【正文】 m2） 配置標準 單方成本（元 /m2） 總費用（萬元） 代征地塊 52052 軟景 52052 主要植物：欒樹、香樟、銀杏、雪松、樸樹、合歡、金桂、垂絲海棠、紅葉石楠、小葉女貞、金邊黃楊，南天竹、草皮 200 1041 邊坡防噪 13000 軟景 13000 主要植物：水杉、香樟、銀杏、雪松、四季桂、夾竹桃、剛竹、火棘、金絲桃、八角金盤、麥冬、草皮 土方堆坡、鐵絲網(wǎng)、兩面加綠籬 270 351 私家花園 41700 軟景 41700 主要植物：香樟、樸樹、欒樹、香椿、廣玉蘭、銀杏、水杉、蜀檜柏、金桂、琵琶、紅葉石楠、樂昌含笑、深山含笑、楊梅、香柚、藤本薔薇、紫藤、金葉女貞、金邊黃楊、大葉黃楊、珊瑚、紫玉蘭、白玉蘭、南天竹、八角金盤、紫葉小檗、夏鵑、草皮 350 1460 小區(qū)景觀 50777 硬景 7617 主要植物：香樟、櫸樹、廣玉蘭、棕櫚、懸鈴木、國槐、銀杏、樸樹、瑯榆、香柚、蜀檜柏、桂花、垂絲海棠、紫薇、夏鵑、毛鵑、小葉女貞、金邊黃楊、紅花繼木、木槿、剛竹、草皮。41 項目公司管理定位與核心職能 在戰(zhàn)略管控＋關(guān)鍵價值鏈監(jiān)控模式下，項目單位作為業(yè)務(wù)實施責(zé)任主體，定位為利潤中心。財務(wù)管理中心核心職能：? 預(yù)算管理；? 財務(wù)分析；? 資金管理；? 稅務(wù)規(guī)劃；? 會計核算。 子公司核心能力 合作的對方均是國內(nèi)知名地產(chǎn)公司，專業(yè)能力和管理能力很強 39 海爾地產(chǎn)管控模式 操作管控不相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段專業(yè)、管理能力強專業(yè)、管理能力弱多項目大規(guī)模小項目小規(guī)模區(qū)域內(nèi)區(qū)域外專業(yè) 、多樣化穩(wěn)健、 快速規(guī)模產(chǎn)業(yè)相關(guān)性組織發(fā)展階段合作方均是國內(nèi)知名地產(chǎn)企業(yè)子公司核心能力項目規(guī)模地域位置組織戰(zhàn)略備注價值鏈管控戰(zhàn)略管控財務(wù)管控選擇因素 操作管控不相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段專業(yè)、管理能力強專業(yè)、管理能力弱多項目大規(guī)模小項目小規(guī)模區(qū)域內(nèi)區(qū)域外專業(yè) 、多樣化穩(wěn)健、 快速規(guī)模產(chǎn)業(yè)相關(guān)性組織發(fā)展階段合作方均是國內(nèi)知名地產(chǎn)企業(yè)子公司核心能力項目規(guī)模地域位置組織戰(zhàn)略價值鏈管控戰(zhàn)略管控財務(wù)管控選擇因素綜合分析公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段以及合作項目規(guī)模、地理位置和核心能力的狀況，現(xiàn)階段適宜 采用的管控模式為 ：戰(zhàn)略實施型＝戰(zhàn)略管控＋關(guān)鍵價值鏈監(jiān)控模式。 34 35 房地產(chǎn)企業(yè)組織管控常用的四種方式 1. 直接操作并決策（如：項目論證、定位策劃、部分設(shè)計、戰(zhàn)略采購） 2. 過程關(guān)鍵點決策（如：設(shè)計評審、營銷價格評審） 3. 監(jiān)控 — 主動監(jiān)控和預(yù)警（如：動態(tài)成本、客戶關(guān)系） — 通過獲得信息進行監(jiān)控（如：進度、質(zhì)量、成本信息的上報備案） — 事后的審核監(jiān)控（如：工程審計、財務(wù)審計、制度流程審核） 4. 