組織管控之剖析房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)“三種管控模式”-文庫吧在線文庫
【正文】 適合非主業(yè)領(lǐng)域財(cái)務(wù)管理型是指集團(tuán)對下屬子公司的管理控制主要通過財(cái)務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)對下屬子公司的具體經(jīng)營運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。首創(chuàng)集團(tuán)和首創(chuàng)金豐易居，北京萬通股份和萬通鼎安物業(yè)管理公司，中國建筑設(shè)計(jì)研究院和聯(lián)安國際設(shè)計(jì)公司之間就是典型的戰(zhàn)略管理型關(guān)系。分別對于集團(tuán)的法律管控、職能管控和業(yè)務(wù)管控三個方面。 董事會的主要職責(zé)是確定公司政策和監(jiān)督管理層治理結(jié)構(gòu)領(lǐng)域，母公司可以采取不同的形式影響子公司的決策：形式一：通過股東大會主要是母公司控制子公司的股東大會，通過股東大會對子公司的經(jīng)營決策實(shí)施影響。董事會只進(jìn)行重大經(jīng)營業(yè)務(wù)決策，而日常執(zhí)行業(yè)務(wù)一般由代表董事決定，因此代表董事權(quán)力很大，母公司通過向子公司派遣代表董事，可控制一般業(yè)務(wù)的決定權(quán)。對公司總部部門設(shè)置、內(nèi)部管理進(jìn)行不斷的規(guī)范，同時對集團(tuán)各個業(yè)務(wù)的制度流程提出統(tǒng)一要求并定期抽查財(cái)務(wù)管控252。252。 集團(tuán)總部對所有子公司的關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員（總會計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)主管）實(shí)行委派制，其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均在集團(tuán)總部，以保持相對獨(dú)立地位，充分保證監(jiān)督效果。下屬子公司如有上述投資需求，應(yīng)通過歸口業(yè)務(wù)管理部門上報(bào)集團(tuán)總部，并遵循集團(tuán)總部的投資管理流程，從而有效實(shí)現(xiàn)對投資風(fēng)險(xiǎn)的控制。0116）加強(qiáng)對各下屬企業(yè)的審計(jì)工作例如金地集團(tuán)根據(jù)信息判斷項(xiàng)目是否值得進(jìn)入可研階段，對可研報(bào)告進(jìn)行評審，判斷是否深入到談判和簽約階段，和最終的談判投資決策權(quán)，區(qū)域公司將主要負(fù)責(zé)信息收集、項(xiàng)目跟蹤、制作可行性研究報(bào)告和項(xiàng)目標(biāo)書制作等操作性事務(wù)。萬科己在總部將成本管理納入財(cái)務(wù)體系之中，而且成本變更不需要總部審核，它對成本的管理通過兩個主要方式實(shí)現(xiàn)，一是覆蓋整個企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r反映成本變化，做到實(shí)時監(jiān)控，二是區(qū)域公司對成本的考核突出目標(biāo)管理，根據(jù)最終成本變動比率的范圍給項(xiàng)目操作者不同的考核結(jié)果，這樣既方便旋工時變更的及時性，又促使項(xiàng)目部和業(yè)務(wù)部門在項(xiàng)目前期計(jì)劃階段就做好成本計(jì)劃，能夠從全過程來考慮優(yōu)化成本。020B、城市公司與項(xiàng)目部二級權(quán)責(zé)管控手冊為了分清項(xiàng)目開發(fā)過程中的各項(xiàng)權(quán)責(zé)、削弱雙重領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面影響，應(yīng)該從部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程兩個維度來構(gòu)建權(quán)責(zé)體系。跨區(qū)域管控模式的成功運(yùn)作對于房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)?；投嘣焖侔l(fā)展具有特殊重要的意義。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目周期大部分階段的進(jìn)度、成本和質(zhì)量，職能部門負(fù)責(zé)分配各專業(yè)到項(xiàng)目上，并為項(xiàng)目部的工作提供專業(yè)指導(dǎo)和服務(wù)，目標(biāo)責(zé)任分解如圖所示；0212）小項(xiàng)目制（本市項(xiàng)目）項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目周期中的設(shè)計(jì)、旋工階段的進(jìn)度、成本和質(zhì)量，其它階段由職能部門負(fù)責(zé)，目標(biāo)責(zé)任分解如圖所示；0223）中項(xiàng)目制（本省項(xiàng)目）項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目全周期的進(jìn)度推進(jìn)，及設(shè)計(jì)、旋工階段的成本和質(zhì)量，其它階段的成本和質(zhì)量由職能部門負(fù)責(zé)，其目標(biāo)責(zé)任分解如圖所示。三、管控的權(quán)責(zé)分工平衡集權(quán)和分權(quán)集團(tuán)對下屬公司的管控程度，其實(shí)質(zhì)是在集權(quán)和分權(quán)之間選擇一個平衡點(diǎn)。3）工程管理環(huán)節(jié)在工程管理環(huán)節(jié)，總部一般將質(zhì)量、進(jìn)度、成本具體事務(wù)性管理下放到區(qū)域，總部更主要通過前期計(jì)劃制定、過程中的監(jiān)控、事后的評估考核，把控工程運(yùn)營。0154）建立重大專項(xiàng)事務(wù)報(bào)告制度與重大突發(fā)事件報(bào)告制度資金管理各子公司分別在集團(tuán)資金計(jì)算中心開立內(nèi)部帳戶，結(jié)算中心集中資金后，以集團(tuán)總部作為法人單位在銀行開立總帳戶結(jié)算中心對總帳戶下各子公司的資金進(jìn)行區(qū)分，并作為分帳戶進(jìn)行管理結(jié)算中心負(fù)責(zé)資金支付的具體操作，并按規(guī)定對財(cái)務(wù)費(fèi)用（包含銀行利息和手續(xù)費(fèi)）進(jìn)行分配結(jié)算中心規(guī)定各子公司在指定銀行開立帳戶，并和銀行簽訂協(xié)議，由結(jié)算
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