組織管控之剖析房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)“三種管控模式”-全文預(yù)覽
【正文】 3）建立經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度5）建立自上而下的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)融資管理股權(quán)融資與債務(wù)融資是企業(yè)融資的兩大方式，子公司股權(quán)融資完全由集團(tuán)總部決定，因而母子公司的融資控制主要指?jìng)鶆?wù)融資股權(quán)多元化的子公司重大融資決策由子公司董事會(huì)做出，集團(tuán)總部通過(guò)外派董事長(zhǎng)/董事將相關(guān)融資事項(xiàng)呈報(bào)集團(tuán)研究討論后表決（尤其是有外部投資者參與的子公司更應(yīng)嚴(yán)格參照此規(guī)則執(zhí)行）子公司章程中應(yīng)明確需要由其董事會(huì)決定的重大融資事項(xiàng)以及融資額度集團(tuán)總部制訂統(tǒng)一的全集團(tuán)融資管理規(guī)定，對(duì)融資決策，資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃、融資主體、融資渠道、融資方式、融資過(guò)程監(jiān)控、融資效果評(píng)價(jià)、資本歸還等相關(guān)事項(xiàng)作出明確規(guī)定，保障全集團(tuán)融資管理有序運(yùn)行。3）在五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)明晰母子公司財(cái)務(wù)控制權(quán)限投資管理集團(tuán)重大投資活動(dòng)主要集中在項(xiàng)目投資、重大設(shè)備采購(gòu)等方面。252。集團(tuán)總部委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理：252。252。 以系列財(cái)務(wù)目標(biāo)為依據(jù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程控制。008B、人事管控模式人力資源管理相關(guān)權(quán)責(zé)劃分風(fēng)險(xiǎn)管控252。通過(guò)財(cái)務(wù)人員委派，實(shí)施業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)的垂直管理，全面掌握財(cái)務(wù)信息人力資源管控252。定期統(tǒng)計(jì)與分析各個(gè)業(yè)務(wù)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)信息，供集團(tuán)公司決策252。通過(guò)統(tǒng)一編制各下屬公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)下屬企業(yè)的發(fā)展方向、投資方向進(jìn)行統(tǒng)籌管理252。母公司可通過(guò)派遣監(jiān)事或?qū)徲?jì)員對(duì)子公司決策產(chǎn)生影響。派遣代表董事。時(shí)，由于子公司股東大會(huì)的特別決議需要 公司治理結(jié)構(gòu)界定了所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)利和責(zé)任關(guān)系252。管權(quán)結(jié)構(gòu)是管控模式的法律基礎(chǔ)：插入二、組織管控的三條紅線集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管控，主要采用三條線，即法律線、管理線和業(yè)務(wù)線。操作管理型應(yīng)用于單一的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作總部與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系總部設(shè)立相應(yīng)的管理部門(mén)對(duì)子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)進(jìn)行全方位的管理和考核目標(biāo)總部對(duì)下屬子公司的定位為集團(tuán)業(yè)務(wù)的執(zhí)行部門(mén)一般管理方式子公司僅僅存在授予的簡(jiǎn)單的人、財(cái)、物權(quán)限，總部在財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)開(kāi)發(fā)、新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、行政和人力資源上等進(jìn)行全面管控主要應(yīng)用方式該管控模式主要應(yīng)用于單一的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作或企業(yè)管理的快速?gòu)?fù)制過(guò)程第三類(lèi)管控類(lèi)型是操作管理型，大部分房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項(xiàng)目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司，比如萬(wàn)科的區(qū)域中心和下屬項(xiàng)目公司之間也屬于這種情況。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。財(cái)務(wù)管理型的四大特點(diǎn)財(cái)務(wù)管理型的四大特點(diǎn)總部與業(yè)務(wù)部門(mén) 通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)下屬子公司進(jìn)行管理考核總部與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)下屬子公司進(jìn)行管理和考核目標(biāo)即子公司的戰(zhàn)略實(shí)施一般管理方式一般管理方式：權(quán)力下放，總部?jī)H僅在財(cái)務(wù)和人力資源上進(jìn)行管控主要應(yīng)用方式該管控模式主要應(yīng)用于具有相同屬性的行業(yè)類(lèi)別，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的要求非常明顯，適合于相關(guān)聯(lián)行業(yè)（特別是強(qiáng)相關(guān)行業(yè)）的投資運(yùn)作的關(guān)系目標(biāo)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)，總部最關(guān)注的是投資回報(bào)，即子公司的業(yè)績(jī)一般管理方式權(quán)力完全下放，總部?jī)H僅在財(cái)務(wù)和人力資源上進(jìn)行管控主要應(yīng)用方式該管控模式主要應(yīng)用于完全不相同的行業(yè)屬性，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的要求并不明顯，適合于不同行業(yè)的投資運(yùn)作2） 戰(zhàn)略管理型①1） 財(cái)務(wù)管理型①插入插入扁平式管理效率高，管理成本低l只服從于上級(jí)，不對(duì)盈利承擔(dān)責(zé)任：l只關(guān)心本部門(mén)，不太關(guān)心整體戰(zhàn)略：l只關(guān)注專(zhuān)業(yè)化，限制了跨職能經(jīng)驗(yàn)。001優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：l企業(yè)在向異地發(fā)展時(shí)，從原來(lái)的單區(qū)域單項(xiàng)目(或多項(xiàng)目)管理開(kāi)始向跨區(qū)域多項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)型，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)如何進(jìn)行調(diào)整，從而適應(yīng)企業(yè)的不斷發(fā)展?第三，母子公司權(quán)責(zé)如何分工。面對(duì)日益嚴(yán)峻的生存環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛開(kāi)始強(qiáng)練內(nèi)功，提升內(nèi)部管理水平。以前那種“粗放式”經(jīng)營(yíng)管理也能“數(shù)票子數(shù)到手酸”的日子一去不返了。第二，組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整。插入集中人才技術(shù)優(yōu)勢(shì)參與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)：l便于點(diǎn)線結(jié)合、創(chuàng)造規(guī)模效應(yīng)：l不便掌控風(fēng)險(xiǎn)、易成諸候割據(jù)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)
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