【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 。(2)缺乏對(duì)公有制的正確認(rèn)識(shí)從而放棄了激勵(lì)。長(zhǎng)期以來(lái),在經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的導(dǎo)向下,人們普遍認(rèn)為,在社會(huì)主義公有制條件下,員工既是生產(chǎn)資料的所有者又是生產(chǎn)勞動(dòng)者,兩位一體,兩相結(jié)合,員工既為自己勞動(dòng)又為社會(huì)勞動(dòng),因而必然煥發(fā)出高度的勞動(dòng)熱情,對(duì)勞動(dòng)產(chǎn)生興趣,具有很高的勞動(dòng)積極性,因而認(rèn)為不需要運(yùn)用激勵(lì)手段來(lái)激發(fā)勞動(dòng)者的潛能,調(diào)動(dòng)他們的積極性,在企業(yè)中實(shí)行低工資制。其次,與上一種認(rèn)識(shí)相聯(lián)系,人們普遍認(rèn)為在公有制中,員工是企業(yè)的當(dāng)然主人,既然當(dāng)家作主,主人必然會(huì)自然勞動(dòng)、自覺(jué)勞動(dòng),具有很高的勞動(dòng)熱情和積極性,這樣也不需運(yùn)用激勵(lì)手段來(lái)激發(fā)人的潛能,使人盡其才,人盡其責(zé),人盡其心。因而在企業(yè)中,既不承認(rèn)勞動(dòng)交換關(guān)系又不承認(rèn)酬勞交換關(guān)系。管理一旦用獎(jiǎng)金等經(jīng)濟(jì)激勵(lì)手段來(lái)發(fā)揮員工的勞動(dòng)積極性,就被說(shuō)成是“收買主人”,籠絡(luò)人心。這是大多數(shù)國(guó)企人才激勵(lì)方面存在的錯(cuò)誤觀念,也是國(guó)企改革難以取得巨大成就的一大障礙。(3)缺乏正確的人才觀從而忽視了激勵(lì)。一些企業(yè)對(duì)人才的觀念還停留在“資本雇傭人才”階段,認(rèn)為只要給你錢,你就要好好干。于是一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把自己看作是一個(gè)高高在上的統(tǒng)治者,只會(huì)對(duì)員工下命令、定指標(biāo)。不會(huì)激勵(lì)員工,發(fā)揮員工的積極性。員工干得出色,認(rèn)為那是他應(yīng)該做的,我給了工資。員工若做得不盡如意,不考慮具體的情況就大發(fā)雷霆。這種只有懲罰沒(méi)有鼓勵(lì)的措施必然會(huì)導(dǎo)致員工心理失衡,嚴(yán)重挫傷員工的積極性,于是有能力的離開(kāi)該企業(yè),另覓他途。激勵(lì)與需求是密切相關(guān)的,激勵(lì)是以人的內(nèi)部需求為依據(jù),并以需求的滿足來(lái)驅(qū)動(dòng)個(gè)體完成某種行為的過(guò)程。由此可看出個(gè)人的需求是有效激勵(lì)的前提,是員工努力工作的源泉。從而需求就成為了我們研究激勵(lì)工作的出發(fā)點(diǎn),分析問(wèn)題的窗口,討論激發(fā)員工積極性的策略措施就必須考慮員工的需求。所以作為管理者只有深刻理解,把握員工的需求,才能使激勵(lì)員工的工作走上正軌,才有可能激發(fā)出員工努力工作的熱情。但在我國(guó)的企業(yè)管理實(shí)踐中由于大多領(lǐng)導(dǎo)者缺乏對(duì)員工需求的了解而導(dǎo)致我國(guó)激勵(lì)工作在以后的行動(dòng)上出現(xiàn)了許多問(wèn)題,從而導(dǎo)致激勵(lì)的效果不明顯甚至沒(méi)有。——現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制存在許多問(wèn)題由于缺乏對(duì)員工需求的充分了解,導(dǎo)致激勵(lì)工作的實(shí)踐——激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)運(yùn)行存在或多或少的缺陷和問(wèn)題。激勵(lì)機(jī)制由“激勵(lì)”與“機(jī)制”兩個(gè)詞組成,前面我們已經(jīng)講過(guò)激勵(lì)的定義了,而機(jī)制原指機(jī)器的構(gòu)造和工作原理。這里我們所說(shuō)的“機(jī)制”是指系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)子系統(tǒng)、各要素之間的相互作用、相互關(guān)系、相互制約的形式和運(yùn)動(dòng)定理,以及內(nèi)在本質(zhì)的工作方式。由此可見(jiàn),激勵(lì)機(jī)制就是在組織系統(tǒng)中,激勵(lì)主體和客體之間通過(guò)激勵(lì)因素相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制理論就是以制度化為基礎(chǔ),以人為中心的人力資源管理理論。