組織管控之剖析房地產(chǎn)企業(yè)集團“三種管控模式”-預(yù)覽頁
【正文】 職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：B、項目管理型組織結(jié)構(gòu)——多項目公司是一種把項目運作完全下移、公司只管人、財、物資源調(diào)配的組織結(jié)構(gòu)。C、矩陣型組織結(jié)構(gòu)——集團公司矩陣型組織結(jié)構(gòu)是通過建立與公司職能部門相對應(yīng)的項目公司職能來平衡項目管理中問題的管控模式。004三種管控模式按照母子公司的權(quán)責(zé)劃分原則，從分權(quán)到集權(quán)一般可以分為三大種類型：財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型。②集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。戰(zhàn)略管理型的四大特點戰(zhàn)略管理型的四大特點戰(zhàn)略協(xié)同效率的實現(xiàn)，總部最關(guān)注的是投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)，3） 操作管控型①操作管理型的四大特點操作管理型的四大特點其中，下屬公司在集團公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃中的戰(zhàn)略地位是確定其管控模式的關(guān)鍵，一般來說，多元化發(fā)展戰(zhàn)略采用財務(wù)管控型，相關(guān)多元化戰(zhàn)略采用戰(zhàn)略管控型，專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略采用操作管控型。法人治理管控區(qū)分部分控股與全資控股兩種情況，分別說明管控的原則及具體措施。 股本結(jié)構(gòu)直接影響到該投資企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)及其效能，從而影響該投資企業(yè)的管理機制、管理能力、管理水平、獲利能力與業(yè)務(wù)成長能力，最終影響到投資者投資的目標(biāo)凈資產(chǎn)報酬率的實現(xiàn)可能性l 下屬公司的治理結(jié)構(gòu)是母子公司管控的管理基礎(chǔ)252。2/3形式三：通過子公司董事會股東大會只決定子公司極少數(shù)重大事項，作用有限，而多數(shù)重大業(yè)務(wù)決策的執(zhí)行在子公司董事會，因此母公司可通過控制子公司董事會來施加影響形式四：通過母公司對子公司業(yè)績的考核與指導(dǎo)母公司可通過對子公司例行的業(yè)績考核、有關(guān)重要事項的審查和對子公司某些工作的指導(dǎo)，對子公司的決策產(chǎn)商影響形式五：通過派遣董事等高層管理人員影響決策派遣董事，母公司向子公司派遣部分特別是超過半數(shù)以上的董事，可對子公司董事會作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。監(jiān)事和審計員通過履行監(jiān)察、審計職責(zé)，對子公司經(jīng)營決策有相當(dāng)影響。定期對業(yè)務(wù)機構(gòu)開展考核工作，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)實現(xiàn)的差距252。通過定期的資金月餅、周報，了解資金使用狀況，并進行計劃外資金的審批和控制252。對于地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)等下屬公司，人力資源管控最為深入，人員任免和績效考核對象包括中層以上崗位。007投資管理權(quán)責(zé)劃分252。 子公司執(zhí)行集團統(tǒng)一的會計制度及政策、資金調(diào)度額度、借款籌資額度控制等。子公司向所屬孫公司委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，以加強財務(wù)監(jiān)督與控制。 被委派財務(wù)人員系集團總部財務(wù)部門的編制人員，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行集團總部財務(wù)制度，并接受集團總部的考核。 子公司其他財務(wù)人員（財務(wù)部門人員、委派至孫公司的財務(wù)人員）其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司。集團通過外派董事長/董事就投資事項進行決策，集團的意志由被委派的董事會成員表現(xiàn)，在制訂子公司章程時應(yīng)明確需要由子公司董事會決定重大投資事項及投資權(quán)限額度。集團可以首先統(tǒng)一財務(wù)報告系統(tǒng)軟件，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建集團財務(wù)管理信息平臺實現(xiàn)兩個基本功能：會計報表自動生產(chǎn)與實時監(jiān)控，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)分析。0132）建立財務(wù)信息報告制度集團對子公司的業(yè)務(wù)管控包括五個環(huán)節(jié)。萬科總部的設(shè)計管理部門一直保留著將方案設(shè)計環(huán)節(jié)拿到總部來做的習(xí)慣，這和它的設(shè)計部門強勢，以及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，更需要風(fēng)格一致性有關(guān)。4）成本管理環(huán)節(jié)在過程管理方面，總部更主要關(guān)注成本。金地集團總部從保證集團現(xiàn)金流達到目標(biāo)的角度出發(fā)，保留了對銷售底價、銷售進度的審定權(quán)，區(qū)域的營銷管理部將承擔(dān)營銷環(huán)節(jié)的所有操作性事務(wù)。018案例：權(quán)責(zé)管控手冊A、集團與子公司一級權(quán)責(zé)管控手冊通過業(yè)務(wù)流程維度，將公司的權(quán)責(zé)具體到項目開發(fā)過程中的具體環(huán)節(jié)。024圖中粗線代表主要負(fù)責(zé)，幼線代表參與、協(xié)助萬科與金地管控模式比較1
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