組織管控之剖析房地產(chǎn)企業(yè)集團“三種管控模式”-免費閱讀
【正文】 024圖中粗線代表主要負責，幼線代表參與、協(xié)助萬科與金地管控模式比較018案例：權(quán)責管控手冊A、集團與子公司一級權(quán)責管控手冊4）成本管理環(huán)節(jié)在過程管理方面，總部更主要關注成本。集團對子公司的業(yè)務管控包括五個環(huán)節(jié)。集團可以首先統(tǒng)一財務報告系統(tǒng)軟件，利用網(wǎng)絡技術(shù)構(gòu)建集團財務管理信息平臺實現(xiàn)兩個基本功能：會計報表自動生產(chǎn)與實時監(jiān)控，實現(xiàn)標準化財務分析。 子公司其他財務人員（財務部門人員、委派至孫公司的財務人員）其人事與工資關系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司。子公司向所屬孫公司委派財務負責人，以加強財務監(jiān)督與控制。252。對于地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)等下屬公司，人力資源管控最為深入，人員任免和績效考核對象包括中層以上崗位。定期對業(yè)務機構(gòu)開展考核工作，發(fā)現(xiàn)目標實現(xiàn)的差距252。形式三：通過子公司董事會股東大會只決定子公司極少數(shù)重大事項，作用有限，而多數(shù)重大業(yè)務決策的執(zhí)行在子公司董事會，因此母公司可通過控制子公司董事會來施加影響形式四：通過母公司對子公司業(yè)績的考核與指導母公司可通過對子公司例行的業(yè)績考核、有關重要事項的審查和對子公司某些工作的指導，對子公司的決策產(chǎn)商影響形式五：通過派遣董事等高層管理人員影響決策派遣董事，母公司向子公司派遣部分特別是超過半數(shù)以上的董事，可對子公司董事會作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。 股本結(jié)構(gòu)直接影響到該投資企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)及其效能，從而影響該投資企業(yè)的管理機制、管理能力、管理水平、獲利能力與業(yè)務成長能力，最終影響到投資者投資的目標凈資產(chǎn)報酬率的實現(xiàn)可能性l 下屬公司的治理結(jié)構(gòu)是母子公司管控的管理基礎252。操作管理型的四大特點操作管理型的四大特點其中，下屬公司在集團公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃中的戰(zhàn)略地位是確定其管控模式的關鍵，一般來說，多元化發(fā)展戰(zhàn)略采用財務管控型，相關多元化戰(zhàn)略采用戰(zhàn)略管控型，專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略采用操作管控型。集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。004三種管控模式按照母子公司的權(quán)責劃分原則，從分權(quán)到集權(quán)一般可以分為三大種類型：財務管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型。便于點線結(jié)合、創(chuàng)造規(guī)模效應：l插入以前那種“粗放式”經(jīng)營管理也能“數(shù)票子數(shù)到手酸”的日子一去不返了。企業(yè)在向異地發(fā)展時，從原來的單區(qū)域單項目(或多項目)管理開始向跨區(qū)域多項目管理轉(zhuǎn)型，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)如何進行調(diào)整，從而適應企業(yè)的不斷發(fā)展?第三，母子公司權(quán)責如何分工。扁平式管理效率高，管理成本低l只服從于上級，不對盈利承擔責任：l只關心本部門，不太關心整體戰(zhàn)略：l只關注專業(yè)化，限制了跨職能經(jīng)驗。插入插入財務管理型的四大特點財務管理型的四大特點總部與業(yè)務部門 通過財務指標對下屬子公司進行管理考核總部與業(yè)務部門的關系通過戰(zhàn)略規(guī)劃對下屬子公司進行管理和考核目標即子公司的戰(zhàn)略實施一般管理方式一般管理方式：權(quán)力下放，總部僅僅在財務和人力資源上進行管控主要應用方式該管控模式主要應用于具有相同屬性的行業(yè)類別，對集團戰(zhàn)略的要求非常明顯，適合于相關聯(lián)行業(yè)（特別是強相關行業(yè)）的投資運作的關系目標價值最大化的實現(xiàn)，總部最關注的是投資回報，即子公司的業(yè)績一般管理方式權(quán)力完全下放，總部僅僅在財務和人力資源上進行管控主要應用方式該管控模式主要應用于完全不相同的行業(yè)屬性，對集團戰(zhàn)略的要求并不明顯，適合于不同行業(yè)的投資運作2） 戰(zhàn)略管理型①操作管理型應用于單一的產(chǎn)業(yè)運作總部與業(yè)務部門的關系總部設立相應的管理部門對子公司的業(yè)務戰(zhàn)略及運營進行全方位的管理和考核目標總部對下屬子公司的定位為集團業(yè)務的執(zhí)行部門一般管理方式子公司僅僅存在授予的簡單的人、財、物權(quán)限，總部在財務、戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷/銷售、網(wǎng)絡/技術(shù)開發(fā)、新業(yè)務/產(chǎn)品開發(fā)、行政和人力資源上等進行全面管控主要應用方式該管控模式主要應用于單一的產(chǎn)業(yè)運作或企業(yè)
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