目交底 目標(biāo)成本 （策劃版） 風(fēng)險(xiǎn)登記表 報(bào)批報(bào)建 工程管理 景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書 施工進(jìn)度 發(fā)展策劃報(bào)告 交底會(huì) Notes: （ 1）本階段由總部主導(dǎo)，地區(qū)公司高管是項(xiàng)目管理委員會(huì)成員，地區(qū)公司職能部門須配合總部，積極參與各子成果的編制和調(diào)研、信息搜集工作；（ 2）方框內(nèi)是要提交評(píng)審的子成果；（ 3）可根據(jù)需要增加專題評(píng)審，如風(fēng)險(xiǎn)專題會(huì)；子階段也可反復(fù)進(jìn)行。 2 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架 A目標(biāo) B關(guān)鍵流程 C核心工具 D基礎(chǔ)信息庫(kù) 確定項(xiàng)目目標(biāo)、約束與經(jīng)營(yíng)策略 B 項(xiàng)目發(fā)展策劃 E重大決策機(jī)構(gòu) E 項(xiàng)目管理委員會(huì) D1 地區(qū)成本基準(zhǔn)庫(kù) D2 產(chǎn)品目錄庫(kù) Page 52 什么是發(fā)展策劃？為什么要做發(fā)展策劃？怎樣操作？ 什么是發(fā)展策劃？ 為什么要做？ ?投資分析階段成果，深度往往不夠，不能充分指導(dǎo)后期工作； ?拿地后第一次、最重要的決策，該階段工作決定項(xiàng)目成敗的 70% ?許多開發(fā)商不重視本階段，導(dǎo)致 職能壁壘化操作，后期發(fā)生沖突，導(dǎo)致返工、浪費(fèi)； 決策遺漏，被迫重新決策，耽擱進(jìn)度； 遭遇風(fēng)險(xiǎn)，倉(cāng)促應(yīng)對(duì)； 怎樣操作？ ?明確的組織結(jié)構(gòu)： 項(xiàng)目管理委員會(huì)負(fù)責(zé)決策； 項(xiàng)目管理中心負(fù)責(zé)組織； 各職能負(fù)責(zé)提交子成果。 流程體系框架 Page 37 授權(quán)體系下審批流示例 ： （月度資金計(jì)劃與工程進(jìn)度款支付審批流建議） 流程體系框架 鵬潤(rùn)投資公司 集團(tuán)總部 地區(qū)公司 項(xiàng)目部提出付款申請(qǐng) 項(xiàng)目部編制資金計(jì)劃 項(xiàng)目管理部審核 財(cái)務(wù)資金部審核 地區(qū)總經(jīng)理審核 成本控制部審核 財(cái)務(wù)資金中心審核 集團(tuán)總裁審核 成本控制中心審核 鵬投總裁審核 鵬投財(cái)務(wù)總監(jiān)審核 財(cái)務(wù)資金部審核 地區(qū)總經(jīng)理審核 成本控制部審核 集團(tuán)總裁審核 成本控制中心審核 月度資金計(jì)劃審批 大額進(jìn)度款支付審批 財(cái)務(wù)資金中心支付 鵬投財(cái)務(wù)準(zhǔn)備資金 Page 39 流程體系框架目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架 運(yùn)營(yíng)管理流程框架 營(yíng)銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標(biāo)采購(gòu)流程框架 工程管理流程框架 交房管理流程框架 商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架 物業(yè)管理流程框架 6 7 8 9 10 11 Page 40 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架 運(yùn)營(yíng)管理流程框架 營(yíng)銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計(jì)流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標(biāo)采購(gòu)流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運(yùn)營(yíng)流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 鵬潤(rùn)房地產(chǎn)開發(fā)總體流程圖 （ 20220905版） 投資分析 1 方案設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì) 3 竣工交房 后期運(yùn)營(yíng) 施工與營(yíng)銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 投資發(fā)展 項(xiàng)目管理 營(yíng)銷策劃 規(guī)劃設(shè)計(jì) 成本控制 招標(biāo)采購(gòu) 工程管理 商業(yè)運(yùn)營(yíng) 物業(yè)管理 報(bào)批報(bào)建 項(xiàng)目建議書 總體計(jì)劃（執(zhí)行版） 可 行 性 研 究 項(xiàng) 目 發(fā) 展 策 劃 方案設(shè)計(jì) 目標(biāo)成本（方案版） 合約規(guī)劃（方案版） 招商策劃 招商執(zhí)行 前期介入 前期介入 商業(yè)運(yùn)營(yíng) 物業(yè)管理 竣工結(jié)算 項(xiàng) 目 后 評(píng) 估 營(yíng)銷策劃 價(jià)格策略 銷售準(zhǔn)備 開盤執(zhí)行 動(dòng)態(tài)成本回顧 