【正文】 。能力提升年。進入北京?，F(xiàn)代企業(yè)制度改革試點 96年，海景花園。待今后再相機向異地擴張。 黃博文版權所有 黃博文版權所有 什么是管控模式 公司管控 6 集團管控模式選擇 財務型 戰(zhàn)略型 運營型 全國化 區(qū)域化 成熟子公司 新成立子公司 多元化 單一化 相關 不相關 進取 保守 小股東 全資控股 集團管理能力差 集團管理能力強 重要性低 重要性高 領導風格弱勢 領導風格強勢 、 、 業(yè)務規(guī)模大，區(qū)域寬 業(yè)務規(guī)模小 黃博文版權所有 黃博文版權所有 什么是管控模式 公司管控 7 集團管控模式選擇 一、 房地產集團業(yè)務范圍（城市數及項目數）與管控模式之間的關系（假定其他條件相同且不變） 二、管控模式類型：運營型、過渡型 戰(zhàn)略型、過渡型 財務型 三、組織層級類型： 、 、 、 5 四、功能定位：強或弱；各層組織分別在戰(zhàn)略、融資、投資、開發(fā)（研采產銷成本）、人、財、流程及制度建設等方面的強弱定位如何？各自的工作重點是什么？具體體現(xiàn)在組織結構、流程及授權體系之中 1 5 10 15 20 25 城市數 項目數 40 30 20 15 10 5 黃博文版權所有 黃博文版權所有 什么是管控模式 公司管控 8 業(yè)務范圍 組織層級 管控模式 功能定位（建議） 優(yōu)劣勢 典型企業(yè) 單城市多項目 按金地集團的業(yè)務范圍和規(guī)模，應該采用２．５或３層架構，但現(xiàn)實中，金地是３．５層架構，故人工效能教低．但有利于作深做強區(qū)域市場，并可布局及儲備人才．共８００人．招商應該是２．５層，實際也是如此，較理想，共５００人左右．萬科 03年探索 04年成型大集團虛區(qū)域中城市小項目的組織模式， 06年上半年變成中集團中區(qū)域中城市小項目的模式，集團總部權力下移，部分人員和職能下移。 黃博文版權所有 黃博文版權所有 課程架構 內、外環(huán)境 企業(yè)發(fā)展階段 企業(yè)家精神 企業(yè)戰(zhàn)略 文化及品牌 管控模式 投資布局 文化及品牌 規(guī)劃與計劃、流程與權責、績效管理 組織設計及人員配置 管理審計（文化審計、業(yè)務審計、組織審計、人員審計） 持久 直 接 強力 黃博文版權所有 黃博文版權所有 目 錄 一、什么是管控模式 概念 公司管控 項目管控 管控變革案例 二、房地產管控模式權變因素 戰(zhàn)略與管控 投資布局與管控 企業(yè)發(fā)展階段與管控 文化、企業(yè)家精神與管控 組織能力與管控 三、管控模式的執(zhí)行及落地 文化與品牌 最持久的執(zhí)行工具 組織與人員 最強力的執(zhí)行工具 規(guī)劃與計劃 最直接的執(zhí)行工具 流程與權責 最直接的執(zhí)行工具 績效管理 最直接的執(zhí)行工具 四、管控模式的自我優(yōu)化機制 管理審計 文化審計 業(yè)務審計 組織審計 人員審計 黃博文版權所有 黃博文版權所有 目 錄 一、什么是管控模式 概念 公司管控 項目管控 管控變革案例 二、房地產管控模式權變因素 戰(zhàn)略與管控 投資布局與管控 企業(yè)發(fā)展階段與管控 文化、企業(yè)家精神與管控 組織能力與管控 三、管控模式的執(zhí)行及落地 文化與品牌 最持久的執(zhí)行工具 組織與人員 最強力的執(zhí)行工具 規(guī)劃與計劃 最直接的執(zhí)行工具 流程與權責 最直接的執(zhí)行工具 績效管理 最直接的執(zhí)行工具 四、管控模式的自我優(yōu)化機制 管理審計 文化審計 業(yè)務審計 組織審計 人員審計 黃博文版權所有 黃博文版權所有 什么是管控模式 概念 管控 =管理 +控制 模式 =系統(tǒng)化的（重點、方式、路徑） 管控模式即：通過科學的組織模式及管理模式選擇，明晰集團總部及子公司或公司及項目部的價值定位、總部對子公司或公司對項目部的管理重點、管理方式及管理路徑。