【正文】 底稿 ?內部審計制度 ?審計規(guī)劃及年度 /季度審計計劃 ?審計工作底稿 ?審計報告 ?審計決定 ?審計決定執(zhí)行 情況報告 說明 ? 內部審計體系是保障集團運營安全的體系，涉及集團經(jīng)營管理的各個方面。明確規(guī)定下屬公司信息傳遞的內容、渠道、方式、時限； ? 根據(jù)未來投資內部管理情況，近期對房地產業(yè)務主要管控戰(zhàn)略管理信息、投資信息、財務信息、業(yè)務信息和人力資源信息等，對其他業(yè)務主要是對戰(zhàn)略信息、投資信息和財務信息的控制； ? 逐步完善信息控制渠道，并對所有下屬公司投資信息和戰(zhàn)略管理信息進行控制； ? 搭建集團的信息化平臺建設，提高信息傳遞、處理的速度和質量。 ?短時間內要求專家對項目迅速了解和掌握基本情況； ?聽證、論證時間周期難以控制； ?專家配置要求高，短期內難以形成工作默契。 人員組成 外聘的專業(yè)人員、有關職能集團的人員、根據(jù)項目情況邀請的臨時人員 決策專家委員會是為集團在房地產業(yè)務中的各種決策提供咨詢意見的機構，改變目前以行政決策代替專業(yè)決策。 招標采購管理 ?地產公司編制營銷策劃方案（包括價格方案）報集團財務部審批。 方案設計聽證 ? 目的：保證項目的方案設計成果在技術、市場、成本等各方面的可實施性； ? 時間點：項目方案設計階段結束，報建方案完成時； ? 集團牽頭部門：戰(zhàn)略運營部（專家團隊）； ? 集團參與部門：集團高層、財務部、專家委員會。 — 63 — 導讀 ? 管控模式設計綜述 ? 未來公司管控模式選擇 ? 未來公司管控實施措施 ? 集團對各業(yè)務板塊職能管控措施 ? 集團對未來置業(yè)價值鏈管控措施 ? 未來置業(yè)對項目部管控措施 — 64 — 現(xiàn)階段，未來置業(yè)對項目部采取操作型管控模式，實行弱矩陣（強職能）式項目管理架構，進行適度授權，加強項目部對工程現(xiàn)場管理職能 類 型 職責分工 優(yōu)點 實施條件 缺點 類 型 開發(fā) 設計 工程 銷售 。 招標文件目標成本審批 ? 目的：對招標文件、招標方案、招標入圍供應商；各階段目標成本重點過程進行控制； ? 時間點：施工圖設計完成后（施工預算完成）一周內左右； ? 集團牽頭部門：財務部； ? 集團參與部門：集團高層、財務部、合約部； ? 成果標準：招標文件、目標成本。 成本管理 — 61 — 地產開發(fā)關鍵控制點：未來投資對未來置業(yè)項目開發(fā)關鍵環(huán)節(jié)采取聽證會的方式進行集體決策 目標地塊研究聽證 ? 目的：提高地產公司項目拓展效率和集團投資決策效率； ? 時間點：項目拓展前期，目標地塊當?shù)厥袌鲅芯客瓿珊螅? ? 集團牽頭部門：戰(zhàn)略運營部項目拓展管理小組； ? 集團參與部門：集團高層、財務部、專家委員會。 項目論證 ?集團組織專家對方案設計階段（規(guī)劃設計、單體設計、部品設計）進行聽證； ?總經(jīng)理辦公會決策。要求對聽證結果進行總結歸納； ?總經(jīng)理辦公會對專家委員會提交的聽證成果和意見最終決策。 相關部門負責相關風險的監(jiān)控和管理，參與風險管理小組安排的工作。 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 51 — 在項目投資選擇過程中，應建立集團戰(zhàn)略指引下的選擇評價體系 ,確保新項目與戰(zhàn)略方向的一致性，提高項目投資決策的準確性和科學性 ? 財務的動態(tài)支持程度 ? 目標市場經(jīng)驗積累 ? 專業(yè)人才儲備 ? 政府及政策的支持性 ? 與集團其它項目的互補性 ? 實體資源的易獲得性 ? 資源的整合能力 資源匹配程度 ? 市場規(guī)模和增長 ? 競爭強度 ? 行業(yè)機會和威脅 ? 資源需求 ? 與集團各項業(yè)務的戰(zhàn)略匹配 ? 社會、政治、法律和環(huán)境因素 ? 獲利能力 ? 風險程度 項目吸引力 項目選擇 可行性分析 決策 實施 戰(zhàn)略運營部 初步選擇項目 戰(zhàn)略運營部 組織分析 專家論證 決策層投資決策 下屬公司 下屬公司 提 出新項目 項目選擇項目 項目? 可持續(xù)發(fā)展 ? 低風險 ? 高獲利 新項目選擇流程 定性與 定量結合 新項目評價指標體系 新項目 選擇原則 集團戰(zhàn)略 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 52 — 建立暢通的信息傳遞渠道，確保集團對下屬公司各項關鍵信息的及時、準確掌握，并進行有效的分析、評價和控制，是降低日常運營風險的有效措施 信息控制渠道 管理者定期 述職制度 財務信息 報告制度 經(jīng)營管理信息 報告制度 重大專項事務 信息報告制度 重大突發(fā)事件 報告制度 說明 ? 