組織管控之剖析房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)“三種管控模式”-免費(fèi)閱讀
【正文】 024圖中粗線代表主要負(fù)責(zé)，幼線代表參與、協(xié)助萬(wàn)科與金地管控模式比較018案例：權(quán)責(zé)管控手冊(cè)A、集團(tuán)與子公司一級(jí)權(quán)責(zé)管控手冊(cè)4）成本管理環(huán)節(jié)在過(guò)程管理方面，總部更主要關(guān)注成本。集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)務(wù)管控包括五個(gè)環(huán)節(jié)。集團(tuán)可以首先統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)軟件，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)基本功能：會(huì)計(jì)報(bào)表自動(dòng)生產(chǎn)與實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)分析。 子公司其他財(cái)務(wù)人員（財(cái)務(wù)部門(mén)人員、委派至孫公司的財(cái)務(wù)人員）其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司。子公司向所屬孫公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，以加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制。252。對(duì)于地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、物業(yè)等下屬公司，人力資源管控最為深入，人員任免和績(jī)效考核對(duì)象包括中層以上崗位。定期對(duì)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)開(kāi)展考核工作，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的差距252。形式三：通過(guò)子公司董事會(huì)股東大會(huì)只決定子公司極少數(shù)重大事項(xiàng)，作用有限，而多數(shù)重大業(yè)務(wù)決策的執(zhí)行在子公司董事會(huì)，因此母公司可通過(guò)控制子公司董事會(huì)來(lái)施加影響形式四：通過(guò)母公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)的考核與指導(dǎo)母公司可通過(guò)對(duì)子公司例行的業(yè)績(jī)考核、有關(guān)重要事項(xiàng)的審查和對(duì)子公司某些工作的指導(dǎo)，對(duì)子公司的決策產(chǎn)商影響形式五：通過(guò)派遣董事等高層管理人員影響決策派遣董事，母公司向子公司派遣部分特別是超過(guò)半數(shù)以上的董事，可對(duì)子公司董事會(huì)作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。 股本結(jié)構(gòu)直接影響到該投資企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)及其效能，從而影響該投資企業(yè)的管理機(jī)制、管理能力、管理水平、獲利能力與業(yè)務(wù)成長(zhǎng)能力，最終影響到投資者投資的目標(biāo)凈資產(chǎn)報(bào)酬率的實(shí)現(xiàn)可能性l 下屬公司的治理結(jié)構(gòu)是母子公司管控的管理基礎(chǔ)252。操作管理型的四大特點(diǎn)操作管理型的四大特點(diǎn)其中，下屬公司在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃中的戰(zhàn)略地位是確定其管控模式的關(guān)鍵，一般來(lái)說(shuō)，多元化發(fā)展戰(zhàn)略采用財(cái)務(wù)管控型，相關(guān)多元化戰(zhàn)略采用戰(zhàn)略管控型，專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略采用操作管控型。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)控制子公司的核心經(jīng)營(yíng)層，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)。004三種管控模式按照母子公司的權(quán)責(zé)劃分原則，從分權(quán)到集權(quán)一般可以分為三大種類(lèi)型：財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型。便于點(diǎn)線結(jié)合、創(chuàng)造規(guī)模效應(yīng)：l插入以前那種“粗放式”經(jīng)營(yíng)管理也能“數(shù)票子數(shù)到手酸”的日子一去不返了。企業(yè)在向異地發(fā)展時(shí)，從原來(lái)的單區(qū)域單項(xiàng)目(或多項(xiàng)目)管理開(kāi)始向跨區(qū)域多項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)型，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)如何進(jìn)行調(diào)整，從而適應(yīng)企業(yè)的不斷發(fā)展?第三，母子公司權(quán)責(zé)如何分工。扁平式管理效率高，管理成本低l只服從于上級(jí)，不對(duì)盈利承擔(dān)責(zé)任：l只關(guān)心本部門(mén)，不太關(guān)心整體戰(zhàn)略：l只關(guān)注專(zhuān)業(yè)化，限制了跨職能經(jīng)驗(yàn)。插入插入財(cái)務(wù)管理型的四大特點(diǎn)財(cái)務(wù)管理型的四大特點(diǎn)總部與業(yè)務(wù)部門(mén) 通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)下屬子公司進(jìn)行管理考核總部與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)下屬子公司進(jìn)行管理和考核目標(biāo)即子公司的戰(zhàn)略實(shí)施一般管理方式一般管理方式：權(quán)力下放，總部?jī)H僅在財(cái)務(wù)和人力資源上進(jìn)行管控主要應(yīng)用方式該管控模式主要應(yīng)用于具有相同屬性的行業(yè)類(lèi)別，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的要求非常明顯，適合于相關(guān)聯(lián)行業(yè)（特別是強(qiáng)相關(guān)行業(yè)）的投資運(yùn)作的關(guān)系目標(biāo)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)，總部最關(guān)注的是投資回報(bào)，即子公司的業(yè)績(jī)一般管理方式權(quán)力完全下放，總部?jī)H僅在財(cái)務(wù)和人力資源上進(jìn)行管控主要應(yīng)用方式該管控模式主要應(yīng)用于完全不相同的行業(yè)屬性，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的要求并不明顯，適合于不同行業(yè)的投資運(yùn)作2） 戰(zhàn)略管理型①操作管理型應(yīng)用于單一的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作總部與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系總部設(shè)立相應(yīng)的管理部門(mén)對(duì)子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)進(jìn)行全方位的管理和考核目標(biāo)總部對(duì)下屬子公司的定位為集團(tuán)業(yè)務(wù)的執(zhí)行部門(mén)一般管理方式子公司僅僅存在授予的簡(jiǎn)單的人、財(cái)、物權(quán)限，總部在財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)開(kāi)發(fā)、新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、行政和人力資源上等進(jìn)行全面管控主要應(yīng)用方式該管控模式主要應(yīng)用于單一的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作或企業(yè)
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