【文章內(nèi)容簡介】 。(2)缺乏對公有制的正確認(rèn)識從而放棄了激勵。長期以來,在經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的導(dǎo)向下,人們普遍認(rèn)為,在社會主義公有制條件下,員工既是生產(chǎn)資料的所有者又是生產(chǎn)勞動者,兩位一體,兩相結(jié)合,員工既為自己勞動又為社會勞動,因而必然煥發(fā)出高度的勞動熱情,對勞動產(chǎn)生興趣,具有很高的勞動積極性,因而認(rèn)為不需要運(yùn)用激勵手段來激發(fā)勞動者的潛能,調(diào)動他們的積極性,在企業(yè)中實(shí)行低工資制。其次,與上一種認(rèn)識相聯(lián)系,人們普遍認(rèn)為在公有制中,員工是企業(yè)的當(dāng)然主人,既然當(dāng)家作主,主人必然會自然勞動、自覺勞動,具有很高的勞動熱情和積極性,這樣也不需運(yùn)用激勵手段來激發(fā)人的潛能,使人盡其才,人盡其責(zé),人盡其心。因而在企業(yè)中,既不承認(rèn)勞動交換關(guān)系又不承認(rèn)酬勞交換關(guān)系。管理一旦用獎金等經(jīng)濟(jì)激勵手段來發(fā)揮員工的勞動積極性,就被說成是“收買主人”,籠絡(luò)人心。這是大多數(shù)國企人才激勵方面存在的錯誤觀念,也是國企改革難以取得巨大成就的一大障礙。(3)缺乏正確的人才觀從而忽視了激勵。一些企業(yè)對人才的觀念還停留在“資本雇傭人才”階段,認(rèn)為只要給你錢,你就要好好干。于是一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把自己看作是一個高高在上的統(tǒng)治者,只會對員工下命令、定指標(biāo)。不會激勵員工,發(fā)揮員工的積極性。員工干得出色,認(rèn)為那是他應(yīng)該做的,我給了工資。員工若做得不盡如意,不考慮具體的情況就大發(fā)雷霆。這種只有懲罰沒有鼓勵的措施必然會導(dǎo)致員工心理失衡,嚴(yán)重挫傷員工的積極性,于是有能力的離開該企業(yè),另覓他途。激勵與需求是密切相關(guān)的,激勵是以人的內(nèi)部需求為依據(jù),并以需求的滿足來驅(qū)動個體完成某種行為的過程。由此可看出個人的需求是有效激勵的前提,是員工努力工作的源泉。從而需求就成為了我們研究激勵工作的出發(fā)點(diǎn),分析問題的窗口,討論激發(fā)員工積極性的策略措施就必須考慮員工的需求。所以作為管理者只有深刻理解,把握員工的需求,才能使激勵員工的工作走上正軌,才有可能激發(fā)出員工努力工作的熱情。但在我國的企業(yè)管理實(shí)踐中由于大多領(lǐng)導(dǎo)者缺乏對員工需求的了解而導(dǎo)致我國激勵工作在以后的行動上出現(xiàn)了許多問題,從而導(dǎo)致激勵的效果不明顯甚至沒有?！F(xiàn)行激勵機(jī)制存在許多問題由于缺乏對員工需求的充分了解,導(dǎo)致激勵工作的實(shí)踐——激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)運(yùn)行存在或多或少的缺陷和問題。激勵機(jī)制由“激勵”與“機(jī)制”兩個詞組成,前面我們已經(jīng)講過激勵的定義了,而機(jī)制原指機(jī)器的構(gòu)造和工作原理。這里我們所說的“機(jī)制”是指系統(tǒng)內(nèi)各個子系統(tǒng)、各要素之間的相互作用、相互關(guān)系、相互制約的形式和運(yùn)動定理,以及內(nèi)在本質(zhì)的工作方式。由此可見,激勵機(jī)制就是在組織系統(tǒng)中,激勵主體和客體之間通過激勵因素相互作用的方式。激勵機(jī)制理論就是以制度化為基礎(chǔ),以人為中心的人力資源管理理論。所以激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo),根據(jù)成員的需求,制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范(如用工、考評、獎懲等)和分配制度,以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置,達(dá)到組織利益和個人利益的一致。從我國的情況來看有許多企業(yè)雖已認(rèn)識到了激勵的重要性,建立了一套所謂的激勵機(jī)制,但由于對激勵的認(rèn)識不夠且缺乏對員工需求的了解,故其激勵機(jī)制中還存在許多問題,表現(xiàn)在:(1)不夠系統(tǒng)。激勵機(jī)制是人事制度、分配制度、考評制度、獎懲辦法、思想政治工作等多方面的綜合管理工作。從實(shí)踐得知,無論制定哪一種辦法都無法包羅萬象,長期、全面的發(fā)揮作用,必須是多種方式或辦法相互作用、相互促進(jìn)、相互補(bǔ)充。但不少企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵機(jī)制時缺乏系統(tǒng)的考慮,只考慮改革分配制度而且改革也不徹底,因而不能完全激發(fā)員工的積極性。(2)缺乏科學(xué)性。主要表現(xiàn)在:①沒有建立清晰明確的符合企業(yè)發(fā)展水平和實(shí)際情況的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn),職工的工作效果無法衡量,難以實(shí)現(xiàn)獎的心安、罰的心服。②激勵措施不適度。對激勵措施的可行性效果沒有進(jìn)行分析就實(shí)施了。有的脫離實(shí)際,有的自相矛盾,執(zhí)行都困難,更不要說發(fā)揮激勵作用了。③操作性不強(qiáng)。沒有結(jié)合企業(yè)實(shí)際落實(shí)責(zé)任,措施和獎罰的程序。(3)穩(wěn)定性差。