目標 ： 建立信息交換平臺與規(guī)范的溝通渠道，通過對各下屬公司各種信息的全面控制，確保對各下屬公司經(jīng)營狀況得到及時、準確掌控。 關鍵步驟 下屬公司 集團公司 90% 50% 一、目標設定 二、數(shù)據(jù)收集 /處理 三、結果反饋 100% 指導原則 ? 績效管理的目標是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，同時，集團管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對集團發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應的調整； ? 基礎數(shù)據(jù)的報告、匯總、復核、并通過計算與績效目標比照，作為采取相應管理措施的依據(jù)，數(shù)據(jù)信息的實時掌握是建立在一套集成的信息系統(tǒng)和管理流程之上的； ? 監(jiān)控與評估是根據(jù)績效管理的目標，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距；在這里分為季度經(jīng)營分析、意見反饋，半年 /年度績效考核； ? 為了配合績效管理的順利推行實施，未來投資應把薪酬福利政策與績效考核相掛鉤，發(fā)揮有效的激勵作用。 未來投資 下屬公司 下屬公司 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 44 — 在人力管控方面，未來投資針對全資、控股公司，可通過對下屬公司高管、財務負責人的人事任免、薪酬與績效管理等人力管控手段，實現(xiàn)對子公司的管控 控制對象 下屬公司 控制內容 實現(xiàn)途徑 — 建立選聘、考核體系 下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務負責人 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務負責人的選派、任免、考核、薪酬管理 ? 人力資源部組織下屬公司總經(jīng)理、財務負責人初選，經(jīng)集團總經(jīng)理辦公會審核后，按照集團相關程序聘用； ? 由下屬公司總經(jīng)理提名，聘任或解聘副總經(jīng)理。選擇哪一種劃撥方式必須結合企業(yè)的實際情況而定。 投資決策 規(guī)劃設計 項目施工 銷售服務 市場 研究 投資 決策 土地 獲取 市場 定位 產品 策劃 規(guī)劃 設計 招標 投標 施工 組織 質量 品牌 傳播 銷售 組織 物業(yè) 管理 研究投資決策 獲取市場定位產品策劃規(guī)劃設計招標投標施工組織質量 品牌傳播銷售組織物業(yè)管理研究投資決策 獲取市場定位產品策劃規(guī)劃設計招標投標施工組織質量 品牌傳播銷售組織物業(yè)追蹤 立項 開工 預售 竣工驗收 設計招標 進度 成本 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 34 — 在財務管控的權責劃分上，未來投資擁有超預算審批權、資金控制權及統(tǒng)一財務核算的責任 關鍵控制點 未來投資 下屬公司 預算管理 ?審批超預算項目 ?月度及季度資金預算審批 ?制定滾動式月度或季度預算，上報集團審批執(zhí)行 資金管理 ?下屬公司日常資金收支的控制權 ?審批預算外資金支出 ?制定資金收支周報表或月報，上報集團 ?預算內資金支出由下屬單位總經(jīng)理負責 財務核算 ?統(tǒng)一核算體系，制定一般的核算原則 ?制定統(tǒng)一核算體系下的本公司財務核算實施細則及執(zhí)行 財務報告及分析 ?制定統(tǒng)一的財務報告及分析基本原則 ?在未來投資基本原則指導下，制定本業(yè)務板塊的實施細則，上報審批后實施 籌資及對外擔保 ?籌資及對外擔保權由未來投資統(tǒng)一管理和執(zhí)行 ?無籌資和對外擔保權，但需要輔助未來投資執(zhí)行具體事務 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 35 — 集團化財務控制系統(tǒng) 預算管理 ?... 預算執(zhí)行監(jiān)督與控 制 資金預算 預算編制 財務管理 成本管 理 存貨管 理 應收賬款管 理 貨幣資金管 理 ?... 固定資產管理 財務分 析 會計核算 憑證管理 記帳核算 成本核 算 ?... 審核監(jiān) 督 投融資管理 ?... 投資效益分 析 融資管理 投資后管理 預算審核 集團內部核算 財務管理職能是集團管控的重要手段，未來投資應逐步完善集團化統(tǒng)一的各項財務管理職能，從而建立起有效的財務管控體系 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 36 — 首先應建立全面預算管理體系，它是集團戰(zhàn)略實現(xiàn)、資源重新配置和加強內部控制的基礎 全面預算管理 事前控制 事中控制 事后控制 全面預算的范圍覆蓋企業(yè)的所有經(jīng)營活動，強調對企業(yè)經(jīng)營活動進行 事前、事中、事后全過程的控制 ，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并及時采取應對措施 全面預算管理的價值 戰(zhàn)略管理的手段 資源優(yōu)化配置 的手段 業(yè)務管理的手段 人員管理的手段 說明 ? 