支持服務(wù) 36 基于價值鏈匹配原則的管控方式 投資 策劃 土地 獲取 項目 策劃 建筑 設(shè)計 采購 管理 工程 管理 銷售 管理 售后 服務(wù) 物業(yè) 管理 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 強管控段：風(fēng)險和收益 決策 技術(shù)支持 中管控段：基于能力平衡 弱管控段：基于能力平衡 監(jiān)控段 技術(shù)支持 支持服務(wù) 管控方式 1）直接操作并決策 2）過程關(guān)鍵點決策 1）直接操作或者參與 2）過程關(guān)鍵點決策 3）主動監(jiān)控和預(yù)警 4）通過獲得信息進行監(jiān)控 5）事后的審核監(jiān)控 4）通過獲得信息進行監(jiān)控 5）事后的審核監(jiān)控 萬科 /中海 /龍湖的主要管控決策點矩陣 37 關(guān)鍵評審點 關(guān)鍵審批點 直接操作點 支持服務(wù)點 關(guān)鍵考核點 （萬科） （萬科 /中海 /龍湖） 項目 論證 項目 策劃 建筑 設(shè)計 招標 管理 工程 管理 銷售 管理 客戶 服務(wù) 物業(yè) 管理 策劃、項目運營 目標評審（萬科） 策劃、項目運營 目標評審（萬科） /方案 設(shè)計評審（萬科 /中海 /龍湖 ) 里程碑節(jié)點審批 （萬科 /中海 / 龍湖） （萬科 /中海 /龍湖 ) 戰(zhàn)略采購 （萬科 /中海 ) 設(shè)計工作 （萬科） （萬科 /中海 /龍湖） 例行檢查 （萬科 /中海） 風(fēng)險檢查 （萬科 /龍湖） （含價格） （中海 /龍湖） 及標準化研究 （萬科 /龍湖） 、 成本科目統(tǒng)一 （萬科 /中海） 合同管理 （萬科 /中海） 標準研究 （萬科 /中海 /龍湖） 標準 （萬科 /龍湖） 標準 （萬科 /龍湖） （萬科） 考核（萬科 /龍湖） （萬科 /中海） 排名（萬科 /龍湖） 排名（萬科） 排名（萬科） 管控體系設(shè)計 —— 基于六步法形成四個關(guān)鍵成果輸出 38 舉例：海爾地產(chǎn)管控模式選擇分析 現(xiàn)狀分析 戰(zhàn)略 公司的發(fā)展戰(zhàn)略 以住宅開發(fā)為主，大力推進一級開發(fā)和不動產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，實現(xiàn)倍速發(fā)展 產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性 單一產(chǎn)業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)。項目的風(fēng)險也較小、易于復(fù)制，也易于職能部門的專業(yè)化能力提升。 ? 在各專業(yè)工作環(huán)節(jié)還是以各專業(yè)職能部門為主。原風(fēng)險管理部的內(nèi)控職能并入財務(wù)與資金管理部。 能力 組織發(fā)展階段： 成熟期 /成長期 /創(chuàng)業(yè)期 發(fā)展初期總部需要更多集權(quán)管理，適宜操作管控；隨著企業(yè)的成熟發(fā)展，總部可適當(dāng)分權(quán)，適宜向價值鏈、戰(zhàn)略管控模式過渡。 快速發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇戰(zhàn)略管控型，反之選擇價值鏈管控型?？偛窟m當(dāng)放權(quán)。 項目論證階段 項目策劃階段 設(shè)計管理階段 項目立項 主體結(jié)構(gòu)開工 開盤銷售 入伙 竣工 銷售管理階段 入伙管理階段 拓展 營銷 設(shè)計 工程 組織項目論證 項目取得 初步產(chǎn)品定位 規(guī)劃要點 /規(guī)劃草案 項目定位 概念規(guī)劃設(shè)計 項目營銷總案 、 項目推廣方案策劃 、 銷售前準備（ 含前期客戶積累 ） 方案設(shè)計 擴初設(shè)計 施工圖設(shè)計 設(shè)計配合、 采購策劃、總包監(jiān)理招標、 地質(zhì)勘查、七通一平、施工準備及樁基等工程施工 