【文章內(nèi)容簡介】 素？P153~154()簡答：1）個人因素： a 智力因素 b 情緒的穩(wěn)定性 c 自信心 d 個性特點 e 人際關系 2）環(huán)境因素： a 群體氣氛 b 群體的競爭性 c 群體凝聚力 d 群體成員的共同性 e 群體目標 f 群體的規(guī)模6小道消息有三個特點：P160答：1）它不受管理層控制 2）大多數(shù)員工認為它比高級管理層通過正式溝通渠道解決問題更可信、更可靠 3）它在很大程度上有利于人們的自身利益 因此，小道消息具有過濾和反饋雙重機制，它使我們認識到哪些事情員工認為很重要。從管理的角度出發(fā)，可能更重要的是，對小道消息進行分析并預測其流向看來是可行的。6減少小道消息消極影響的建議？P161 簡答：1）分布進行重大決策的時間安排 2）公開解釋那些看起來不一致或隱秘的決策和行為 3）對目前的決策和未來的計劃，強調(diào)其積極一面的同時，也指出其不利的一面 4）公開討論事情可能的最差結局，這肯定比無言的猜測引起的焦慮程度低6有效溝通的障礙?P162~163（） 答：1）失真源 2）溝通焦慮 3）過濾 4）選擇性知覺 5）情緒 6）語言6有效的傾聽的技能？P164~166論 答：1）使用目光接觸 2）展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬? 3）避免分心的舉動或手勢 4）提問 5）復述 6）避免中間打斷說話者 7）不要多說 8）使聽者與說者的角色順利轉換70、群體決策的利與弊P166~167() 答：（一） 群體決策的優(yōu)點 群體決策和個體決策各有其優(yōu)勢，但都不是可以適用于任何環(huán)境的。1） 更完全的信息和知識2） 增加觀點的多樣性3） 提高了決策的可接受性4） 增加合法性（二） 群體決策的缺點 1） 浪費時間2） 從眾壓力3） 少數(shù)人控制4） 責任不清7群體思維：指這樣一些情況，在這些情況下，群體對于從眾的壓力使群體對下尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點得不出客觀的評價。P1687群體思維現(xiàn)象的幾種表現(xiàn)：P196 簡答：1)群體成員把他們所作出假設的任何反對意見合理化。 2）對于那些暫時懷疑群體共同觀點的人，或懷疑大家信奉的論據(jù)的人，群體成員就對他們施加直接壓力 3）那些持有懷疑或不同的看法的人，往往通過保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，來盡力避免與群體觀點不一致。 4）好像存在一種無疑議錯覺，如果某個人保持沉默，大家往往認為他表示贊成。7影響群體思維的因素？P170 （）答：1）凝聚力強的群體內(nèi)部討論較多，能夠帶來更多信息， 但這種群體是否不鼓勵群體成員提出反對意見，尚難確定； 2）如果群體領導公正無私，鼓勵群體成員提出自己的意見，群體成員會提出更多的解決問題的方法，并進行更多的討論； 3）群體領導在討論初期，應該避免表現(xiàn)出對某種方案的偏愛，因為這樣做會限制群體成員對這個問題提出批評性意見，使群體很可能把這種方案作為最終的選擇方案 4）群體與外界的隔離會使內(nèi)部可選擇和可評價的不同的方案減少。群體轉移：是指討論可選擇的方案進行決策的過程，群體成員傾向于夸大自己最初的立場和觀點，在某些情況下謹慎態(tài)度占上風，形成保守轉移，但在大多數(shù)情況下，容易向冒險轉移。7群體決策技術P171~173（） 答：1）腦力激蕩法 2）命名小組技術 3）德爾斐技術 4）電子會議7腦力激蕩法：也叫頭腦風暴法，意思是克服互動群體中產(chǎn)生的妨礙創(chuàng)造性方案形成的從眾壓力。P1717人際關系：我們把人們在共同活動過程中形成的彼此之間的關系叫做人際關系。P1757人際關系的作用：P176~177( ) 答：1）人際關系影響工作績效和員工的滿意度2）人際關系影響員工的身心健康3）人際關系影響員工的自我發(fā)展和自我完善7社會交換理論首先是由霍曼斯提出來的。P177（ 名）7人際反應物質：P178~179 （） 答：1）包容的需求 2）控制的需求 3）感情的需求80、影響人際吸引的因素？P180~186 簡 答：1）個人因素 2）交往因素8合作：指人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某個共同目標而進行的協(xié)同活動。P1908競爭：指與合作相對立的行為，人們?yōu)榱烁鞑幌嗤哪康亩M行的活動，或為了同一個目的，但在達到目的的過程中必然損害或犧牲對方的利益的行為。P1908影響合作與競爭的因素：P192~194 簡 答：1）動機 2）威脅 3）信息溝通 4）個性特征 5）組織文化8群體間互動：指發(fā)生在不同工作群體之間的相互影響和相互作用。