組織管控之剖析房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)“三種管控模式”(存儲版)
【正文】 管理的快速復(fù)制過程第三類管控類型是操作管理型，大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項(xiàng)目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司，比如萬科的區(qū)域中心和下屬項(xiàng)目公司之間也屬于這種情況。管權(quán)結(jié)構(gòu)是管控模式的法律基礎(chǔ)：插入時，由于子公司股東大會的特別決議需要母公司可通過派遣監(jiān)事或?qū)徲媶T對子公司決策產(chǎn)生影響。定期統(tǒng)計與分析各個業(yè)務(wù)各項(xiàng)經(jīng)營信息，供集團(tuán)公司決策252。008B、人事管控模式人力資源管理相關(guān)權(quán)責(zé)劃分252。252。融資管理股權(quán)融資與債務(wù)融資是企業(yè)融資的兩大方式，子公司股權(quán)融資完全由集團(tuán)總部決定，因而母子公司的融資控制主要指債務(wù)融資股權(quán)多元化的子公司重大融資決策由子公司董事會做出，集團(tuán)總部通過外派董事長/董事將相關(guān)融資事項(xiàng)呈報集團(tuán)研究討論后表決（尤其是有外部投資者參與的子公司更應(yīng)嚴(yán)格參照此規(guī)則執(zhí)行）子公司章程中應(yīng)明確需要由其董事會決定的重大融資事項(xiàng)以及融資額度集團(tuán)總部制訂統(tǒng)一的全集團(tuán)融資管理規(guī)定，對融資決策，資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃、融資主體、融資渠道、融資方式、融資過程監(jiān)控、融資效果評價、資本歸還等相關(guān)事項(xiàng)作出明確規(guī)定，保障全集團(tuán)融資管理有序運(yùn)行。0143）建立經(jīng)營管理信息報告制度盡管總部很深參與到設(shè)計環(huán)節(jié)可能會導(dǎo)致職責(zé)不明，但是因?yàn)樵O(shè)計處于前端的重要性和設(shè)計資源的社會性匱乏，所以在總部集中設(shè)計力量，強(qiáng)化總部在設(shè)計環(huán)節(jié)的操作職能，更有利于集約設(shè)計力量，培育企業(yè)在設(shè)計環(huán)節(jié)的核心能力和保持產(chǎn)品風(fēng)格一致性一這一點(diǎn)對于希望產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)尤為必要。萬科集團(tuán)總部的營銷管理部門早己轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粞芯啃筒块T，主要職責(zé)是研究客戶細(xì)分的方法和實(shí)旋策略。城市公司對項(xiàng)目部（公司）具有三種管控模式1）大項(xiàng)目制（外地項(xiàng)目）采用項(xiàng)目制的房地產(chǎn)企業(yè)會設(shè)置項(xiàng)目部，根據(jù)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)的職能可以將項(xiàng)目制分為大項(xiàng)目制、小項(xiàng)目制和大小結(jié)合型。通過部門職責(zé)維度，區(qū)分清楚職能部門間、職能部門與項(xiàng)目部間的職責(zé)權(quán)限。5）銷售環(huán)節(jié)銷售環(huán)節(jié)是最靠近市場的環(huán)節(jié)，操作權(quán)下放最為徹底，總部只需要憑借區(qū)域公司定期上報的銷售周報和月報監(jiān)控項(xiàng)目銷售情況。2）產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)在產(chǎn)品設(shè)計方面，盡管設(shè)計院選擇、方案確定等職責(zé)將下放，但是總部可能要很深地介入操作性事務(wù)。012D、風(fēng)險管控模式1）建立管理者定期述職制度根據(jù)集團(tuán)目前的發(fā)展重點(diǎn)，嚴(yán)格控制各子公司的投資方向，對非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域盡量減少投資股權(quán)多元化的子公司投資決策由子公司董事會做出。252。 集團(tuán)總部擁有子公司資產(chǎn)處置的最終審批權(quán)，保護(hù)其資本保值252。內(nèi)部審計：審計相關(guān)部門及各下屬公司是否按公司要求的制度流程開展工作，并根據(jù)要求開展專項(xiàng)工作審計A、戰(zhàn)略管控模式戰(zhàn)略管理上的權(quán)責(zé)劃分管控手段包括管理人員任免、績效考核等252。編制年度經(jīng)營計劃和階段性經(jīng)營計劃，明確各個業(yè)務(wù)的階段性工作，并提出具體目標(biāo)252。派遣監(jiān)事或?qū)徲媶T。但也有例外情況，即子公司非全資子公司，母公司持股低于法律線體現(xiàn)集團(tuán)層面與下屬公司層面，體現(xiàn)決策權(quán)（股東大會、董事會）、監(jiān)督權(quán)（監(jiān)事會）、執(zhí)行權(quán)（經(jīng)理層）三權(quán)分立、互相制衡原則。②對于眾多的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)而言，在非主業(yè)領(lǐng)域采用這種管控模式比較多，比如萬通集團(tuán)和萬通東方策略公司，華潤集團(tuán)和華潤房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司，綠地集團(tuán)和綠地建材有限公司都是這種情況。相互制衡容易影響決策的迅速執(zhí)行：矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)l 工作效率較高、市場反應(yīng)快速。雙重領(lǐng)導(dǎo)難保平衡，易引發(fā)矛盾沖突l宏觀上用集權(quán)、微觀上用分權(quán)：l通過職能部門下達(dá)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，l根據(jù)城市公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，確定選擇何種管控模式，這是對城市公司實(shí)旋管控的基礎(chǔ)。其中，最重要的環(huán)節(jié)就是怎樣對下屬項(xiàng)目公司、區(qū)域公司進(jìn)行管理控制？如何選擇符合企業(yè)實(shí)際的、有效的管控模式？一、解析集團(tuán)的管控模式集團(tuán)管控的三大內(nèi)容第一，管控模式如何選擇。有助于對項(xiàng)目經(jīng)營進(jìn)行直接控制，l有助于合理利用公司各種內(nèi)外資源：l有助于培養(yǎng)復(fù)合型的項(xiàng)目管理人才：l財務(wù)管理型
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