主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件 工程施工至竣工驗收 銷售及入伙配合 工程施工配合 、 銷售配合及入伙配合 銷售事務(wù)管理 成本 前期成本估算 測算 設(shè)計階段成本控制及測算 、 形成控制性目標成本 、 確定合約框架 動態(tài)成本管理 、 工程實施階段的成本管理 結(jié)算 產(chǎn)品交付管理 入伙事務(wù)管理 客服 財務(wù) 用地規(guī)劃許可證 、 國有土地使用證 規(guī)劃許可證 、 開工許可證 （ 基礎(chǔ)提前施工報建 ） 辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證 產(chǎn)權(quán)初始登記 投資 評估 工程施工配合 物業(yè)方案策劃、設(shè)計配合、物業(yè)公司選聘 銷售配合 項目取得 工程管理階段 后評估 投資估算 資金籌劃 資金營運 工程條件評估 景觀 、 精裝專項設(shè)計 、 部品策劃 項目策劃會 方案評審會 采購階段 房地產(chǎn)開發(fā)的基本模型（ 7階段、 7專業(yè)、 53個關(guān)鍵活動 /節(jié)點） 13 房地產(chǎn)開發(fā)的基本模型所體現(xiàn)的思想 全專業(yè) — 房地產(chǎn)開發(fā)的兩個 7 （橫向 7階段，縱向 7專業(yè)） 全配合 — 房地產(chǎn)開發(fā)與內(nèi)外部協(xié)同 全過程 — 房地產(chǎn)開發(fā)與專業(yè)的 全過程管理 14 四種管控模式的介紹 ? 通常集團對下屬公司的控制方式按管控對象、集分權(quán)程度和業(yè)務(wù)的相關(guān)性，可以分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、價值鏈管控和操作管控四種。 管理 支持 11 什么是組織管控？ 管控什么？ 績效 (performance) — 績效管理體系 流程 (process) — 流程管理體系 人 (people) — 權(quán)責(zé)體系 三要素： 3P 12 說明及圖例： 一 、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為六個階段：項目論證、項目策劃、設(shè)計管理、工程施工管理、銷售管理和入伙管理。 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 卓越期 發(fā)展階段 手工作坊 粗放式 規(guī)范化 精細化 精益化 沒有體系 建立管理體系 完善管理體系 優(yōu)化管理體系 低成本高效率管理，實現(xiàn)管理高效性 基于目標和可衡量的管理實現(xiàn)管理有效性 按照流程管理實現(xiàn)管理的一致性，有序運作 按照經(jīng)驗和感覺管理，無序運作 6 標桿企業(yè)成功的啟發(fā) —— 核心優(yōu)勢 萬科 中海 龍湖 價值鏈 客戶細分 產(chǎn)品創(chuàng)新 — 前端 專業(yè)管控能力 （工程 /成本） — 中端 定位、研發(fā)、 服務(wù) — 前端、后端 管理 系統(tǒng)化 標準化 過程管理 精細化 精細化 過程管理 板塊化 精準化 復(fù)制 文化 有效協(xié)同 開放透明 高效執(zhí)行 結(jié)果導(dǎo)向 簡單直接 高效執(zhí)行 7 標桿企業(yè)持續(xù)成功的因素 1. 理念：聚焦客戶 2. 產(chǎn)品：卓越的產(chǎn)品（服務(wù)） 3. 管理：精細化的運營管控體系 4. 資源：卓越的人（團隊） 5. 文化：有效執(zhí)行力 團隊高于個人 系統(tǒng)高于經(jīng)驗 激勵高于良知 8 目錄 1. 常見管理問題及組織管理金字塔 2. 組織管控模式及 3P 3. 標桿企業(yè)組織管控模式介紹與啟示 4. 組織管控設(shè)計的原則、管控方法及管控設(shè)計