所以激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo),根據(jù)成員的需求,制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范(如用工、考評(píng)、獎(jiǎng)懲等)和分配制度,以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置,達(dá)到組織利益和個(gè)人利益的一致。從我國(guó)的情況來(lái)看有許多企業(yè)雖已認(rèn)識(shí)到了激勵(lì)的重要性,建立了一套所謂的激勵(lì)機(jī)制,但由于對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)不夠且缺乏對(duì)員工需求的了解,故其激勵(lì)機(jī)制中還存在許多問(wèn)題,表現(xiàn)在:(1)不夠系統(tǒng)。激勵(lì)機(jī)制是人事制度、分配制度、考評(píng)制度、獎(jiǎng)懲辦法、思想政治工作等多方面的綜合管理工作。從實(shí)踐得知,無(wú)論制定哪一種辦法都無(wú)法包羅萬(wàn)象,長(zhǎng)期、全面的發(fā)揮作用,必須是多種方式或辦法相互作用、相互促進(jìn)、相互補(bǔ)充。但不少企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)缺乏系統(tǒng)的考慮,只考慮改革分配制度而且改革也不徹底,因而不能完全激發(fā)員工的積極性。(2)缺乏科學(xué)性。主要表現(xiàn)在:①?zèng)]有建立清晰明確的符合企業(yè)發(fā)展水平和實(shí)際情況的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),職工的工作效果無(wú)法衡量,難以實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)的心安、罰的心服。②激勵(lì)措施不適度。對(duì)激勵(lì)措施的可行性效果沒(méi)有進(jìn)行分析就實(shí)施了。有的脫離實(shí)際,有的自相矛盾,執(zhí)行都困難,更不要說(shuō)發(fā)揮激勵(lì)作用了。③操作性不強(qiáng)。沒(méi)有結(jié)合企業(yè)實(shí)際落實(shí)責(zé)任,措施和獎(jiǎng)罰的程序。(3)穩(wěn)定性差。企業(yè)在不斷發(fā)展,形勢(shì)在不斷變化,激勵(lì)措施也不可能永恒不變。但作為企業(yè)的制度必須經(jīng)得起實(shí)踐和時(shí)間的考驗(yàn),要保持較長(zhǎng)時(shí)間的穩(wěn)定性和連續(xù)性。有的企業(yè)中的激勵(lì)機(jī)制的建立和執(zhí)行在相當(dāng)程度上簡(jiǎn)單的成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的指揮棒,隨意變化性較嚴(yán)重。三、運(yùn)用激勵(lì)理論解決目前我國(guó)企業(yè)激勵(lì)工作失效問(wèn)題的對(duì)策由以上的分析我們知道,當(dāng)前我國(guó)企業(yè)激勵(lì)工作失效主要原因在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏激勵(lì)意識(shí)及欠缺對(duì)員工需求的了解從而導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)不合理、不完善,要完善和健全激勵(lì)機(jī)制,當(dāng)務(wù)之急是提高管理人員的整體素質(zhì),從理論及理論與實(shí)踐的結(jié)合上建立一種科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制。為此,筆者提出從以下建議和對(duì)策:,使其轉(zhuǎn)變思想觀念以前面的分析我們得知,錯(cuò)誤或模糊的激勵(lì)意識(shí)和觀念幾乎使我們企業(yè)管理者忽視、放棄了激勵(lì)這一重要的管理武器。而今,要建立和完善現(xiàn)行企業(yè)制度,實(shí)行現(xiàn)代管理,根本上必須從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者著手,他是企業(yè)的帶頭人,是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策者、組織者和指揮者,也是企業(yè)員工的教育者和引導(dǎo)者。