我國物業(yè)管理分析(編輯修改稿)
2024-08-23 21:44 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 直接用中標(biāo)率和標(biāo)的額去量化其業(yè)績，但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，對市場拓展人員開發(fā)新客戶的能力，顧問項目經(jīng)理與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評價也很重要。選擇和確定什幺樣的績效指標(biāo)是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整。所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、設(shè)備技術(shù)指標(biāo)及客戶服務(wù)指標(biāo)等等，不同專業(yè)職能的管理線獨立管理著一套指標(biāo)，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結(jié)合等方面卻考慮不周；而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對不同的員工建立個性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。（3）績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差，常見的有：a）暈輪偏差：即以偏概全，“部分印象影響全體”；b）類己效應(yīng)：對跟自己的某一方面（種族、籍貫、性別、學(xué)歷、專業(yè)、母校、志趣、業(yè)余愛好等）相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；c）趨中效應(yīng)：硬套“兩頭小，中間大”的一般性規(guī)律，不從事實出發(fā)；或由于沒仔細(xì)考察下級的表現(xiàn)而不愿給出“最優(yōu)”與“最劣”的極端評語，干脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”；d）近因效應(yīng)：不久前發(fā)生的、時間較近的事件印象較深，認(rèn)為這便是具有代表性的典型事件或行為，當(dāng)作被評者的一般特征，較久遠(yuǎn)的事則忘記了或忽略了?？冃Ч芾碇贫戎械姆N種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響績效考核的信度與效度。企業(yè)在設(shè)計、實施人力資源績效管理時出現(xiàn)了各種問題所致，具體可以將諸多影響績效考核效果的原因歸納如下：a）不知道為什幺要考核；b）考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)；c）考核方式單一；d）員工對績效考核體系缺乏理解；e）考核過程形式化；f）考核結(jié)果無反饋；g）考核資源的浪費；h）錯誤地利用考核結(jié)果；i）考核方法選擇不當(dāng)；j）考核者心理、行為上的錯誤。、內(nèi)功修煉不夠。在許多企業(yè)里人力資源管理仍舊停留在人事管理的層面，人力資源經(jīng)理仍忙于一些具體性的事物處理，繼續(xù)充當(dāng)高級辦事員的角色，其權(quán)限和工作積極性受到了諸多的限制，使得他們威信不足，說服力不夠，在組織實施績效管理時力度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體系的實施上遇到了很大的障礙，處于尷尬的地位。同時，許多人力資源經(jīng)理對績效管理還缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識，對績效管理的整個流程缺乏全面了解，對于其實施方法更是知之甚少，而且也缺乏一些關(guān)于人力資源的基本概念、技能和方法。，各級管理者對績效管理有抵觸情緒。由于不能系統(tǒng)的看待績效管理，不能將績效融與管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導(dǎo)，只是認(rèn)為必要的時候才組織一些填表和考核業(yè)績的工作，造成績效管理流于形式，各級管理者對其有抵觸情緒?？冃Ч芾聿皇菫榱伺u和指責(zé)員工，而是為了幫助他們有效的解決問題。分析中可以看出，行業(yè)績效管理所處階段和所存在問題，不僅是要實現(xiàn)績效考核模式的轉(zhuǎn)變，更重要的是實現(xiàn)從單一的績效考核向系統(tǒng)的績效管理提升，建立起完善的、科學(xué)的績效管理體系。