企業(yè)在不斷發(fā)展,形勢在不斷變化,激勵措施也不可能永恒不變。但作為企業(yè)的制度必須經(jīng)得起實(shí)踐和時間的考驗(yàn),要保持較長時間的穩(wěn)定性和連續(xù)性。有的企業(yè)中的激勵機(jī)制的建立和執(zhí)行在相當(dāng)程度上簡單的成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的指揮棒,隨意變化性較嚴(yán)重。三、運(yùn)用激勵理論解決目前我國企業(yè)激勵工作失效問題的對策由以上的分析我們知道,當(dāng)前我國企業(yè)激勵工作失效主要原因在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏激勵意識及欠缺對員工需求的了解從而導(dǎo)致激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)不合理、不完善,要完善和健全激勵機(jī)制,當(dāng)務(wù)之急是提高管理人員的整體素質(zhì),從理論及理論與實(shí)踐的結(jié)合上建立一種科學(xué)有效的激勵機(jī)制。為此,筆者提出從以下建議和對策:,使其轉(zhuǎn)變思想觀念以前面的分析我們得知,錯誤或模糊的激勵意識和觀念幾乎使我們企業(yè)管理者忽視、放棄了激勵這一重要的管理武器。而今,要建立和完善現(xiàn)行企業(yè)制度,實(shí)行現(xiàn)代管理,根本上必須從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者著手,他是企業(yè)的帶頭人,是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的決策者、組織者和指揮者,也是企業(yè)員工的教育者和引導(dǎo)者。從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)著手必須先讓其從思想上、意識上擺脫這些陳舊、落后東西的束縛,大膽更新管理理念、推行激勵管理。這主要依賴于企業(yè)培訓(xùn)及其自身的修煉。通過培訓(xùn),使其更新觀念,確立與當(dāng)今時代相適應(yīng)的人才觀念和激勵意識,這就要求領(lǐng)導(dǎo)者:(1)在心理上排除自己是“官”的思想,樹立領(lǐng)導(dǎo)者的民主作風(fēng),實(shí)行民主政策、民主管理與民主監(jiān)督。馬斯洛的需求層次論告訴我們:人都有尊重的需求,都希望能得到他人認(rèn)可與尊重即希望別人按他們的實(shí)際形象來接受他們,并認(rèn)為其有能力,能勝任工作。當(dāng)他們得到這些時,能使其對自己的價值滿足而充滿信心否則就會使其感到沮喪失去工作的積極性。(2)在行動上,特別是在對待員工的業(yè)績上,要根據(jù)實(shí)際情況做出恰當(dāng)?shù)脑u價。由期望理論可得出,在激勵員工方面要正確處理努力——績效關(guān)系,績效——獎酬關(guān)系。人們總是通過一定的努力來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)(績效),在達(dá)到這一目標(biāo)后,又總是希望得到與之相應(yīng)的報(bào)酬和獎酬。故,領(lǐng)導(dǎo)者在評價員工績效時,一定要合理而公正,企業(yè)所定的目標(biāo)如沒達(dá)到但員工努力了、付出了,也要給予其一定的表揚(yáng)與鼓勵甚至獎酬。如果達(dá)到了,則一定要給予其相應(yīng)的報(bào)酬,因?yàn)殡p因素理論告訴我們工作績效得到認(rèn)可,也是保持員工積極性的一個重要因素。激勵的成因在于人們需求的存在。離開了需求來談激勵,即使是再好的想法、再有創(chuàng)建的建議、再完善的激勵措施都是無法實(shí)現(xiàn)的空中樓閣。馬斯洛的需求層次論提醒我們,人的需求是有層次的、多樣的、動態(tài)的和潛在的,這就決定了我們在制定激勵措施之前必須及時準(zhǔn)確而充分的了解并分析員工的需求,抓住主要的、合理的需求作為企業(yè)激勵措施制定的依據(jù)。這樣才能有的放矢,起到良好的效果。了解員工的需求,少不了與員工的溝通。溝通屬于保健因素,保健因素雖沒有激勵功能,但可維持員工的積極性。美國心理學(xué)家萊維特指出:溝通是影響行為的工具也是改變行為的有效途徑,及時的相互溝通有利于人與人之間傳達(dá)思想,交換思維,取得信任、理解、支持和幫助。溝通的渠道有兩種。正式溝通和非正式溝通。正式溝通是由組織建立起來的渠道。其信息溝通的方向可分為上行交流,下行交流和平行交流。下行信息主要是由員工用以進(jìn)行工作所必須的信息所組成,如政策、常規(guī)、命令和要求等,這些信息由上至下傳遞到管理部門的各個適當(dāng)?shù)膶哟?。下行信息是指?bào)告、請求、意見和抱怨。平行信息是指組織內(nèi)部平行管理層各部門之間,各職能單位或人員之間的信息交流。對以上三種正式渠道的使用,一般都有嚴(yán)格的規(guī)定:為進(jìn)行有效的溝通,這些渠道必須暢通無阻。但在目前我國企業(yè)要做到“暢通無阻”似乎不可能達(dá)到,因?yàn)槟壳拔覈蕴幱谛屡f經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)換過程中,企業(yè)在經(jīng)營管理方面仍受舊的管理模式的影響,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大部分還是傳統(tǒng)的縱向金字塔式的——直線職能制和事業(yè)部制。由于這種組織結(jié)構(gòu)等級分明、層次過多,必然導(dǎo)致企業(yè)官僚主義,“長官意志”,所以即使溝通,管理者也是“高高在上”,“俯首”去聽取員工的要求與意見,這樣溝通的目的也就不可能達(dá)到了,員工的需求(意見和要求)也必