從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)著手必須先讓其從思想上、意識(shí)上擺脫這些陳舊、落后東西的束縛,大膽更新管理理念、推行激勵(lì)管理。這主要依賴于企業(yè)培訓(xùn)及其自身的修煉。通過(guò)培訓(xùn),使其更新觀念,確立與當(dāng)今時(shí)代相適應(yīng)的人才觀念和激勵(lì)意識(shí),這就要求領(lǐng)導(dǎo)者:(1)在心理上排除自己是“官”的思想,樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)者的民主作風(fēng),實(shí)行民主政策、民主管理與民主監(jiān)督。馬斯洛的需求層次論告訴我們:人都有尊重的需求,都希望能得到他人認(rèn)可與尊重即希望別人按他們的實(shí)際形象來(lái)接受他們,并認(rèn)為其有能力,能勝任工作。當(dāng)他們得到這些時(shí),能使其對(duì)自己的價(jià)值滿足而充滿信心否則就會(huì)使其感到沮喪失去工作的積極性。(2)在行動(dòng)上,特別是在對(duì)待員工的業(yè)績(jī)上,要根據(jù)實(shí)際情況做出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。由期望理論可得出,在激勵(lì)員工方面要正確處理努力——績(jī)效關(guān)系,績(jī)效——獎(jiǎng)酬關(guān)系。人們總是通過(guò)一定的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)(績(jī)效),在達(dá)到這一目標(biāo)后,又總是希望得到與之相應(yīng)的報(bào)酬和獎(jiǎng)酬。故,領(lǐng)導(dǎo)者在評(píng)價(jià)員工績(jī)效時(shí),一定要合理而公正,企業(yè)所定的目標(biāo)如沒(méi)達(dá)到但員工努力了、付出了,也要給予其一定的表?yè)P(yáng)與鼓勵(lì)甚至獎(jiǎng)酬。如果達(dá)到了,則一定要給予其相應(yīng)的報(bào)酬,因?yàn)殡p因素理論告訴我們工作績(jī)效得到認(rèn)可,也是保持員工積極性的一個(gè)重要因素。激勵(lì)的成因在于人們需求的存在。離開(kāi)了需求來(lái)談激勵(lì),即使是再好的想法、再有創(chuàng)建的建議、再完善的激勵(lì)措施都是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的空中樓閣。馬斯洛的需求層次論提醒我們,人的需求是有層次的、多樣的、動(dòng)態(tài)的和潛在的,這就決定了我們?cè)谥贫?lì)措施之前必須及時(shí)準(zhǔn)確而充分的了解并分析員工的需求,抓住主要的、合理的需求作為企業(yè)激勵(lì)措施制定的依據(jù)。這樣才能有的放矢,起到良好的效果。了解員工的需求,少不了與員工的溝通。溝通屬于保健因素,保健因素雖沒(méi)有激勵(lì)功能,但可維持員工的積極性。美國(guó)心理學(xué)家萊維特指出:溝通是影響行為的工具也是改變行為的有效途徑,及時(shí)的相互溝通有利于人與人之間傳達(dá)思想,交換思維,取得信任、理解、支持和幫助。溝通的渠道有兩種。正式溝通和非正式溝通。正式溝通是由組織建立起來(lái)的渠道。其信息溝通的方向可分為上行交流,下行交流和平行交流。下行信息主要是由員工用以進(jìn)行工作所必須的信息所組成,如政策、常規(guī)、命令和要求等,這些信息由上至下傳遞到管理部門的各個(gè)適當(dāng)?shù)膶哟?。下行信息是指?bào)告、請(qǐng)求、意見(jiàn)和抱怨。平行信息是指組織內(nèi)部平行管理層各部門之間,各職能單位或人員之間的信息交流。對(duì)以上三種正式渠道的使用,一般都有嚴(yán)格的規(guī)定:為進(jìn)行有效的溝通,這些渠道必須暢通無(wú)阻。但在目前我國(guó)企業(yè)要做到“暢通無(wú)阻”似乎不可能達(dá)到,因?yàn)槟壳拔覈?guó)仍處于新舊經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)換過(guò)程中,企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面仍受舊的管理模式的影響,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大部分還是傳統(tǒng)的縱向金字塔式的——直線職能制和事業(yè)部制。由于這種組織結(jié)構(gòu)等級(jí)分明、層次過(guò)多,必然導(dǎo)致企業(yè)官僚主義,“長(zhǎng)官意志”,所以即使溝通,管理者也是“高高在上”,“俯首”去聽(tīng)取員工的要求與意見(jiàn),這樣溝通的目的也就不可能達(dá)到了,員工的需求(意見(jiàn)和要求)也必