針對行業(yè)績效管理存在的問題，下面本文對績效管理的實施過程進行論述，進一步探討有效的績效管理的各個環(huán)節(jié)及其注意事項。四、完善物業(yè)管理行業(yè)績效管理的建議績效管理對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，績效管理的系統(tǒng)已成為戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)中不可缺少的管理工具和手段。在現(xiàn)實中，企業(yè)都在努力提高組織的過程績效，如提高質(zhì)量、降低成本、優(yōu)化流程等，但是卻沒有確認(rèn)真正具有核心競爭力的因素是什幺，也沒有把當(dāng)前的努力和績效衡量方法與戰(zhàn)略相銜接。一個企業(yè)要想獲得成功，不僅僅要保證過程績效的可靠性，而且要為組織戰(zhàn)略上的成功設(shè)計它的績效管理系統(tǒng)——建立一個旨在提高企業(yè)核心競爭力的績效管理系統(tǒng)。而物業(yè)管理企業(yè)的核心競爭力其實就是“人”，就是管理、技術(shù)、服務(wù)等各類專業(yè)人才。因此，績效管理是物業(yè)管理企業(yè)實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是提升物業(yè)管理行業(yè)整體服務(wù)水平的有力保障。下面就如何完善物業(yè)管理行業(yè)績效管理提出以下幾點建議。（一）加強對績效管理重要意義的認(rèn)識并進行績效管理導(dǎo)入的培訓(xùn)企業(yè)首先必須加強對“高層管理人員”、“人力資源部”、“業(yè)務(wù)部門”、“一線員工”各層次的績效管理方面的培訓(xùn)，讓大家都認(rèn)識到績效管理的重要意義，掌握績效管理的基本思想與技能；高層管理人員必須轉(zhuǎn)變對“績效管理”的看法，應(yīng)該認(rèn)識到績效管理在公司戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重要作用，多與人力資源部、業(yè)務(wù)部門溝通，讓績效管理與戰(zhàn)略結(jié)合成為可能；人力資源部在設(shè)計績效管理體系的時候，必須讓“高層管理者”、“業(yè)務(wù)部門的中層管理者”，甚至“一線員工”都參與進來，這樣才能保證設(shè)計出來的績效管理體系符合企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，同時要考慮各個環(huán)節(jié)之間的配合，以構(gòu)成一個有機的整體；業(yè)務(wù)部門的中層管理者也有必要改變觀念，要認(rèn)識到“績效管理”是企業(yè)為業(yè)務(wù)部門設(shè)計出來幫助業(yè)務(wù)部門提升業(yè)績的管理利器，而不是人力資源部“拿來對業(yè)務(wù)部門進行管理”的工具，業(yè)務(wù)部門的管理人員應(yīng)該主動去推動績效管理的實施，以提升部門業(yè)績。增進員工和主管人員對績效管理的了解和理解，消除各種誤解和抵觸情緒。員工和主管人員對于績效管理往往都會有一定的認(rèn)識上的偏差，如果不消除這些偏差，將會給績效管理的實施帶來很大隱患。當(dāng)實施了績效管理之后再做糾正，會帶來很大消極影響。掌握績效管理的操作技能，保證績效管理的有效性。績效管理有許多操作技能，例如如何設(shè)定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、如何評分、如何進行績效溝通等，如果實施績效管理的人不能掌握這些技能，就很難保證他們正確地運用績效管理這個管理工具，績效管理的目的就無法達到。這些技能當(dāng)中，有些是需要主管人員掌握的，有些是主管人員和員工都應(yīng)該掌握的。（二）建立有效封閉的績效管理系統(tǒng)封閉的環(huán)，是管理可靠性的組織保障系統(tǒng)。例如PDCA戴明環(huán)是封閉的循環(huán)，作為目前物業(yè)管理行業(yè)積極導(dǎo)入的ISO9001體系認(rèn)證也是個封閉的環(huán)。其實，ISO9001體系連同當(dāng)前最流行的六西格碼管理體系也都可以視作是績效管理體系中的績效改進工具。從績效管理的流程上看，績效管理本質(zhì)上也是個封閉的循環(huán)。1．明確績效管理處于的發(fā)展階段通常，可以將績效管理體系的發(fā)展分為三個階段，依次是以控制為導(dǎo)向的、以發(fā)展為導(dǎo)向的和以經(jīng)營為導(dǎo)向的。當(dāng)更高階段、也即更成熟
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