預算是對集團整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排，細化了集團整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度經(jīng)營計劃； ? 預算涉及集團所有下屬單位和部門的各項經(jīng)營活動，其有效量化為各下屬單位和部門具體可行的努力目標，同時也建立了共同遵守的行為規(guī)范； ? 預算是進行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預算是執(zhí)行過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照，預算也是下屬單位和部門績效考核的基礎和比較對象。 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 32 — 并根據(jù)經(jīng)營計劃的實施，定期組織召開計劃協(xié)調會，及時解決在計劃制訂、執(zhí)行、反饋、調整中的出現(xiàn)的問題 會后措施： ? 會后戰(zhàn)略運營部及時制訂、下發(fā)下階段計劃，明確下階段工作重點； ? 下發(fā)上階段計劃執(zhí)行過程中暴露問題限時整改通知； ? 配合計劃的調整，對未來投資各部門以及下屬公司考核體系中相關考核指標數(shù)據(jù)進行相應的調整。 第一部分： 外部環(huán)境和內部資源分析 第二部分： 經(jīng)營管理方針和目標 第三部分： 經(jīng)營計劃和管理舉措 第四部分： 風險、對策和相應支持資源需求分析 ? 經(jīng)營管理方針是未來投資開展各項工作的指導原則，是實現(xiàn)計劃經(jīng)營目標的保證，主要包括：基本方針、開發(fā)方針、銷售方針、成本控制方針等； ? 年度經(jīng)營管理目標是根據(jù)未來投資經(jīng)營方針而制定的。 ? 目的 化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算，作為集團高層領導和下屬公司領導之間的“管理合同”。 戰(zhàn)略管控 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃管理系統(tǒng) ? 經(jīng)營計劃管理系統(tǒng) 財務管控 ? 預算管理系統(tǒng) ? 資金管理系統(tǒng) ? 財務人員管理 人力資源管控 ? 人員任免管理 ? 人員考核系統(tǒng) 風險管控 ? 審計管理系統(tǒng) ? 投資管理系統(tǒng) ? 信息控制系統(tǒng) — 25 — 戰(zhàn)略管理的主要作用在于為集團整體發(fā)展戰(zhàn)略和下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃提供協(xié)調一致的機制， 是集團未來管控模式成熟、可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎 風險管控 未來投資整體戰(zhàn)略（規(guī)劃） 集團整體定位 集團發(fā)展目標 下屬公司戰(zhàn)略 （整體規(guī)劃） 下屬公司戰(zhàn)略 （整體規(guī)劃） 下屬公司戰(zhàn)略定位 下屬公司發(fā)展目標 下屬公司戰(zhàn)略定位 下屬公司發(fā)展目標 ?集團對下屬公司的戰(zhàn)略管理提供了集團與下屬公司之間相互協(xié)調和信息溝通的框架； ?未來投資通過戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程，實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略和下屬公司戰(zhàn)略的協(xié)調一致。 中期 遠期 戰(zhàn)略管控 財務管控 人力資源管控 風險管控 項目論證 項目策劃 設計管理 成本及采購控制 工程施工管理 營銷及客戶管理 — 19 — 基于未來投資與未來置業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，未來置業(yè)對所屬項目部采取操作型管控，隨著公司多項目跨區(qū)域的發(fā)展也逐漸向戰(zhàn)略型、投資型管控發(fā)展 未來置業(yè)對項目部管控模式選擇基礎 未來投資 未來置