付款 /變更 /簽證控制 竣工驗(yàn)收備案 物業(yè)驗(yàn)收接管 商業(yè)驗(yàn)收接管 交房準(zhǔn)備 交房 預(yù)驗(yàn)收與整改 擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì) 目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 合約規(guī)劃（執(zhí)行版） 前期介入 前期介入 現(xiàn)場(chǎng)管理 預(yù)售證 產(chǎn)權(quán)證 開工證 招投標(biāo) 施工管理 樁基提前開工審批 方案審查批復(fù) 用地規(guī)劃許可證 工程管理策劃 國(guó)土使用權(quán)證 選址意見書 工程規(guī)劃許可證 設(shè)計(jì)變更 業(yè)主開放日 商業(yè)交付 投訴處理 階段 職能 現(xiàn)場(chǎng)開放 Club運(yùn)營(yíng) *蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)，地區(qū)參與 *橙色指地區(qū)主導(dǎo)，集團(tuán)重點(diǎn)控制 項(xiàng)目關(guān)鍵階段性成果框架圖 （ 20220905版） 投資分析 1 方案設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì) 3 竣工交房 后期運(yùn)營(yíng) 施工與營(yíng)銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 投資發(fā)展 項(xiàng)目管理 營(yíng)銷策劃 規(guī)劃設(shè)計(jì) 成本控制 招標(biāo)采購(gòu) 工程管理 商業(yè)運(yùn)營(yíng) 物業(yè)管理 總體計(jì)劃（執(zhí)行版） 方案設(shè)計(jì)成果 目標(biāo)成本（方案版） 合約規(guī)劃（方案版） 招商策劃報(bào)告 營(yíng)銷策劃報(bào)告 推盤計(jì)劃與價(jià)格策略 合同交房標(biāo)準(zhǔn) 交房方案 擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)成果 目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 合約規(guī)劃（執(zhí)行版） 總包篩選評(píng)估報(bào)告 工程管理策劃報(bào)告 商業(yè)移交方案 階段 職能 可行性研究報(bào)告附經(jīng)濟(jì)分析表 項(xiàng)目發(fā)展策劃報(bào)告 總體計(jì)劃（可研版） 初步市場(chǎng)定位 規(guī)劃草案 目標(biāo)成本（可研版） 初步商業(yè)定位 市場(chǎng)定位 概念設(shè)計(jì)成果 商業(yè)定位 總體計(jì)劃（策劃版） 風(fēng)險(xiǎn)登記表 經(jīng)濟(jì)分析（策劃版） 方案設(shè)計(jì)任務(wù)書 景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書 項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告 物業(yè)管理方案 租金體系與激勵(lì)方案 經(jīng)濟(jì)分析（方案版） 經(jīng)濟(jì)分析（營(yíng)銷版） 擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書 竣工結(jié)算報(bào)告 目標(biāo)成本（策劃版） 精裝房設(shè)計(jì)任務(wù)書 景觀方案設(shè)計(jì)成果 經(jīng)濟(jì)分析（施工版） 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) （施工版） 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) （方案版） *總計(jì) 30個(gè)階段性成果（匯總性成果，如可研、發(fā)展策劃、后評(píng)估報(bào)告僅算 1個(gè)） 售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計(jì)劃 Page 43 什么是階段性成果？為什么要管理它？怎樣管理？ 什么是階段性成果？ 為什么要管理？ ?階段性成果的質(zhì)量，特別是前期的階段性成果，對(duì)項(xiàng)目成敗影響至關(guān)重大 ?階段性成果被確認(rèn)合格之前匆忙開展下一階段工作，風(fēng)險(xiǎn)很大，往往導(dǎo)致返工 ?階段性成果凝聚了團(tuán)隊(duì)的智慧，是高度智力密集的成果，應(yīng)作為組織的知識(shí)被積累與共享 怎樣管理？ ?階段性成果提交時(shí)間列入項(xiàng)目總體計(jì)劃進(jìn)行跟蹤； ?制定成果的深度標(biāo)準(zhǔn)，階段性成果在完整性、準(zhǔn)確性方面必須達(dá)標(biāo)； ?通過組織正式的評(píng)審，嚴(yán)格控制成果質(zhì)量 不合格成果須修訂后重新提交，原則上不達(dá)標(biāo)不能進(jìn)入下一個(gè)階段； 在風(fēng)險(xiǎn)可控的特殊情況下，經(jīng)評(píng)審小組認(rèn)可，可進(jìn)入下個(gè)階段，同時(shí)對(duì)成果進(jìn)行補(bǔ)充修訂。具體觀點(diǎn)見于其著作 《 Levers of Organization