集團總部商業(yè)管理和酒店管理能力較強，地產管理能力很弱。關注文化的一致性 弱經營控制型母子關系（僅對成熟的子公司采用戰(zhàn)略型控制） 區(qū)域擴張基本結束 鞏固和創(chuàng)新融資渠道；鞏固和創(chuàng)新投資模式；鞏固企業(yè)品牌的知名度和美譽度，并逐步變現(xiàn)企業(yè)品牌；優(yōu)化組織能力；重提創(chuàng)業(yè)激情；變現(xiàn) HR。核心競爭力及三年經營規(guī)劃 00年，溝通?！?G之道》啟動。投資模型。流程優(yōu)化項目。計劃管理 IT化。定向增發(fā) 45億。 5月 9日，國土資源部下發(fā)招、拍、掛文件， 6月份， SC集團進入天津的郊區(qū)塘沽，獲取第一個招牌掛項目，也是第一次走出天津市區(qū) 03年、 7月 20日， SC集團召開了持續(xù) 17小時的昌平會議，董事長作了《鴻鵠之志向，螞蟻之行動》的報告，由此拉開了 SC集團全國化擴張的序幕 03年 8月 — 04年底，共 ， SC集團瘋狂高價拿地 120億元，快速完成全國四大區(qū)域的布局 04年，董事長離職。 二、組織設計的方法論 集團戰(zhàn)略 公司整體價值追求：做未來最 有價值的事，發(fā)育未來競爭需要的能力 集團總部與子公司各自的價值追求 集團需要做什么事？發(fā)育什么能力？下屬公司呢？ 集團基于價值鏈的組織結構設計 下屬公司基于價值鏈的組織結構設計 集團管控：集團與下屬公司各自 的功能定位和價值訴求分工 黃博文版權所有 黃博文版權所有 管控模式的執(zhí)行及落地 組織與人員管理 2 組織與人員管理是最強力的管控執(zhí)行的工具 基于價值鏈的房地產組織結構設計模型 集團戰(zhàn)略 投資機會 投入資源 運營 產出 土地 拓展 并購重組 貸款 自有 資金 經營 現(xiàn)金 股票 債券 基金 信托 REITS 戰(zhàn)略合作 人力資源 文化資源 知識資源 研發(fā)（技術） 集團采購 生產（工程） 銷售與推廣 客服與物業(yè) 項目整體策劃 投資者關系 財務指標 品牌 企業(yè)文化 知識、能力 績效管理線 工作流 /人流 /資金流 風險控制及保障（審計與法務、行政） 黃博文版權所有 黃博文版權所有 管控模式的執(zhí)行及落地 組織與人員管理 3 組織與人員管理是最強力的管控執(zhí)行的工具 三種典型管控模式下的典型組織結構設計 一、運營型管控模式下： 集團典型部門： 財務及融資部門、投資及戰(zhàn)略部門、技術部門、工程部門、成本職能、采購職能、市場及策劃及營銷及品牌客服部門、企業(yè)管理及項目管理部門、物業(yè)管理、 HR及行政等；權力、資源和能力集中在集團總部，各公司共享 子公司典型部門： 財務及成本、設計、工程、銷售、行政等 二、戰(zhàn)略型管控模式下： 集團典型部門： 融資、投資、戰(zhàn)略及企管、財務、品牌、 HR、技術等；關鍵資源和重大決策權在集團總部，在共享時監(jiān)控 子公司典型部門 ：戰(zhàn)略及投資、設計、工程、成本、采購、策劃及營銷、品牌客服、HR、物業(yè)等 三、財務型管控模式下： 集團典型部門： 戰(zhàn)略、投融資、內部銀行、研究機構（技術、管理、行業(yè)）；經營決策權及資源在子公司 子公司典型部門： 全 黃博文版權所有 黃博文版權所有