組織管控之剖析房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)“三種管控模式”(文件)
【正文】 可以對(duì)子公司決策實(shí)施部分影響。派遣監(jiān)事或?qū)徲?jì)員。戰(zhàn)略管控252。編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和階段性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，明確各個(gè)業(yè)務(wù)的階段性工作，并提出具體目標(biāo)252。通過年度預(yù)算及過程中的預(yù)算控制掌握和控制經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、成本費(fèi)用狀況及資金使用安排252。管控手段包括管理人員任免、績(jī)效考核等252。內(nèi)部審計(jì)：審計(jì)相關(guān)部門及各下屬公司是否按公司要求的制度流程開展工作，并根據(jù)要求開展專項(xiàng)工作審計(jì)A、戰(zhàn)略管控模式戰(zhàn)略管理上的權(quán)責(zé)劃分 集團(tuán)總部按照其投資額擁有對(duì)其子公司投資的最終收益權(quán)，通過董事會(huì)確定利潤(rùn)分配政策。 集團(tuán)總部擁有子公司資產(chǎn)處置的最終審批權(quán)，保護(hù)其資本保值252。其中，集團(tuán)總部向全資或控股子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，以有效行使集團(tuán)總部作為資產(chǎn)所有者代表的權(quán)力。252。252。根據(jù)集團(tuán)目前的發(fā)展重點(diǎn)，嚴(yán)格控制各子公司的投資方向，對(duì)非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域盡量減少投資股權(quán)多元化的子公司投資決策由子公司董事會(huì)做出。全資子公司收益分配由集團(tuán)直接決定控股子公司收益分配，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)研究討論形成意見，由委派至該子公司董事會(huì)成因在董事會(huì)表達(dá)，通過后實(shí)施4）集團(tuán)需建立起統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)集團(tuán)在給予一定授權(quán)的原則下，依據(jù)國(guó)家規(guī)定、結(jié)合具體情況建立以集團(tuán)會(huì)計(jì)政策為基礎(chǔ)的統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，分類規(guī)范核算方法與程序、財(cái)務(wù)報(bào)告制度與分析評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等，在信息化的基礎(chǔ)上將對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)管理納入統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)中以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是集團(tuán)開展統(tǒng)一財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則：借款審批程序、借款總量控制和負(fù)債比率控制政策、借款總量控制和負(fù)債比率控制政策、子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度、資金統(tǒng)一管理制度、內(nèi)審制度（財(cái)務(wù)審計(jì)、年度審計(jì)和子公司經(jīng)營(yíng)者的離任審計(jì)）、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度（事前、事中、事后）等。012D、風(fēng)險(xiǎn)管控模式1）建立管理者定期述職制度016E、業(yè)務(wù)管控模式根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈中的核心環(huán)節(jié)，通過關(guān)鍵點(diǎn)的權(quán)限控制來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管控的目的。2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，盡管設(shè)計(jì)院選擇、方案確定等職責(zé)將下放，但是總部可能要很深地介入操作性事務(wù)。盡管對(duì)下屬公司的績(jī)效考核將從對(duì)項(xiàng)目考核轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核，但總部仍保留著對(duì)整體計(jì)劃的審批權(quán)，從而在集團(tuán)層面保證開發(fā)量、現(xiàn)金流、銷售量之間在計(jì)劃環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)一。5）銷售環(huán)節(jié)銷售環(huán)節(jié)是最靠近市場(chǎng)的環(huán)節(jié)，操作權(quán)下放最為徹底，總部只需要憑借區(qū)域公司定期上報(bào)的銷售周報(bào)和月報(bào)監(jiān)控項(xiàng)目銷售情況。017不同的管控模式表現(xiàn)母子公司之間不同的權(quán)責(zé)分配通過部門職責(zé)維度，區(qū)分清楚職能部門間、職能部門與項(xiàng)目部間的職責(zé)權(quán)限。023鏈接：項(xiàng)目公司和總部各部門的權(quán)限劃分。025決策觀點(diǎn)：由于房地產(chǎn)行業(yè)投資規(guī)模大，運(yùn)作周期長(zhǎng)，人員使用多，尤其在服務(wù)上更要突出其全程全方位特點(diǎn)，因此房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理受所在區(qū)域的周邊環(huán)境以及國(guó)家政策法規(guī)的影響非常大。城市公司對(duì)項(xiàng)目部（公司）具有三種管控模式1）大項(xiàng)目制（外地項(xiàng)目）采用項(xiàng)目制的房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)設(shè)置項(xiàng)目部，根據(jù)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)的職能可以將項(xiàng)目制分為大項(xiàng)目制、小項(xiàng)目制和大小結(jié)合型。019集團(tuán)與子公司權(quán)限級(jí)別表萬科集團(tuán)總部的營(yíng)銷管理部門早己轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粞芯啃筒块T，主要職責(zé)是研究客戶細(xì)分的方法和實(shí)旋策略。針對(duì)因?yàn)椴僮髦匦南乱瓶赡軐?dǎo)致成本失控。盡管總部很深參與到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)可能會(huì)導(dǎo)致職責(zé)不明，但是因?yàn)樵O(shè)計(jì)處于前端的重要性和設(shè)計(jì)資源的社會(huì)性匱乏，所以在總部集中設(shè)計(jì)力量，強(qiáng)化總部在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的操作職能，更有利于集約設(shè)計(jì)力量，培育企業(yè)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的核心能力和保持產(chǎn)品風(fēng)格一致性一這一點(diǎn)對(duì)于希望產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)尤為必要。1）研發(fā)拓展環(huán)節(jié)在研發(fā)拓展環(huán)節(jié)，總部要在項(xiàng)目決策把關(guān)和資源分配上強(qiáng)化把關(guān)功能，更多的是對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的把控。014
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