P196（）8群體間互動行為主要表現(xiàn)為兩種方式：P196 ( 簡) 答：建設性和破壞性的?；蛘哒f，互動行為的結果具有積極和消極兩種情況。當群體之間呈合作狀況時，群體互動就表現(xiàn)為建設性的；當群體之間彼此面臨利益沖突時，就會產(chǎn)生破壞性的互動。8影響群體間互動的因素：P197~199 簡 答：1）相互依賴性 2）任務不確定性 3）時間與目標取向8管理群體間互動的方法：P200~202 答：1）規(guī)則與程序 2）層次等級 3）計劃 4）聯(lián)絡員角色 5）特別工作組 6）工作團隊 7）綜合部門 8沖突的定義：P203 （ 名） 答：1）沖突必須是雙方感知到的，是否存在沖突是一個知覺問題。2）沖突是意見的對立或不一致，以及有一定程度的相互作用。8功能正常與功能失調(diào)的沖突？P204 （ 簡） 答：相互作用的觀點并不是說所有的沖突都是好的。一些沖突支持群體的目標，并能提高群體的工作績效，它們是功能正常的、具有建設性的沖突。但也有一些沖突阻礙了群體的工作績效，它們是功能失調(diào)的、具有破壞性的沖突。90、沖突的過程：P205 （） 答：階段1：潛在對立或失調(diào) 前提條件：a 溝通 b 結構 c 個人因素階段2：認知和個性化 a 認識到的沖突 b 感覺到的沖突 階段3：行為意向 沖突處理意圖：a 競爭 b 協(xié)作 c 遷就 d 回避 c 折衷 階段4：行為 公開沖突：a 一方反應 b 對方反應階段5：結果 a 提高群體績效 b 降低群體績效9協(xié)作：指的是沖突雙方均希望滿足兩方利益，并尋求相互受益的結果。P2099處理沖突的策略 P216~217 答：1）運用競爭 2）運用合作 3）運用回避 4）運用遷就 5）運用折衷 9運用合作：P216~217 論 答：合作策略是比較開誠布公的策略，能夠使沖突雙方的利益都得到滿足。在下列條件上可以使用這種策略：1）當你發(fā)現(xiàn)兩個方面都十分重要并且不能進行妥協(xié)或折衷時 2）當你的目的是為了學習時 3）當你需要融合不同人的不同觀點時 4）當你需要把各方意見合并到一起而達到承諾時9運用回避：P217 （）論 答：嚴格地講，回避是一種消極的策略，既不合作也不競爭，對自己和他人的利益都缺乏興趣。適用于下列情況：1）當問題微不足道，或還有緊迫、更重要的問題需要解決時 2)當你認識到不可能滿足你的要求和關心時 3）當問題解決后帶來的潛在破壞性將超過它能獲得的利益時 4）當收集信息比立刻決策更重要時 5）當其他人能更有效地解決沖突時 6）當這一問題與其他問題無關或是其他問題的導火索時9運用遷就：P217 論 答：遷就策略主要是一種合作的傾向，以犧牲自己的利益為代價去滿足別人的利益 。在下列條件下遷就策略不失為一種有效的策略：1）當你發(fā)現(xiàn)自己是錯的，希望傾聽、學習一個更好的觀點，并能表現(xiàn)出自己的同情達理時 2）當該問題對別人比對你更重要，并可以滿足別人和維持企業(yè)時 3）為了對以后的事情建立社會信任時 4）當別人勝過你時，造成的損失最小時 5）當融洽與穩(wěn)定至關重要時 6）當你允許下屬從錯誤中得到學習從而發(fā)展時。9運用折衷P217 （） 答：合作和競爭都取一種中間狀態(tài)，尋找一種權宜的可接受的方法，在這一方法中，雙方都作出一定程度的讓步。適用于下列情況：1）當目標十分重要，但不值得采用更為自我肯定的作法造成潛在的破壞性時 2）當對手擁有同等的權力能為共同的目標作出承諾時 3）當為了對一個復雜問題達成暫時的和解時 4）當時間緊迫需要采取一個權宜之計時 5）它可以作為合作或競爭都不成功時的備用方案運用。9解決沖突的技術 P218 （ 論） 答：1）問題解決：沖突雙方直接會晤，通過坦率真誠的討論來明確問題并解決問題。2）目標升級：提出一個共同的目標，該目標不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達到的。 3）資源開發(fā)：如果沖突是由于資源缺乏造成的，那么對資源進行開發(fā)可以產(chǎn)生雙贏解決辦法。4）回避：逃避或抑制沖突5） 緩和：通過強調(diào)沖突雙方的共同利益減弱它們之間的差異性。6） 折衷：沖突雙方各自放棄一些有價值的東西7） 官方命令：管理層運用正式權威解決沖突，然后向卷入沖突的各方傳遞它的希望8） 改變?nèi)说囊蛩兀哼\用行為改變技術改變造成沖突的態(tài)度和行為9） 改變結構因素：通過工作再設計、工作調(diào)動、建立合作等方式改變正式的組織結構和沖突雙方的相互作用模式 9領導的概念：（）P223答：領導是影響和指引他人或組織在一定條件下實現(xiàn)其目標的行動過程。9領導者：是發(fā)揮主導影響力作用的人，包括個人或集體。P224100．正式領導：正式領導是指，領導者通過組織所賦予的職權來引導和影響所屬員工實現(xiàn)組織